Das Munich Private Equity Training 2026, kurz MUPET, brachte am 26. Juni im Literaturhaus München erneut die Private-Equity-Community zusammen. Bei hochsommerlichen Temperaturen und mit mehr als 320 Anmeldungen bot POELLATH einen kompakten Überblick über zentrale Themen der Branche: M&A, Fondsstrukturen, steuerliche Entwicklungen, Managementbeteiligungen, ESG, Infrastruktur, Professional Services, Unternehmensnachfolge und Sportbusiness.
Schon der Auftakt der MUPET 2026 schlug die Brücke zwischen Tagesprogramm und prominenter Closing Keynote: Mit Oliver Kahns Motto „Weiter, immer weiter“ griff die Moderation ein Leitmotiv auf, das auch den Zustand der Private-Equity-Branche treffend beschreibt – geprägt von Problembewusstsein, aber auch von einem unbeirrten Blick nach vorn. Genau in diesem Spannungsfeld bewegte sich die Veranstaltung: zwischen Reformdruck und Zuversicht, zwischen schwieriger Marktlage und neuen Chancen.
Mit dem M&A-Panel „Wirtschaft im Wartesaal der Politik – Wer führt, wenn Führung ausbleibt?“ startete die MUPET direkt in die großen Standort- und Branchenfragen. Im Mittelpunkt standen geopolitische Verwerfungen, strukturelle Belastungen, Reformstau und die Auswirkungen auf Dealflow, Finanzierung und Investitionsentscheidungen. Zugleich ging es um die Frage, welche Rolle Private Equity in einem solchen Umfeld einnehmen kann – als Kapitalgeber, Transformationspartner und aktiver Gestalter von Wettbewerbsfähigkeit.
Standort Deutschland: schwieriges Umfeld, starke Unternehmen
Das erste Panel zeichnete ein angespanntes, aber keineswegs hoffnungsloses Bild. Makroökonom Dr. Daniel Stelter beschrieb Deutschland nicht als Titanic kurz vor dem Untergang, sondern als Flugzeug, das an Flughöhe verliert. Während der Standort in den Jahren 2017 bis 2019 noch von Rückenwind profitierte – niedrigen Zinsen, einem schwachen Euro und China als starkem Absatzmarkt –, hätten sich diese Faktoren inzwischen gedreht. China sei heute nicht mehr nur Kunde, sondern zunehmend Wettbewerber.
Gleichzeitig betonte Stelter, dass die Standortprobleme nicht automatisch gegen Investitionen sprechen. „Es gibt tolle Firmen, es gibt tolle Chancen, und für die Branche bin ich positiv“, sagte er. Die Tatsache, dass das Land in Schwierigkeiten stecke, bedeute nicht, dass man nicht investieren solle. Im Gegenteil: Wer gut auswählen könne, finde weiterhin interessante Gelegenheiten.
Auch die Investoren auf dem Panel zeigten sich trotz der schwierigen Rahmenbedingungen zuversichtlich. Nadja Meyer-Kirner von Triton bezeichnete sich selbst als „Berufsoptimistin“ und verwies darauf, dass ihr Haus seit mehr als 25 Jahren im deutschsprachigen Markt investiert sei. „Wir glauben nach wie vor, dass es in Deutschland als Investor jede Menge sehr attraktive Opportunitäten gibt“, sagte sie. Gerade in Krisenzeiten habe man historisch oft besonders gute Renditen erzielt.
Ein zentrales Thema waren Exits. Diese seien in der gesamten Private-Equity-Industrie derzeit ein großes Thema, sagte Meyer-Kirner. Gleichzeitig verändere sich das Investoren-Sentiment: Amerikanische Investoren, die zu Beginn des Fundraisings zurückhaltender gewesen seien, hätten gegen Ende stärker auf Europa geblickt – auch aus Diversifikationsgründen.
