Admetos ist eine inhabergeführte Industrie- und Beteiligungsholding mit Fokus auf Carve-outs, Konzernrandbereiche, Nachfolgesituationen und Unternehmen mit operativem Verbesserungspotenzial. Mit langfristigem Eigenkapital, unternehmerischem Ansatz und ausgeprägter Transformationskompetenz begleitet Admetos mittelständische Unternehmen in die Eigenständigkeit und nächste Entwicklungsphase. Im Gespräch mit der Unternehmeredition erläutert Partner Marc-André Sanden, wie Admetos solche Situationen in der Praxis angeht und warum Langfristigkeit, operative Nähe und unternehmerisches Kapital dabei entscheidend sind.
Unternehmeredition: Herr Sanden, Admetos versteht sich als inhabergeführte Industrie- und Beteiligungsholding mit Fokus auf Carve-outs, Non-Core-Assets und Unternehmen mit Leistungssteigerungspotenzial. Was unterscheidet Ihren Ansatz von klassischen Private-Equity-Investoren?
Marc-André Sanden: Es gibt aus meiner Sicht mehrere wesentliche Unterscheidungsmerkmale. Das beginnt damit, dass wir unternehmerisches Kapital investieren. Wir sind kein klassischer Private-Equity-Fonds, der externes Geld einsammelt und dann investieren muss. Dadurch haben wir schon zu Beginn einer Akquisition keinen Anlagedruck. Wir investieren sehr zielgenau, wenn ein Unternehmen zu den Investitionskriterien von Admetos passt. Hinzu kommt: Ein signifikanter Teil der Mittel sind Eigenmittel der Partnerschaft. Man hantiert also mit eigenem Geld wie ein wirklicher Unternehmer.
Der zweite Punkt ist unser Zeithorizont. Wir investieren, um zu halten. Wir investieren nicht mit dem Gedanken: In vier oder fünf Jahren muss dieses Unternehmen wieder in den Markt, weil ein Fonds ausläuft. Wir haben einen langfristigen Blick und wollen Geschäftsmodelle nachhaltig transformieren, die Leistung steigern und dadurch den Wert eines Unternehmens erhöhen.
Der dritte Unterschied ist unser operativer Ansatz. Wir identifizieren strategisch-strukturelle Hebel zur Wertsteigerung und sind dann auch aktiv vor Ort an der Umsetzung beteiligt. Wir sind keine Investoren, die einmal im Monat auf Basis des Monatsreportings zwei schlaue Fragen stellen und sich danach nicht mehr blicken lassen. Wir arbeiten mit Management und Geschäftsführung sehr eng und partnerschaftlich zusammen, um das Unternehmen dorthin zu entwickeln, wo wir es strategisch sehen.
Welche Kriterien müssen Unternehmen erfüllen, damit sie für ein Investment seitens Admetos interessant sind?
Wir investieren sektoragnostisch, haben also keinen festen Branchenfokus. Unser Schwerpunkt liegt auf mittelständischen Unternehmen im DACH-Raum, auch wenn wir uns europaweit Unternehmen anschauen. Die Umsatzgröße liegt typischerweise zwischen etwa 20 Mio. und 400 Mio. EUR.
Was den Transaktionshintergrund betrifft, sind wir stark carve-out-fokussiert und verstehen uns als Carve-out-Spezialist. Ein Beispiel ist die Übernahme des MAHLE-Thermostatgeschäfts und dessen Fortführung als BTT Solutions. Daneben adressieren wir aber auch klassische Nachfolgethemen, an denen man in der DACH-Region schwerlich vorbeikommt. Ein Beispiel dafür ist die Transaktion bei Extramet Ende 2025.
Was den Zustand der Unternehmen angeht, können wir mit Ertrags- und Liquiditätskrisen umgehen, weil ein Großteil der Partnerschaft aus der Restrukturierungsberatung kommt. Wir investieren aber genauso in profitables Geschäft. Das einende Kriterium ist: Wir müssen strategisch-strukturelle Hebel sehen, um das Unternehmen im Wert zu steigern und in seiner Leistung nach vorne zu bringen. Ein klassischer Wachstumscase, bei dem es nur darum geht, Kapital auf ein Unternehmen zu werfen, damit es wächst, ist nicht unser Fall. Es muss strategisch, strukturell und operativ etwas zu tun geben, das wir mit unserer Expertise und unserem Einsatz besser umsetzen können, als es in der Vergangenheit gelungen ist.
