Auf dem Tisch liegt ein Bewertungsgutachten, methodisch sauber gerechnet, mit einem Ergebnis im oberen Bereich der Branchenspanne. Der Übergeber, Mitte sechzig, hat den Betrieb von seinem Vater übernommen und in vier Jahrzehnten mehr als verdreifacht. Er
liest die Zusammenfassung, schiebt die Mappe in die Tischmitte zurück und sagt: „Hier hat offenbar niemand verstanden, worum es geht.“
Seine Tochter ist seit Jahren im Unternehmen und als Nachfolgerin vorgesehen, sagt nichts. Der Steuerberater bietet an, die Annahmen zur Marktentwicklung erneut zu prüfen. Der auf zwei Stunden angesetzte Termin endet nach fünfundzwanzig Minuten, der nächste soll in sechs Wochen stattfinden.
Laut dem DIHK-Report Unternehmensnachfolge 2025 fordern 36 Prozent der beratenen Alt-Inhaber*innen einen überhöhten Kaufpreis, 28 Prozent fällt das emotionale Loslassen schwer. Beide Werte sind über Jahre stabil, und der Report hält fest, dass sie sich häufig bedingen: Die über Jahre aufgebaute Lebensleistung rechnen viele Abgebende in den Kaufpreis mit ein.
Die Geldpsychologie geht davon aus, dass Menschen finanzielle Entscheidungen nicht allein auf Grundlage ökonomischer Informationen treffen. Früh erworbene Geldüberzeugungen prägen, oft unbewusst, was Geld für sie bedeutet: Sicherheit, Freiheit, Anerkennung oder
Kontrolle. Geld eignet sich besonders als Träger psychologischer Bedeutung, weil es zugleich wirtschaftlichen Wert besitzt und persönliche Erfahrungen, familiäre Normen und gesellschaftliche Anerkennung symbolisieren kann.
Was wie ein Bewertungsproblem aussieht, ist im Fall der Unternehmensübergabe eine Verhandlung über Anerkennung, Sicherheit und die Bedeutung der eigenen Lebensleistung. Das nachgeschärfte Gutachten wird die Einwände deshalb nicht ausräumen.
Wenn der Firmenwert zum Lebenswert wird
Für viele Unternehmerinnen und Unternehmer, die ihren Betrieb über Jahrzehnte aufgebaut haben, ist der Unternehmenswert mehr als eine Kennzahl. Die Zahl bündelt Jahrzehnte Arbeit, überstandene Krisen und Entscheidungen, die häufig auch privat ihren Preis hatten.
Familienunternehmen unterscheiden sich von anderen Unternehmen dadurch, dass Eigentum häufig mehr bedeutet als Rendite. Die Forschung spricht hier vom sozioemotionalen Vermögen: Kontrolle, Identität, familiäre Kontinuität oder Ansehen werden als eigener Wert erlebt. Ein Gutachten bildet genau diesen Teil des Werts nicht ab. Der Übergeber, der sagt, niemand habe verstanden, worum es gehe, hat recht.
Fast ein Viertel der Abgebenden wartet dem DIHK-Report zufolge mit der Übertragung, in der Hoffnung auf einen späteren höheren Preis. Solange der Senior das Unternehmen führt, sind seine Rolle und seine Bedeutung in Betrieb und Familie geklärt. Mit der Übergabe endet diese Ordnung, und eine neue muss erst entstehen. Nach außen erscheint die Verzögerung als Frage der Marktlage, dahinter steht mitunter die Schwierigkeit, eine neue Rolle zu finden.
Beratende hören darin eine Kritik an der Methodik und antworten mit detaillierteren Berechnungen. Mehr Präzision beantwortet aber eine Frage, die gar nicht gestellt wurde. Verhandelt wird an dieser Stelle Anerkennung.
Die nächste Generation übernimmt nicht nur ein Unternehmen
Auch die nachfolgende Generation bringt eigene unbewusste Geldüberzeugungen ein. Sie zeigen sich in scheinbar sachlichen Entscheidungen darüber, z.B. wie viel Risiko vertretbar erscheint oder welche Form der Finanzierung als „vernünftig“ gilt. Wer erlebt hat, dass Investitionen erst nach langem Zögern und aus Eigenmitteln getätigt wurden, bewertet Fremdkapital häufig auch dann als Risiko, wenn die Finanzierung wirtschaftlich sinnvoll wäre.
Schwierig wird es, wo die strategische Diskussion zugleich eine Beziehungsaussage wird. Jede Abweichung vom bisherigen Führungsstil kann als Kritik an der Vorgängergeneration verstanden werden. Die Nachfolgerin schwächt daraufhin ihre Vorhaben ab, um die Beziehung nicht zu belasten, und der Senior liest die Abschwächung als Unsicherheit, was seine Zweifel an der Übergabereife bestätigt. Beide handeln nachvollziehbar und blockieren sich gegenseitig.
