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Unternehmeredition 5-2014

45Personal 2014 Unternehmeredition | Strategie und systematischer beginnen, als es im Allgemeinen der Fall ist. Im Klassenraum kommen wir hier in den Bereich des Aktions- bzw. Er- fahrungslernens („Experiential Lear- ning“). Das beginnt etwa damit, dass Fallstudien eingesetzt werden, die die Teilnehmenden bearbeiten und auf deren Lösung sie eine Rückmeldung erhalten. Noch ausgeprägter ist der Effekt bei (Outdoor-)Übungen, wie sie etwa im Leadership-Training häufig vorkommen, oder bei Unternehmens- planspielen. Sie bieten einerseits die Möglichkeit, die Komplexität stufen- weise anzuheben, und offenbaren an- dererseits die mit der Entscheidungs- findung und -umsetzung verbundene, soziale Dynamik. Doch wie man es auch dreht und wendet: Der individuelle Kontext, also das eigene Arbeitsumfeld, wird in sol- chen Übungsanlagen immer noch nicht ausreichend abgebildet. Ein Weg hierzu sind durch fachliches Coaching begleite- te Projekte, in denen das Gelernte umge- setzt wird. Dort kommt es nicht zuletzt zu einer Engführung der Aktivitäten und des Wissens mit der Werthaftigkeit und dem Nutzen, der dem Projektergebnis durch Vorgesetzte, Kollegen und Mitar- beitende beigemessen wird. Am Ende ist es die Integration von Erfahrungslernen und Transfer, die am besten wirkt. Der Aspekt der Werthaftigkeit Schließlich gilt es, die einer Kom- petenz innewohnende Vorstellung zu adressieren, etwas Wertvolles abliefern zu wollen. Auch hier gibt es Wechselwirkungen zum Wissen bzw. den Ressourcen sowie zu den Aktivitäten. Zentral ist, wie man die zu erfüllende Aufgabe wahrnimmt, d.h. wie man sich so für einen Leis- tungsauftrag sensibilisiert bzw. die- sen antizipiert. Das hat wiederum Rückwirkungen auf das, was man wissen sollte bzw. lernt, und auf das, was man an Aktivitäten entfaltet und auf Effizienz trimmt – einschließlich der Aktivitäten der Sensibilisierung selbst. Erstens wird damit die Verbin- dung zum Umfeld ein unabwendba- rer Teil der Kompetenzentwicklung. Entsprechende Sensibilisierung soll vermeiden, dass z.B. von quasi-kom- petenten Innovatoren elektronische Mausefallen hergestellt werden, die gar niemand haben will. Und zwei- tens kann damit an die gesellschaft- lichen Werte angeschlossen werden. Im Management wird Wertsteige- rung heute in aller Regel als Komplex von ökonomischer, ökologischer und sozialer Mehrung (sog. „Tripple Bot- tom Line“) verstanden, bzw. es ist von „Shared Value“ die Rede – also von Maßnahmen, die gleichzeitig eine soziale und/oder ökologische Verbes- serung bewirken und die Profitabilität der Firma steigern. Darüber hinaus lässt sich die gesellschaftliche Wert- orientierung durch stärkeren Einbezug und aktive Erörterung von ethischen Betrachtungsweisen fördern. Auch hier geht es natürlich am Ende darum, es „tun zu können“. Doch schon vorher sollte man sich angesichts ökologi- scher und sozialer Fehlentwicklungen wieder stärker erinnern, dass Pestaloz- zi bei „Herz“ vor allem auf sittsames Gebaren abstellte. ■ Wissen Aktivitäten Aufgabe ausprobieren, simulieren erfahren, kontextualisieren W ertbeitrag erkennen sich vergewissern sensibilisieren Wertschöpfung verbessern Wechselwirkung: Faktoren des Lernens Quelle: Universität St. Gallen

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