Mit dem MAHLE-Thermostatgeschäft haben Sie einen komplexen internationalen Carve-out begleitet. Was sind die entscheidenden Voraussetzungen, damit ein solcher Geschäftsbereich nach der Herauslösung eigenständig erfolgreich wird?
Schon im Transaktionsprozess hilft es, wenn man als Investor glaubwürdig vermitteln kann, dass man langfristig mit Unternehmen arbeitet. Wir sind keine Verwerter. Das ist gerade bei Carve-outs wichtig, weil es oft weiterlaufende Geschäftsbeziehungen mit dem Verkäufer gibt. In solchen Situationen punktet man mit einer langfristigen Ausrichtung, die man auch substantiiert nachweisen kann.
Danach gibt es zunächst sehr technische, carve-out-spezifische Faktoren. Man muss eine ERP-Migration meistern; im konkreten Fall war die SAP-Migration durchaus komplex. Man muss außerdem Services und Dienstleistungen auffangen, die zuvor aus dem Konzern erbracht wurden. Das betrifft Rekrutierung, Digitalisierung, Prozesshandbücher und klar definierte Abläufe.
Aber wenn ein Unternehmen standalonefähig ist, beginnt der eigentlich entscheidende Teil: Man muss ihm eine eigene Identität geben, eine eigene Markenpositionierung und ein neu definiertes strategisches Zielbild, auf das man gemeinsam hinarbeitet. Ebenso wichtig ist eine kulturelle Identität, die mittelständischer und unternehmerischer geprägt sein muss, als es in einem Großkonzern häufig der Fall ist.
Das klingt einfach, ist aber in der Praxis ein großer kultureller Wandel. Die Mannschaft muss lernen, dass sie sich nicht mehr an 700 Konzernrichtlinien orientieren muss, bevor sie Entscheidungen trifft. Sie kann schneller und unternehmerischer agieren. Diesen Wandel kann man nicht von heute auf morgen verordnen. Hier hilft es, wenn man als Gesellschafter einen sehr operativen Ansatz hat und der Mannschaft aktiv vorlebt, was Unternehmertum und schnelle Entscheidungen bedeuten.
Welche Rolle spielt dabei das Management?
Das Management ist auf der ersten und zweiten Führungsebene extrem erfolgsentscheidend. Gerade in einem Carve-out ist es wichtig, früh zu erkennen, wer die internen Leistungsträger sind. Man sollte nicht reflexartig alle Positionen extern über Headhunter neu besetzen, sondern zunächst schauen: Welches Talent ist in der Mannschaft vorhanden? Wen kann man weiterentwickeln? Wer ist leistungsbereit und leistungswürdig? Diese Menschen in Verantwortung zu bringen, ist auch für die Kultur sehr wichtig.
Natürlich kann es auch ein Hebel sein, Management auszutauschen – unabhängig davon, ob es um einen Carve-out oder eine Nachfolgesituation geht. Aber man muss der Versuchung widerstehen, einfach durchzutauschen. Eine Firma braucht Konstanz und Ruhe. Ich kann nicht alle sechs oder zwölf Monate die Geschäftsführung austauschen, nur weil ich unzufrieden bin. Es geht um die richtige Auswahl, aber auch um Kontinuität, Vertrauen, Enablement und Empowerment. Man muss der Geschäftsführung die Möglichkeit geben, tatsächlich zu performen.
Admetos investiert langfristig und ohne klassischen Exitdruck. Warum ist dieser Zeithorizont gerade bei Transformationen so wichtig?
Langfristigkeit ist ein wichtiger Faktor, nicht nur bei Carve-outs, sondern grundsätzlich bei Unternehmen, die sich auf ein neues strategisches Zielbild hin entwickeln sollen. Das braucht Zeit. Wenn man in einer klassischen Restrukturierungssituation ist und in zwei bis drei Jahren wieder eine wettbewerbsfähige Rendite erreichen möchte, kann man das über Kostensenkung oft schaffen. Wenn man aber ein neues Zielbild ausruft und das Geschäftsmodell in Aufbau- und Ablauforganisation, im Service Offering, vielleicht sogar im Footprint verändert, dann reicht ein Zeitraum von zwei bis drei Jahren häufig nicht aus.