Dr. Alexander Meyer von J.P. Morgan beschrieb sich als „gedämpften Optimisten“. Seine Bank wachse weiter in Deutschland und sehe weiterhin starkes Interesse internationaler Investoren. Er verwies auf eine große Kapitalmarkttransaktion, bei der das Interesse vor allem aus den USA und Großbritannien gekommen sei. Für Private-Equity-Investoren sei entscheidend: „Wenn ich etwas in Deutschland kaufe, da ist ja nicht nur Deutschland drin, da ist die ganze Welt drin.“ Viele deutsche Unternehmen hätten internationale Umsätze, globale Wachstumsexponierung und starke Technologie.
Private Equity als aktiver Teil der Lösung
Im Mittelpunkt stand immer wieder die Frage, ob Private Equity in der aktuellen Lage vor allem Krisenprofiteur oder Transformationspartner ist. Nadja Meyer-Kirner verwies auf zunehmenden Dealflow bei Carve-outs: Gerade in Krisenzeiten konzentrierten sich Großkonzerne stärker auf das, was sie gut könnten. Daraus entstünden neue Möglichkeiten für Investoren. Auch Nachfolgesituationen im Mittelstand seien nicht mehr nur ein seit Jahren diskutiertes Zukunftsthema, sondern würden aktuell real sichtbar. Manche Unternehmerfamilien wollten Risiken reduzieren und das Unternehmen in neue Hände geben.
„Wir sehen viel Dealflow“, sagte Meyer-Kirner. Jetzt sei ein guter Einstiegszeitpunkt, „gerade wenn es ein bisschen ruppelig ist“. Private Equity könne beeinflussen, gute Unternehmen zu erwerben, sie besser und wettbewerbsfähiger zu machen. Damit spiele die Branche „in dem ganzen Puzzle Deutschland eine wichtige Rolle“.
Auch Dr. Daniel Pindur von CVC ordnete die Marktlage differenziert ein. Trotz wirtschaftlicher Bedenken schaue man relativ optimistisch auf das Deal-Doing-Szenario. Entscheidend sei die einzelne Transaktion. CVC prüfe im deutschsprachigen Markt jährlich rund 200 Unternehmen, die grundsätzlich zu den Kriterien passten. „Wenn wir am Ende des Jahres eine Transaktion machen, ist es okay, wenn wir zwei machen, ist es sensationell“, sagte Pindur. Private Equity bleibe damit ein selektives Geschäft – geprägt von Opportunitäten, sorgfältiger Auswahl und der Frage, ob sich ein tragfähiger Investment Case entwickeln lasse.
Fireside Chat: Wert schaffen statt nur Transaktionen machen
Im Fireside Chat „Private Equity vor 10 Jahren – in 10 Jahren“ wurde der Blick stärker auf die Entwicklung der Branche selbst gelenkt. Dr. Daniel Pindur schilderte, was ihn früh an Private Equity fasziniert habe: nicht nur die Transaktion, sondern das, was danach komme. „Jetzt ist der Deal gemacht – aber wie schaffen sie denn jetzt eigentlich Wert? Was machen sie jetzt mit der Firma?“, beschrieb er die Frage, die ihn geprägt habe.
Für CVC nannte Pindur zwei bis heute zentrale Prinzipien: einen „Local-Ansatz“ und eine „entrepreneurial DNA“. Der lokale Ansatz bedeute mehr als regionale Präsenz. Es gehe um Sprache, kulturelles Verständnis und die Fähigkeit, Unternehmer, Gründer und Familien wirklich zu erreichen. „Das geht halt nicht, wenn man aus London oder New York einfliegt und er spricht auch kein Englisch und mag nicht Englisch sprechen“, sagte Pindur mit Blick auf die Bedeutung lokaler Nähe.
