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Unternehmeredition 5-2014

53Personal 2014 Unternehmeredition | Management Bei Portfolioentscheidungen von institutionellen Investoren wird auch die qualifizierte Besetzung des Aufsichtsgremiums hinterfragt. Wort melden. So wird bei Portfolioent- scheidungen von institutionellen Inves- toren auch die qualifizierte Besetzung des Aufsichtsgremiums hinterfragt. Daher sollten etwa die Wahlvorschlä- ge für den Aufsichtsrat den Aktionären möglichst schon vor der Hauptver- sammlung erläutert werden. Es sollte klar sein, wie der Auswahlprozess ab- gelaufen ist, wer gegebenenfalls von externer Seite in den Prozess involviert war und was den Aufsichtsrat letztlich bewogen hat, gerade diese Person(en) der Hauptversammlung zur Wahl in den Aufsichtsrat vorzuschlagen. Die Personalverantwortung des Auf- sichtsrats beinhaltet auch die regelmä- ßige Überprüfung, ob die Zusammen- setzung des Führungsgremiums mit der strategischen Ausrichtung des Unter- nehmens kompatibel ist. Allein schon hieraus können sich Notwendigkeiten für Veränderungen ergeben. In den Rahmen der Personalkompetenz des Aufsichtsrats gehören auch eine regel- mäßige Evaluierung der Performance der einzelnen Vorstandsmitglieder und des Gesamtgremiums sowie eine vor- ausschauende Nachfolgeplanung, um auch auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren zu können. Dies schließt eine regelmäßige Befassung mit internen und externen Kandidaten ein. HR-Expertise wünschenswert In vielen Aufsichtsräten, und das gilt selbst für DAX-Konzerne, ist die Hu- man-Resources (HR)-Expertise kaum vertreten. Es dominieren im Rahmen der Kompetenzfelder der Aufsichts- ratsmitglieder Strategie und Steuerung, Branchenkenntnisse, Finanzexpertise, Internationalität und Aufsichtsrats- erfahrung. Offensichtlich wird bei ei- ner erfolgreichen Führungskraft eine spezielle HR-Erfahrung quasi automa- tisch unterstellt. Daher gilt es bei der Zusammenstellung eines Aufsichtsrats kritisch zu hinterfragen, ob nicht doch eine Person mit diesem spezifischen Erfahrungshintergrund dem Aufsichts- rat angehören sollte. Insofern müssten auch die Aktionäre dieses Kriterium in ihre Fragen zu den Wahlvorschlägen für den Aufsichtsrat miteinbeziehen. Trefferquote verbessern Es gibt also gute Gründe, den Prozess der Suche und Auswahl qualifizierter Führungskräfte auf der Aufsichtsrats- ebene auf Vollständigkeit und Treff- genauigkeit regelmäßig zu überprüfen und erforderlichenfalls anzupassen. Die Einbeziehung unabhängiger Fach- leute kann diese Prozesse nachhaltig verbessern. Die Besetzung von Vor- standspositionen mit unterdurch- schnittlichen oder gar nicht geeigneten Personen führt zu erheblichen Belas- tungen für das Unternehmen mit ne- gativen Folgen für den Unternehmens- wert. Dabei geht es nicht nur um die unmittelbaren Folgen einer vorzeitigen Trennung und Neubesetzung, sondern auch um die häufig vielfach höheren Folgekosten. Aber auch der Imagescha- den für das betroffene Vorstandsmit- glied und der Renommee-Verlust des Aufsichtsrats sind nicht unerheblich, einschließlich eventueller Haftungs- fragen auch für den Aufsichtsrat. Ri- sikobewältigung und Risikokontrolle im Hinblick auf die Zusammensetzung und die Aktivitäten des Vorstands sind damit eine wesentliche Pflicht des Auf- sichtsrats. Sie erfordern eine konse- quente und disziplinierte Arbeit sowie eine adäquate zeitliche Befassung. Nur dadurch lässt sich letztlich auch die Trefferquote guter Vorstandsbesetzun- gen erhöhen. ■

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