Das gilt besonders für lösungsorientiertes Entwicklungsgeschäft. Weichenstellungen, die man heute in Produkten und Services vornimmt, sieht man vielleicht erst in zwei oder drei Jahren, weil Entwicklungsprozesse so lange dauern. Deshalb muss man einem Unternehmen Zeit geben und einen langen Atem haben. Diese langfristige Orientierung ist eine wichtige Voraussetzung, um überhaupt langfristig denken zu können.
Hinzu kommt: Die vergangenen Jahre haben gezeigt, dass eine Krise die nächste jagt. Die Zeiten sind komplexer und volatiler geworden. Solche Krisen können Transformationsprozesse verlängern, weil man immer wieder ins Firefighting abgleitet, um ein Unternehmen kurzfristig zu stabilisieren. Gerade deshalb muss man die Zeit haben, eine Transformation trotz multipler Krisen von rechts und links zu Ende zu bringen.
Wie sieht Ihr Portfolio derzeit aus, und welche Rolle spielt Buy-and-Build?
Wir sind in unterschiedlichen Branchen investiert, weil wir sektoragnostisch arbeiten. Dazu gehören beispielsweise Extramet als Produzent von Hartmetall-Werkzeugrohlingen, die Gruschwitz Textilwerke im Bereich technischer Textilien, dazu die integrierte Letex Spezialgarne, sowie BTT Solutions im Automotive-Umfeld.
Buy-and-Build kann eine wichtige Rolle spielen, aber nicht in jeder Industrie und nicht für jedes Geschäftsmodell. Durch Zusammenschlüsse müssen Synergien entstehen können, und der Markt muss ausreichend fragmentiert sein. Deshalb prüfen wir zu Beginn einer Akquisition immer auch das Buy-and-Build-Potenzial. Wenn es passt, kann Buy-and-Build einer der strategisch-strukturellen Hebel sein, die wir verfolgen.
Bei ABC Dental war das beispielsweise der Fall, ebenso bei Gruschwitz. Der Markt für technische Textilien in Europa ist stark fragmentiert. Dort gibt es operative Synergien, gerade im Produktionsbereich. In solchen Fällen verfolgen wir Add-on-Akquisitionen gezielt und proaktiv.
Admetos investiert ohne festen Exitdruck. Trotzdem gab es mit ABC Dental einen Exit. Wie passt das zusammen?
Wir machen opportunistisch Exits. Es ist nicht so, dass wir Unternehmen horten und sie gar nicht mehr hergeben wollen. Aber wir verkaufen nicht, weil ein Fonds ausläuft. Wenn wir mit unserer Transformation und Leistungssteigerung zufrieden sind und ein passender Käufer kommt, dann kann ein Exit sinnvoll sein.
Bei ABC Dental, einem Händler für Zahnmedizinbedarf in der Schweiz, waren wir knapp viereinhalb bis fünf Jahre investiert. Wir haben das EBITDA im Wesentlichen durch Digitalisierungsbemühungen vervielfacht und auch eine Add-on-Akquisition umgesetzt. Dann kam proaktiv Henry Schein aus den USA auf uns zu, weil das Unternehmen in der Schweiz einen White Spot schließen wollte. Das ist eine Konstellation, in der wir sagen: Dann machen wir auch einen opportunistischen Exit.
Neben Carve-outs begleiten Sie auch Nachfolgesituationen im Mittelstand. Was unterscheidet Gespräche mit Familienunternehmern von Verhandlungen mit Konzernen?
Bei Familienunternehmern ist die Gegenseite deutlich emotionaler. Wenn ein Unternehmen über Generationen geführt oder vom Verkäufer selbst aufgebaut wurde, reichen die emotionalen Wurzeln tief. Dadurch sind die Transaktionsprozesse anders geprägt.
Der Fokus liegt viel stärker auf der strategischen Diskussion, auf Langfristigkeit und auf der künftigen Ausrichtung. Man muss glaubwürdig transportieren, dass man das Unternehmen langfristig weiterentwickeln und in die strategisch richtige Richtung führen will. Für Verkäufer in solchen Situationen ist das entscheidend. Wenn sie das Gefühl haben, da kommt jemand, der zwar einen guten Kaufpreis zahlt, aber mit dem Unternehmen nicht vernünftig umgehen will oder es im schlimmsten Fall verwertet oder mit zu viel Leverage belastet, dann sagen sie trotz guter Kaufpreise im Zweifel ab.