Die unternehmerische DNA zeige sich in der Verantwortung für die einzelne Beteiligung. Pindur beschrieb die Portfoliounternehmen bildhaft als „Kinder“: Neben vier Kindern zu Hause habe er sieben bis acht „im Job“. Gemeint sei nicht das Team, sondern die Portfoliounternehmen, die eng begleitet würden. Gerade Gründer und Familien wollten wissen, wer in den nächsten fünf, sechs oder sieben Jahren mit am Tisch sitze – und ob es sich um einen anonymen Asset Manager oder um einen echten Partner handele.
Nachfolge: Wenn M&A auf Emotion trifft
Ein besonderer Schwerpunkt der MUPET 2026 lag auf Familienunternehmen und Nachfolge. Der Vortrag „Vermögensnachfolge trifft Deal – Nachfolgespezifische Aspekte beim Unternehmenskauf“ zeigte eindrücklich, dass Transaktionen mit Familienunternehmen weit mehr sind als Kaufpreis, Strukturierung und Due Diligence.
Dr. Katharina Hemmen, POELLATH, machte zu Beginn deutlich, worin die Besonderheit solcher Konstellationen liegt: „Jedes Familienunternehmen hat seine eigene Besonderheit.“ Familienunternehmen seien „ein hoch emotional geprägter Bereich“. Über Generationen gewachsene Strukturen, persönliche Beziehungen, alte Konflikte, Rollenbilder und Kontrollfragen wirkten unmittelbar in Transaktionen hinein. Für Private Equity sei dies nicht immer vertrautes Terrain. Der Patriarch, der nicht loslassen könne, Geschwisterkonflikte, Nießbrauchsregelungen, Testamentsvollstreckung oder Stimmrechtsvollmachten – all das könne im Dealprozess relevant werden.
Dr. Tobias Hueck, PETER MAY, ergänzte den Blick auf typische Nachfolge- und Transaktionsanlässe. Neben dem klassischen Fall eines Unternehmers ohne Nachfolger gebe es viele weitere Konstellationen: Wachstumsphasen, in denen Kapital und Professionalisierung benötigt werden; Turnaround-Situationen, in denen ein Investor zur Rettung beitragen kann; oder Unternehmerfamilien mit immer größerem Gesellschafterkreis. Wenn aus einem Gesellschafter zehn, 20 oder 50 werden, die teils nicht mehr am Unternehmensstandort leben, nehme die Nähe zum Unternehmen ab. Dann könne es zu Neuordnungen und Transaktionen kommen.
Besonders anspruchsvoll sei, so Hueck, der Übergang vom familiengeführten zum familienkontrollierten Unternehmen. Noch größer werde der Paradigmenwechsel, wenn auch das Familienoberhaupt nicht mehr die Kontrolle ausübe. Dann müsse sich die Familie neu sortieren und strategische Fragen beantworten: Wer führt? Wer kontrolliert? Welche Rolle spielt ein Beirat? Und welcher Investor passt kulturell und strategisch?
Finanzinvestor, Family Equity oder Stratege?
Auch die Investorenkategorien wurden differenziert betrachtet. Hueck ordnete ein, dass ein interner Käufer oder ein Management-Buy-out zwar Vertrauen biete, aber häufig an marktfähigen Kaufpreisen scheitere. Strategen könnten Synergien heben und höhere Preise zahlen, weckten aber zugleich die Sorge, dass das Familienunternehmen nach einigen Jahren nicht mehr eigenständig fortbestehe.
Finanzinvestoren gelten aus Sicht vieler Unternehmerfamilien als besonders professionell – zugleich bedeuten sie häufig einen Kulturwandel. Dennoch gebe es viele erfolgreiche Beispiele für Partnerschaften zwischen Familien und Private-Equity-Investoren. Family-Equity-Investoren, also Family Offices, Stiftungen oder andere Unternehmerfamilien, hätten oft den stärksten kulturellen Fit, seien aber nicht immer bereit oder in der Lage, die höchsten Preise zu zahlen.
