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Unternehmeredition 3/2015

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| Unternehmeredition Restrukturierung 201514 Titel Krisenmanagement Um das eigene Unternehmen für alle Eventualitäten zu rüsten, sollten Firmenchefs überlegen, wo sie finanzielle, strukturelle und personelle Maßnahmen ergreifen können. Zu unterschei- den ist dabei zwischen Konzepten, die sofort umgesetzt wer- den können, und solchen, die auf längere Sicht mehr Flexibilität bieten. Und dann gibt es noch die Programme für den Ernstfall. Sofortmaßnahmen Zu den Sofortmaßnahmen gehören alle Schritte und Program- me, die auf der Stelle umgesetzt werden können. Sie erzielen positive Effekte, ohne dass dabei tiefe Einschnitte vorgenom- men werden müssen oder im Unternehmen Unruhe entsteht. Prüfen Sie zum Beispiel, ob Sie mit Lieferanten Teillieferungen vereinbaren können. Das reduziert Lagerkosten. Können Sie Mengenrabatte erzielen, indem Sie sich Einkaufsgemeinschaf- ten anschließen? Lohnt sich der Wechsel des Energieanbieters? Denken Sie darüber nach, Ihre Lieferantenbasis zu verändern. Möglicherweise erzielen Sie günstigere Preise, wenn Sie Ange- bote von zwei oder drei Geschäftspartnern einholen. Prüfen Sie, ob angemietete Immobilien tatsächlich noch benötigt werden. Wenn nicht, kündigen Sie so schnell wie möglich die Verträge. Maßnahmen für mehr Flexibilität Viele Maßnahmen, die mehr Flexibilität und Handlungsspiel- raum bringen, gehen zulasten der Rendite. Dies sollten sich Unternehmer bewusst machen, bevor sie eine Entscheidung treffen. Zu diesen Maßnahmen gehört zum Beispiel die Instal- lierung flexibler Arbeitszeitmodelle. Wer Zeitarbeit einführt, bezahlt die Flexibilität zwar recht teuer, hat im Krisenfall aber Handlungsspielraum. Auch ein Check der aktuellen Finan- zierung zählt zu den Maßnahmen, die eine höhere Flexibilität verschaffen. So können Unternehmer prüfen, ob sie sich über Darlehen mit langer Zinsbindung oder Konsortialkredite die aktuell günstigen Zinsen sichern und einen finanziellen Puf- fer aufbauen. Wird er nicht benötigt, kostet dieser Spielraum unnötig, andererseits kann er im Notfall lebensrettend wirken. Prüfen Sie zudem Ihre aktuellen Umsätze: Welche Produkte er- zielen welche Deckungsbeiträge? Können Sie einzelne Artikel abstoßen? Wo können Sie sich stattdessen einfach zusätzliche Nischen erschließen? Welche Maschinen müssten Sie dafür um- rüsten? Werden Maschinen oder eigene Immobilien nicht mehr benötigt? Können sie verkauft werden? Können überflüssige Beteiligungen veräußert werden? Kommen Sale-and-Lease- Back-Modelle in Frage? Wie lassen sich Forderungs- und Liqui- ditätsmanagement verbessern? Maßnahmen für den Ernstfall Gerät das Unternehmen tatsächlich in eine finanzielle Schiefla- ge, sollten Sie Ihre Konzepte schnell aus der Schublade ziehen können. Jetzt müssen Sie Marketing- und Beratungskosten spa- ren, freiwillige Lohnnebenleistungen streichen und Reisekosten zurückfahren. Nun ist auch der Moment gekommen, um Zeitar- beiter zu entlassen und feste Mitarbeiter ihre Guthaben-Stun- den auf dem Arbeitszeitkonto aufzehren zu lassen. Heute handeln, um Krisen morgen zu vermeiden Wie bereiten Sie sich auf eine neuerliche Kri- se vor? Sprechen Sie mit uns auf Facebook. www.facebook.com/Unternehmeredition Ergebnis des gesamten Unternehmens ins Minus drückt. Die Spanne zwischen diesem Punkt und der Zielrendite des entsprechenden Geschäftsbereichs ist der Korridor, in dem sich das Unterneh- men bewegen kann. „Dabei stellt sich immer die Frage, ob ich bereit bin, auf etwas Rendite zu verzichten, um im Falle einer künftigen Krise flexibler reagieren zu können“, sagt Fischer. So kann ein Firmenchef etwa darüber nachdenken, ob er sei- ne aktuelle Rendite steigern möchte, indem er über Mindestabnahmemen- gen Rabatte bei seinen Lieferanten er- zielt. Oder ob er sich die Möglichkeit si- chern will, die Abnahmemenge im Falle von Auftragseinbrüchen flexibel zu reduzieren. „Zuweilen entstehen sol- che Zielkonflikte“, erläutert Fischer. Diese müsse jeder Unternehmer für sich entscheiden. Wichtig sei nur, dass er wisse, welche Wege zwischen Rendi- te und Elastizität er beschreiten kann (siehe Kasten). Ohne Szenarien ist dies schwierig. Murtfeldt-Prokurist Balla hat ein Szenario vor Kurzem gut durchgespielt – und dann gehandelt. „Wir haben einen 3-D-Drucker angeschafft“, berichtet er. „Das ist ein großer Markt, den wir noch nicht richtig einschätzen können“, er- klärt Balla. Zwar ließen sich präzise technische Kunststoffe, wie Murtfeldt sie herstellt, mit 3-D-Druckern bisher nicht produzieren. „Aber das könnte sich in Zukunft ja ändern“, sagt Balla. Für eine solche Zukunft möchte er ge- rüstet sein. Gut geimpft, damit sein Un- ternehmen auch jede eventuelle neue Krise gesund übersteht. ■ redaktion@unternehmeredition.de Quelle: © Roland Berger Strategy Consultants, eigene Recherchen

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