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ePaper created 2015-06-17, 16:30:55 | version 1.39.0
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57Restrukturierung 2015 Unternehmeredition | Finanzierung oder unbekannte Vereinbarungen mit Lieferanten nicht eingehalten werden. Das führt zu zusätzlichen Kosten und verminderter Wertschöpfung. Deshalb sollte das Schaffen von Transparenz im Einkauf immer Grundlage jeder Neu- ausrichtung (Procurement Transfor- mation) sein. Strategien festlegen Im nächsten Schritt sollten Führungs- kräfte die Materialgruppen unter- suchen sowie die dazugehörenden Bedarfe, Bedarfsträger und Beschaf- fungsmärkte genau betrachten, um mögliche Verbesserungen zu entde- cken. Weil diese häufig Verantwor- tungsbereiche von anderen Unterneh- mensfunktionen betreffen, sollte das Management hierbei ergebnisoffen vorgehen: Wenn der Einkauf innova- tionsfördernd arbeiten soll, muss er frühzeitig in Produktentwicklungspro- zesse eingebunden werden und mitent- scheiden können und nicht nur opera- tive Ziele umsetzen. Den Einkauf neu ausrichten Viele Unternehmen müssen neben der Ablauf- auch die Aufbauorganisa- tion des Einkaufs optimieren, wenn beispielsweise der Einkauf dezent- ral und ohne einheitenübergreifende Steuerung erfolgt, es an zentralen Informationssystemen mangelt oder Schlüsselrollen nicht besetzt sind. Führungskräfte, die diese oder ähn- liche Schwächen per Reorganisation beheben wollen, sollten bedenken: Außer Strukturen und Prozessen braucht der „neue Einkauf“ auch neue Rollen- und Aufgabenbeschreibungen. Diese müssen nachvollziehbare Qua- lifikationsanforderungen an die jewei- ligen Einkaufsmitarbeiter enthalten, denn sonst stehen nach dem Change nicht die richtigen Personalressourcen zur Verfügung – und die Veränderung scheitert. Geschäftsbeziehungen entwickeln und stärken Der letzte Schritt beinhaltet die syste- matische Verbesserung der Lieferan- tenbeziehungen. Insbesondere haben Systemlieferanten bei hoher Vorleis- tungsquote großen Einfluss auf die Wertschöpfungstiefe sowie das Unter- nehmensergebnis und folglich auf den Unternehmenswert. Der beste Weg zu besseren Ge- schäftsbeziehungen führt über den Austausch von Know-how und die Zu- sammenarbeit in Entwicklungs- oder ähnlichen Partnerschaften. Erstens erhöht beides das wechselseitige Verständnis, schafft Zugehörigkeits- gefühl und eröffnet meist zusätzliche Geschäftschancen. Zweitens tragen solche Maßnahmen oft dazu bei, Ein- kaufs- und Prozesskosten zu senken und Risiken zu verteilen. Neben der Beziehungspflege soll- te auf der Aufgabenliste der Manager unbedingt auch die Entwicklung eines strukturierten und systematisierten Risikomanagements für strategische Lieferantenbeziehungen stehen. Denn wer ein solches hat, kann sich Wett- bewerbsvorteile verschaffen, Schäden vermeiden und die Total Cost of Ow- nership verringern. Und auch das sind wertvolle Beiträge zur Unternehmens- wertsteigerung. FAZIT Ein gut geführter Einkauf kann in er- heblichem Maße zur Wertschöpfung im Unternehmen beitragen. Um diesen zu optimieren, bedarf es oftmals eines umfassenden Change-Prozesses zum Aufbau eines High-Performance-Ein- kaufs. Doch der Schritt rechnet sich: Wer die Procurement Transformation umsichtig, systematisch und vor allem mutig angeht, darf mit signifikanten Beiträgen zur Steigerung des Unter- nehmensergebnisses rechnen. ■ Viele Unterneh- men müssen neben der Ablauf- auch die Aufbau- organisation des Einkaufs optimieren.