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Unternehmeredition 3/2015 - Krisentreiber Digitalisierung?

Das A und O einer digitalen Strategie

| Unternehmeredition Restrukturierung 201564 Management Digitalisierung – Heimlicher Krisentreiber? Das Fundament aller digitalen Geschäftsmodelle ist der „echte“ Kundennutzen. Erklärtes Ziel: Den Kunden begeistern, den „Hotspot“ seiner Bedürfnisse treffen. Die kritische Frage dabei: Kann der Zugang zum Kunden von Dritten abgeschnitten, das Unternehmen aus dem Bedürfnis-Hotspot verdrängt werden? VON DR. VOLKHARD EMMRICH UND OLIVER VÖLLINGER Die Eindringlinge kommen also meist über wenig beachtete Neben- themen wie Distribution, Zahlungsver- kehr, spezielle Aspekte des Erlösmo- dells oder aber auch über die Bereiche Ersatzteile, Verbrauchsmaterial und Service. In der Wertschöpfung können die Angriffe etwa primär durch schnel- le und einfache Steuerungs-Apps kom- men. Sie können komplexe Steuerungs- systeme zuerst punktuell unterstützen, langfristig aber auch grundsätzlich überflüssig machen. Rückläufige Be- achtung beim Kunden ist meist der ers- te Hinweis darauf: Ein bisher Fremder stiftet besseren Kundennutzen – Pira- ten sind an Bord! Konvergenz und Skalierbarkeit Damit diese Fremden gar nicht erst an Bord kommen, sollte das Thema Kon- vergenz in den Mittelpunkt der Diskus- sion rücken. Damit ist nicht nur das Zusammenwachsen unterschiedlicher Technologien gemeint, sondern auch die qualitative Veränderung von Pro- zessen und Strukturen durch deren Vernetzung. Statische, hierarchisch auf- gebaute Strukturen und Entscheidungs- hierarchien müssen künftig durch fundierte Ad-hoc-Entscheidungen auf Basis von Echtzeitdaten und -informa- tionen ersetzt werden. Die Konvergenz ermöglicht damit eine größere Nutzen- qualität oder qualitativ gänzlich andere Angebote. Zum anderen gewinnt die Skalierbarkeit neue Bedeutung. Sie be- antwortet die Frage nach der Kostende- gression bei Volumensteigerung. Hinzu kommt: Viele Prozesse verursachen bei D er Ansatz, einen Anbieter aus dem Hotspot seines Kundenbe- darfsfeldes zu verjagen, ist sehr sportlich, jedoch eher selten und als „disruptive“ Wettbewerbsstrategie zu bezeichnen. Am häufigsten erfolgen die Angriffe auf historisch gewachse- ne Geschäftsmodelle – nicht frontal, sondern durch die Unterwanderung und die Übernahme von Teilprozessen. Branchenfremde suchen gezielt nach Skalierbarkeitsvorteilen, Zusatznutzen durch neue Informationen – also im- mer nach Dingen, die nicht nur an die vorliegende Struktur gebunden sind, sondern auch in anderer Umgebung besser und billiger funktionieren. richtigem Prozessdesign per se über- haupt keine Kosten – sie laufen auf vor- handenen Strukturen mit. Das A und O: Die interne Vernetzung Der Tod jeder wettbewerbswirksamen Digitalisierung ist „Silodenken“. Digita- le Lösungen und Produkte liegen dann zwar vor – jedoch als singuläre Inseln. Die Folge sind digitale Parallelwelten ohne nutzenstiftende Vernetzung. Die richtige unternehmensinterne Integ- ration von Datenströmen, Prozessen und dem physikalischen Materialfluss ist somit das A und O einer digitalen Strategie. Erst dann können die Infor- mationen aus einem digitalisierten Produkt- und Service-Portfolio wirk- lich genutzt und daraus zusätzlicher Kundennutzen generiert werden. Erst auf Basis dieser vertikalen Integration kann eine horizontale Vernetzung mit den Wertschöpfungspartnern erfolgen. An die Stelle bisher ineinandergreifen- der Zahnräder tritt künftig ein sich fortlaufend änderndes Puzzle, das in jedem Augenblick die nutzenorientiert sinnvollste Form annimmt. Komplexität nach außen verlagern Die situationsspezifische Befriedigung von Individualbedürfnissen gelingt nur bei ausgeprägter Konfigurierbarkeit der Leistungen und Produkte, modularen Funktionalitäten und bei schlanken, skalierbaren Prozessen. Schnittstellen- probleme, unzureichende Vernetzung, Datenwirrwarr und aus Vollholz „ge- schnitzte“ Produkte sind tödlich, wenn es darum geht, in einer sich digitalisie- ZU DEN PERSONEN Dr. Volkhard Emmrich ist Managing Partner der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH und verantwortet den Ge- schäftsbereich Restructuring & Finance. Oliver Völlinger ist Mitglied der Geschäftsleitung der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH und leitet dort das Competence Center Digitalisierung. www.wieselhuber.de

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