Ein prägnanter Satz aus dem Vortrag fasste die Perspektive vieler Familien zusammen: „Die Familie möchte wissen, woran sie ist. Das ist unser Vermächtnis, das geben wir in fremde Hände.“ Genau deshalb müsse ein Investor nicht nur Kapital mitbringen, sondern auch Klarheit, Verlässlichkeit und ein Verständnis für die emotionale Dimension einer solchen Transaktion.
Professional Services, Fonds und Regulierung
Neben Nachfolge und M&A standen zahlreiche weitere Private-Equity-Themen auf dem Programm. Diskutiert wurden deutsche Fondsstrukturen im Lichte aktueller steuerlicher Entwicklungen, Private-Equity-Plattforminvestments in der Steuerberatung, aktuelle Fragen der Fondsbesteuerung, Secondaries, Managementbeteiligungen, ESG sowie Infrastrukturinvestments.
Gerade der Blick auf Professional Services zeigte, wie stark Private Equity auch regulierte und fragmentierte Märkte adressiert. Steuerberatungskanzleien, Wirtschaftskanzleien, medizinische Versorgungszentren und andere Professional-Services-Firms geraten zunehmend in den Fokus. Die Investmentlogik ähnelt klassischen Buy-and-Build-Strategien: fragmentierte Märkte konsolidieren, Plattformen schaffen, Backoffice-Funktionen professionalisieren und Wachstum strukturierter organisieren. Gleichzeitig sind regulatorische und berufsrechtliche Grenzen hier besonders relevant.
Private Equity und Profisport: Wachstum, Governance und Emotion
Zum späten Nachmittag wechselte der Fokus auf ein Feld, das in den vergangenen Jahren stark an Bedeutung gewonnen hat: Private Equity und Profisport. Der Programmpunkt „Private Equity & Profisport“ mit Martin Bader, Tobias Schlauch und Lukas Fellhölter verband Fußballpraxis, Finanzierungserfahrung und Investorenperspektive.
Der Fußball wurde als Wachstumsmarkt beschrieben, dessen Strukturen sich in den vergangenen Jahren stark professionalisiert haben. Medienrechte, Sponsoring, internationale Wettbewerbe, Transfererlöse und Stadionauslastung gelten als wesentliche Werttreiber. Zugleich bleibt Fußball ein emotionales Geschäft mit besonderer öffentlicher Aufmerksamkeit.
Tobias Schlauch beschrieb Sport als Assetklasse, die in Europa zunehmend angekommen sei. Die Professionalisierung der Strukturen mache Clubs für Investoren interessanter, gerade weil Governance eine zentrale Rolle spiele. Wer sich beteilige, könne über Aufsichtsrats- oder Geschäftsführungsstrukturen Mitspracherechte bekommen und gemeinsam mit dem Club Wertsteigerung generieren.
Martin Bader stellte die Logik von Eigenkapitalinvestitionen im Fußball dar. Während Fremdkapital vor allem Schnelligkeit und kurzfristige Flexibilität ermöglichen könne, gehe es bei Eigenkapital um Langfristigkeit. „Wir wollen dem Klub Eigenkapital zuführen, wollen dafür Beteiligungen haben, wollen an der Wertsteigerung des Klubs mitwachsen und sind auch aktiv mit dabei“, sagte er. Dazu gehöre auch, in Aufsichtsgremien, bei sportlichen Entscheidungen und Etatfragen mitzuwirken.
Interessant sind aus Investorensicht nicht nur Topclubs, sondern gerade Traditionsvereine in unteren Ligen mit Wachstumspotenzial. Sportlicher Erfolg, Aufstieg, Transfererlöse, Sponsoring und Zuschauerzahlen können die Umsätze deutlich steigern. Entscheidend sei jedoch, dass die Strukturen, Personen und Entscheidungswege stimmen. Bader brachte es auf den Punkt: „Aktive Mitgestaltung ist zwingend notwendig.“
Oliver Kahn als ein Höhepunkt des Tages
Den emotionalen Höhepunkt setzte die Closing Keynote mit Oliver Kahn. Im Gespräch mit Amos Veith sprach Kahn über Führung, Spitzensport und Management – persönlich, reflektiert und mit vielen Erfahrungen aus Profifußball, Sportbusiness und seiner Zeit beim FC Bayern München.