Deshalb ist die unternehmerische Komponente gerade in Nachfolgesituationen noch wichtiger. Es hilft, wenn man selbst als Unternehmer auftritt und sagen kann: Wir investieren eigenes Geld, wir gehen mit ins Risiko und handeln deshalb auch wie Unternehmer.
Admetos deckt Carve-outs, Nachfolge und teilweise auch Restrukturierungssituationen ab. Wie stellen Sie sicher, dass diese Breite in der Tiefe funktioniert?
Das ist eine berechtigte Frage. Abgebildet wird diese Breite durch die Expertise in der Partnerschaft. Wir sind zu fünft und bringen sehr unterschiedliche Erfahrungen mit. Es gibt Partner, die in großen Konzernen gearbeitet, Unternehmen selbst geführt und Carve-outs in ähnlichen Funktionen begleitet haben. Andere haben jahrelang Mittelstands- und Familienunternehmen beraten, etwa in Transformations- und Restrukturierungsprojekten. Dadurch ist in der Partnerschaft eine breite Expertise entstanden, die es uns ermöglicht, beide Arten von Transaktionen professionell abzudecken.
Wo ziehen Sie die Grenze? Wann ist ein Fall für Admetos nicht geeignet?
Es gibt Fälle, die wir ablehnen. Manche Situationen sind strategisch einfach nicht mehr zu drehen. Dann lässt sich Rendite oft nur noch erzielen, wenn man in Verwertungsszenarien denkt. Das sind Fälle, die wir nicht machen.
Aus der Restrukturierung gesprochen achten wir auf Sanierungsfähigkeit und Sanierungswürdigkeit. Ist ein Turnaround langfristig wirklich möglich? Oder kommt man in ein Sterben auf Raten? Gibt es eine realistische Chance, das Geschäftsmodell so weiterzuentwickeln, dass es langfristig noch eine Existenzberechtigung hat, wenn auch vielleicht in veränderter Form?
Außerdem braucht ein Unternehmen ausreichend finanziellen Puffer. Man darf nicht zu schnell ins finanzielle Straucheln geraten, auch wenn sich eine Transformation oder ein Leistungssteigerungsprogramm einmal verzögert. Man braucht die Möglichkeit, im Fall der Fälle zu atmen, auch auf der Finanzierungsseite. Wenn man mit zu eng geschnalltem Gürtel in einen Case hineingeht und keinen Raum zum Manövrieren hat, geht es im Zweifel schief.
Wie schätzen Sie die Perspektiven für Ihr Marktsegment ein?
Der Markt, auf den Admetos fokussiert ist, wird in den nächsten drei bis vier Jahren aus unserer Sicht sehr gut funktionieren – sowohl im Carve-out-Geschäft als auch im Nachfolgegeschäft. Das Nachfolgegeschäft ist demografiegetrieben; dieser Trend ist offensichtlich und lässt sich statistisch gut belegen.
Im Carve-out-Geschäft kommt hinzu, dass geringes Wachstum, gerade im europäischen Raum, wiederkehrende Krisen und neue Krisen Konzerne dazu zwingen, ihre Strategien zu überdenken. Viele müssen sich schlanker aufstellen und stärker fokussieren. Das treibt das Carve-out-Geschäft und wird unseren Dealflow in den nächsten Jahren auf einem stabil hohen Niveau halten.
👉 Dieser Beitrag ist auch im Spezial Investoren im Mittelstand erschienen.
ZUM INTERVIEWPARTNER
Marc-André Sanden ist Partner der Admetos GmbH. Er begleitet Carve-outs, Nachfolgesituationen und Unternehmen mit operativem Verbesserungspotenzial. Seine Schwerpunkte liegen in Corporate Finance, Transformation und Restrukturierung.
kontakt@admetos.eu
Eva Rathgeber ist Chefredakteurin der Unternehmeredition und verfügt über langjährige Erfahrung in Journalismus, PR und Unternehmenskommunikation. Inhaltlich liegt ihr Fokus auf Mittelstand, Familienunternehmen, Finanzierung, Investitionen, Private Equity, M&A, Nachfolge, Digitalisierung und Innovation.
