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Unternehmeredition 3/2015

Lesen Sie kostenlos das E-Magazin zum Thema "Balanceakt".

Anzeige Management renden Welt mitzuspielen. Komplexität muss in Modularität und Konfigurier- barkeit aufgelöst und soweit möglich auf die nachfolgende Wertschöpfungs- ebene beziehungsweise an den Kunden ausgelagert werden. Nur der Kunde selbst weiß schließlich, wie sein „Funk- tionscocktail“ aussehen muss, den er situationsspezifisch benötigt. Bilanz und Finanzierung im Wandel Mit dem zunehmenden Wandel des „Nutzens-on-Demand“ verändern sich auch die Bilanz und Cashflow- Strukturen. Abnehmende Investiti- onsvolumen, eine Verstetigung der Ausgaben für Serviceleistungen und Cashflows führen zu einer Verkürzung der Bilanz. Aber auch zu häufigeren kleineren Investitionen, zu weniger Umlaufvermögen und höheren Um- schlagshäufigkeiten. Finanzierungen werden immer weniger auf die Boni- tät des Unternehmens abstellen – sie werden sich zunehmend an der Wert- haltigkeit und Stetigkeit der Geschäfte beziehungsweise einzelner Geschäfts- vorfälle orientieren. Auch seitens der Finanzierer entstehen neue „digitale“ Geschäftsmodelle, denn: Alle Finan- zierungsprozesse sind hoch skalier- bar. Im Sinne einer Weiterentwicklung des Factorings können Forderungen nicht nur aufgekauft, sondern gebün- delt tranchiert und an Finanzmärk- ten platziert werden. Auf diese Wei- se können im Zweifel sogar künftige Cashflows zur Deckung heutiger Fi- nanzbedarfe herangezogen werden. Es kommt also deutlich schneller Geld in die Kasse, die Bilanz atmet automa- tisch mit dem veränderten Geschäfts- volumen – Geschäftsmodelle mit stati- schen Strukturen und langen Bilanzen werden künftig immer schwerer eine Finanzierung finden. Der CDO als Treiber der Digitalisierung Wie können diese unterschiedlichen Aspekte der Digitalisierung unterneh- mensspezifisch richtig vorausgedacht, in die richtige Schrittfolge gebracht und im richtigen Kontext gehalten wer- den? Die Bündelung dieser komplexen Fragen und Themen sollte künftig in einer Hand liegen: In der eines Chief Digital Officers (CDO). Er kann nach- denken und vordenken, intern die not- wendigen Ressourcen bündeln, Barrie- ren und Restriktionen erkennen und so dafür sorgen, dass der unternehmens- spezifisch beste Weg in eine digitale Zukunft beschritten wird. ■

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