Warum Zahlen manchmal nicht versachlichen
Unternehmensbewertungen schaffen Orientierung und machen Annahmen transparent. Problematisch wird es, wo eine Zahl eine Aufgabe übernehmen soll, die sie nicht erfüllen kann. Ein Unternehmenswert schafft eine finanzielle Grundlage für die Übergabe. Ob die
Lebensleistung des Übergebers gewürdigt wird, ob die Zukunft abgesichert ist und wie die Generationen miteinander umgehen, beantwortet er nicht.
Gerade deshalb verstärken Bewertungen den Konflikt bisweilen. Die Zahl schafft einen scheinbar objektiven Bezugspunkt. Jedes Gutachten liefert zudem neue Angriffsflache in Form von Annahmen, Prognosezeiträumen und Vergleichsgruppen, und jede dieser Größen lässt sich bestreiten.
Ob tatsächlich über die Bewertung gestritten wird, zeigt sich oft daran, wie die Beteiligten auf neue Informationen reagieren. Ein wirklicher Bewertungskonflikt verändert sich, wenn belastbare Daten hinzukommen. Ein Konflikt, der mit Bedeutung und Identität verbunden ist, bleibt stabil und sucht sich lediglich einen neuen Gegenstand. Wenn der dritte Einwand denselben Charakter hat wie der erste, obwohl die Datenlage sich verbessert hat, wird nicht über die Bewertung gesprochen.
Wer gestaltet eigentlich den Übergabeprozess?
Die fachlichen Rollen in Unternehmensnachfolgen sind meist klar verteilt. Steuerberatung, Rechtsberatung und Unternehmensbewertung beantworten jeweils definierte Fragestellungen. Offen bleibt jedoch häufig eine andere Frage: Wer verantwortet eigentlich den Gesamtprozess?
Wer entscheidet, in welcher Reihenfolge die Themen bearbeitet werden? Wer achtet darauf, dass Kaufpreis, Altersabsicherung des Seniors und die künftige strategische Ausrichtung des Unternehmens nicht miteinander vermischt werden? Und wer erkennt, wann eine scheinbare Diskussion über Unternehmensbewertung längst zu einer Auseinandersetzung über Anerkennung oder Vertrauen geworden ist?
Gerade diese Prozessgestaltung entscheidet häufig darüber, ob die vorhandene fachliche Expertise ihre Wirkung entfalten kann. Werden unterschiedliche Fragestellungen gleichzeitig verhandelt, entsteht leicht eine Dynamik, in der jede Entscheidung zur Stellvertreterdiskussion für eine andere wird. Der Kaufpreis wird zum Ausdruck von Wertschätzung, die Finanzierung zum Symbol für Vertrauen und die strategische Ausrichtung zur Bewertung der bisherigen Unternehmensführung.
Tragfähige Nachfolgeprozesse folgen deshalb einer anderen Logik. Sie unterscheiden konsequent zwischen wirtschaftlichen, persönlichen und familiären Fragestellungen und bearbeiten sie in einer Reihenfolge, die ihre gegenseitige Vermischung möglichst verhindert. Erst wenn Klarheit darüber besteht, welche Bedeutung die Übergabe für die Beteiligten hat und welche Erwartungen mit ihr verbunden sind, können wirtschaftliche Entscheidungen ihre eigentliche Funktion erfüllen.
Dazu gehört auch, die Zeit nach der Übergabe bewusst zu gestalten. Welche Rolle übernimmt der Senior künftig? Welche Entscheidungsbefugnisse bleiben bestehen? Wie werden Konflikte geklärt? Und welche Erwartungen haben Familienmitglieder, die nicht in das Unternehmen eintreten? Solange diese Fragen offen bleiben, kehren sie häufig in finanziellen Diskussionen wieder zurück.
Die Qualität einer Unternehmensnachfolge entscheidet sich deshalb nicht allein an der Qualität einzelner Gutachten oder Verträge. Sie entscheidet sich auch daran, ob der Prozess so gestaltet wird, dass jede Fragestellung dort bearbeitet wird, wo sie hingehört.
Fazit
Der Termin in sechs Wochen wird in aller Regel ein weiteres Gutachten hervorbringen und ein weiteres Vertagen. Nachfolgen scheitern selten daran, dass die Bewertung fachlich unzureichend wäre. Sie geraten ins Stocken, wenn Zahlen Fragen beantworten sollen, die wirtschaftlich gar nicht gestellt wurden. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur, wie viel ein Unternehmen wert ist, sondern auch, welche Bedeutung dieser Wert für die Beteiligten trägt.
Anika Uhlemann
Anika Uhlemann ist Wirtschaftswissenschaftlerin, Organisationsberaterin und Mediatorin. Sie beschäftigt sich mit der Rolle geldpsychologischer Faktoren in Veränderungs- und Entscheidungsprozessen und verbindet verhaltensökonomische Erkenntnisse mit systemischer Organisationsentwicklung. Sie ist Autorin des Buches „Raus aus dem Methodendschungel".
