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Unternehmeredition 5-2014

47Personal 2014 Unternehmeredition | Management – vielleicht wenig überraschend – der Mensch. Mitarbeiter müssen dazu mo- tiviert werden, Veränderungen mitzu- tragen, neue Fertigkeiten zu erwerben und sich selbst weiterzuentwickeln, damit sich das Unternehmen insge- samt erneuern kann. Entgegen vieler Vorurteile lehnen Mitarbeiter Verän- derungsprozesse nicht grundsätzlich ab. Im Gegenteil: Studien zeigen, dass die Erfolgsrate von Change-Projekten auf erstaunliche 79 Prozent anwächst, wenn die Mitarbeiter von den notwen- digen Veränderungen überzeugt sind, sich als Teil davon verstehen und die Umsetzung selbst vorantreiben. Daher gilt: Neben den erforderlichen materi- ellen Ressourcen steht der Mitarbeiter mit seinen individuellen Eigenheiten wie Fähigkeiten, Wissen, Charakter, Einstellung und soziologischem Hinter- grund im absoluten Mittelpunkt jedes Veränderungsprozesses. Die Ressource Wissen im internen und externen Umfeld Neben den klassischen Produktions- faktoren Arbeit, Boden und Kapital muss „Wissen“ heute zwingend als neuer vierter Produktionsfaktor hinzu- gefügt werden. Zum einen ist Wissen in vielen Unternehmen (und hier haupt- sächlich in den Industrieländern) die Ressource, die zu mindestens 60 Pro- zent für die Gesamtwertschöpfung eines Unternehmens verantwortlich ist. Zum anderen ist Wissen in dem von Globalisierung, steigendem Kon- kurrenzdruck, zunehmenden Kunden- erwartungen, komplexer werdenden Produkten und kurzen Produktlebens- zyklen geprägten Wettbewerb ein wichtiger Erfolgsfaktor. Doch Informa- tion ist nicht gleich Wissen und Wis- sen ist nicht gleich relevantes Wissen. Eine entscheidende Aufgabe des Top- Managements in jedem Unternehmen ist die Beantwortung der folgenden Frage: Welches Wissen wird zu wel- chem Zeitpunkt relevant? Die Verfüg- barkeit der Ressource „Wissen“ und deren situationsgerechte Allokation ist mehr als Projektmanagement und ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Die richtige Einschätzung der verfüg- baren Wissenskapazität, des anwend- baren Methoden- und vorhandenen Erfahrungswissens besitzt dabei die höchste Relevanz. Dabei darf das ge- sammelte, firmeninterne Wissen nicht als voll umfänglich betrachtet werden. Die wenigsten Veränderungen können ausschließlich mit internen Ressour- cen bewältigt werden. Zu komplex sind die Themen und Herausforderungen, denen ein erfolgreiches Unternehmen begegnen muss. Der rechtzeitige Auf- bau eines Netzwerks von externen Sparringspartnern ist für jeden Ma- nager und Unternehmenslenker eine unerlässliche Wissensressource. Pro- blemstellungen und Projekte mit ein paar „Trusted Advisors“ besprechen zu können und Methoden- und Erfah- rungswissen zu erhalten, das an keine unternehmenspolitischen Ambitionen gebunden ist, ist ungemein wertvoll. Das Top-Management in der Pflicht Dem Hyperwettbewerb kann sich kein Unternehmen entziehen und benötigt deshalb eine ständige Bereitschaft zur Anpassung. Das Top-Management ist die treibende Kraft von Verände- rungsprozessen, denn dort werden Ziele und Maßnahmen zu komplexen und vielschichtigen Herausforderun- gen festgelegt. Klar ist: Damit benö- tigt das Top-Management nicht nur eigenes Methoden- und Erfahrungs- wissen, sondern auch den direkten Zugang zu immer mehr Wissen. Die Bedeutung von eigenen Netzwerken nimmt spürbar zu. FAZIT Klar ist aber auch: Das Thema Perso- nalauswahl muss auf dem Level des Top-Management angesiedelt sein. De- legieren Sie die Planung von Personal- ressourcen (=Wissen!) und damit den wichtigsten Hebel für Veränderungs- prozesse nicht an ihre Personalabtei- lung. Stellen Sie Ihr eigenes Methoden- wissen bei der Auswahl von geeigneten Personen unter Beweis und leisten Sie sich keine zweitbesten Lösungen. Sei- en Sie Dirigent Ihres Unternehmens und sorgen Sie für die passgenaue, fachgerechte Besetzung Ihres Orches- ters. Ergänzen Sie gezielt fehlendes Wissen und sorgen Sie für Präzision im Zusammenspiel. ■ Seien Sie Dirigent Ihres Unternehmens und sorgen Sie für die passgenaue, fachgerechte Besetzung Ihres Orchesters.

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