Ein Schwerpunkt lag auf dem Umgang mit Rückschlägen. Kahn sprach offen über die WM 2002, über den Umgang mit Niederlagen und über die Situation vor der WM 2006, als er nicht mehr als Nummer eins ins Turnier ging. Statt sich zurückzuziehen, habe er gelernt, eine andere Rolle anzunehmen. „Doing the unexpected“, nannte er diesen Moment. Er empfehle, immer wieder Dinge zu tun, „die uns echtes Unbehagen bereiten“, weil dort oft Entwicklung und Wachstum entstünden.
Gerade diese Erfahrung habe ihm im Rückblick viel gegeben. Nicht zu spielen, aber dennoch eine Rolle für das Team zu finden, sei für ihn befreiend gewesen. Er habe gelernt, dass Erfolg nicht immer nur in der sichtbaren Hauptrolle liege, sondern auch darin, anderen etwas mitzugeben.
Auf die Frage nach den schönsten Momenten seiner Karriere nannte Kahn nicht zuerst Champions-League-Siege oder Meisterschaften mit dem FC Bayern, sondern die Zeit beim Karlsruher SC. Das 7:0 gegen den FC Valencia sei für ihn besonders gewesen, weil er die Begeisterung, Identifikation und Emotion der Menschen gespürt habe. „Wir können gemeinsam mit den Fans historische Momente kreieren“, sagte Kahn. Genau das treibe ihn bis heute im Fußball an.
Auch seine Erfahrungen als Vorstand beim FC Bayern reflektierte Kahn offen. Der FC Bayern sei „fast ein mittelständisches familienführendes Unternehmen“, sagte er. In solchen Organisationen seien Strukturen über Jahrzehnte gewachsen. Wer in ein erfolgreiches Unternehmen komme und Veränderung anstoßen wolle, müsse besonders sensibel vorgehen. „Genau diese Situation im Unternehmen ist die gefährlichste, weil man denkt, alles ist in Ordnung, wir sind super erfolgreich.“ Im Rückblick hätten sich alle Beteiligten mehr Zeit geben müssen – auch Zeit, Fehler zu machen und daraus zu lernen.
Selfies und Sommerfest
Nach der Closing Keynote nahm sich Oliver Kahn noch Zeit für Fragen, Selfies und Autogramme – ein sympathischer Schlusspunkt und für viele Teilnehmende ein besonderes Highlight. Beim anschließenden Sommerfest auf der Terrasse des Literaturhauses klang der intensive Konferenztag in entspannter Atmosphäre aus.
Die MUPET 2026 zeigte damit einmal mehr, wie breit und dynamisch sich Private Equity entwickelt hat. Die Branche steht vor anspruchsvollen Rahmenbedingungen, bleibt aber ein zentraler Gestalter von Transformation – ob bei Carve-outs, Plattformstrategien, Fondsstrukturen, Unternehmensnachfolge oder im Sportbusiness. Entscheidend sind Kapital, operative Nähe, kulturelles Verständnis und die Fähigkeit, auch in schwierigen Zeiten handlungsfähig zu bleiben. Oder, um es mit dem Motto des Tages zu sagen: weiter, immer weiter.
Eva Rathgeber ist Chefredakteurin der Unternehmeredition und verfügt über langjährige Erfahrung in Journalismus, PR und Unternehmenskommunikation. Inhaltlich liegt ihr Fokus auf Mittelstand, Familienunternehmen, Finanzierung, Investitionen, Private Equity, M&A, Nachfolge, Digitalisierung und Innovation.
