Die Beratungsgesellschaft Dr. Wieselhuber & Partner GmbH hat eine Untersuchung zum Thema strategisches Management in Familienunternehmen durchgeführt. Laut der Studie scheitert die strategische Weiterentwicklung in vielen Betrieben an der konsequenten Umsetzung. Die Autoren Dirk Artelt und Jürgen Gottinger betonen im Bericht die Gründe für diesen Umstand. Führungskräfte begreifen strategische Initiativen oft als bloße Ergänzung zum Tagesgeschäft. Die Befragung unter 116 Familienunternehmen offenbart deutliche Defizite im operativen Umgang mit neuen Strategien. Nicht die Formulierung der Konzepte bildet das Kernproblem. Die eigentliche Hürde liegt in der konsequenten Durchführung aller Vorhaben im Alltag. Genau darin liegt eine der größten Umsetzungsfallen für Führungskräfte. Viele Betriebe unterschätzen diese Gefahr im Arbeitsalltag.
Tagesgeschäft verdrängt Zukunfts-Projekte
Nach Angaben der Unternehmensberatung geben 77 % der befragten Firmen eine Verdrängung strategischer Projekte an. Operative Aufgaben wie Kundenprobleme besitzen dabei Priorität vor langfristigen Zielsetzungen. Lieferengpässe, Umsatzdruck und interne Abstimmungen erscheinen schlicht dringlicher. Das Tagesgeschäft ist dabei meist nur das Symptom tieferer Defizite. Häufig fehlen den Betrieben klare Prioritäten oder eine funktionierende Umsetzungsarchitektur. Strategische Aufgaben werden meist zusätzlich organisiert. Dabei tragen dieselben Personen bereits die operative Verantwortung im Alltag. Diese Doppelbelastung führt bei den betroffenen Leistungsträgern schnell zu organisatorischen Überlastungen. Auch mentale Überlastungen treten in der Praxis häufig auf.
Fehlende Passung des Personals
Familienunternehmen überschätzen dabei regelmäßig ihre personelle Elastizität. Neue Geschäfte werden meist mit bestehendem Personal verfolgt. Das vorhandene Personal besitzt Erfahrungswerte überwiegend im angewandten Kerngeschäft. Lediglich 15 % der befragten Unternehmen überprüfen systematisch die strategische Passung ihrer Führungskräfte. Nur 10 % betreiben eine qualitative Personalplanung auf Basis strategischer Szenarien. Hinzu kommt ein häufig unterschätztes Hindernis im Betrieb. Fachleute nennen dieses Phänomen den „organizational bias“. Betriebe bevorzugen strategische Alternativen nahe am bestehenden Kerngeschäft. Das gilt besonders bei weiterhin hohen Renditen des Stammgeschäfts. Die Untersuchung bestätigt diese Verhaltensmuster eindeutig. 83 % der Firmen konzentrieren sich auf adaptive Strategieveränderungen im Kerngeschäft. Innovationen bleiben dadurch oft inkrementell statt wirklich transformativ.
In der Praxis berichten fast die Hälfte der Unternehmen von einer unzureichenden Priorisierung strategischer Initiativen. Zudem klagen 39 % der Befragten über fehlende Ressourcen. Klare Prioritäten entstehen nur durch konsequente Zuordnung von Ressourcen. Strategie bedeutet für die Führung immer auch Verzicht. Familienunternehmen neigen jedoch zu einem breiten Verantwortungsverständnis. Sie wollen bestehende Geschäfte, neue Chancen und kulturelle Loyalitäten parallel absichern. Dadurch entsteht eine systematische strategische Überlastung der gesamten Organisation. Projekte verlieren dadurch an Zugkraft und Wirksamkeit im Wettbewerb. Das breite Portfolio belastet die Ressourcen der Firmen zusätzlich.
Gefahr durch finanzielle Unterversorgung
Besonders kritisch wird dies bei Innovationsstrategien und Diversifikationsstrategien. Neue Geschäfte bleiben bei Entwicklungen häufig strukturell unterfinanziert. Solche Projekte erreichen deshalb selten die notwendige Wirkungsschwelle im Markt. Zeitgleich unterschätzen Verantwortliche die Diffusionsprozesse neuer Produkte massiv. Das gilt ebenso für verändertes Kundenverhalten sowie neue Geschäftsmodelle. Die Studie zeigt klare Unterschiede im Markt auf. Unternehmen mit höherem strategischem Reifegrad richten ihre Ressourcen konsequent an strategischen Zielen aus. Diese Firmen performen wesentlich resilienter am Markt. Betriebe mit professionellem strategischem Management weisen eine signifikant höhere EBIT-Stabilität auf. Sie heben sich deutlich von Firmen mit rudimentären Steuerungssystemen ab.
Eine der gefährlichsten Umsetzungsfallen liegt in der fehlenden strategischen Differenzierung. 35 % der Betriebe stellen im Nachgang fest, dass ihrer Strategie ein klarer USP fehlt. Ohne klare Positionierung verlieren Initiativen die notwendige Orientierung. Auch die Akzeptanz und die Marktwirkung gehen verloren. Gleichzeitig zeigen sich erhebliche Defizite in der Durchdringung der Organisation. Nur 11 % der Unternehmen geben an, dass Mitarbeitende die Strategie wirklich verstehen. Strategie bleibt dadurch ein Thema des Managements ohne operative Übersetzung. Mangelnde Zielvorgaben, fehlende Messgrößen und schwache Abweichungsanalysen verstärken interne Widerstände. Ohne klare Stoßrichtung entsteht Unsicherheit in Führung und Organisation. Strategie bleibt dann ein abstraktes Zukunftsbild ohne operative Konsequenz.
Strategische Führung steigert die Widerstandskraft
Die Untersuchung zeigt eindeutig die Bedeutung strategischer Führung auf. Strategisches Management ist ein zentraler Resilienzfaktor in unsicheren Märkten. Ein hohes strategisches Niveau verbessert die Frühaufklärungssysteme im Unternehmen. Es sorgt für klarere Positionierungen und eine stärkere Umsetzungskultur. Die Krisenrobustheit der Betriebe steigt dadurch spürbar an. Familienunternehmen benötigen deshalb ein strategisches Management mit klaren Prioritäten. Eine professionelle Ressourcensteuerung und eine kulturelle Anschlussfähigkeit sichern den Erfolg. Konsequente Positionierung stärkt das Unternehmen dauerhaft. Strategie muss als kontinuierliche Führungsaufgabe verstanden werden. Nur so lassen sich die gesteckten Ziele nachhaltig erreichen.
Als Redakteur der Unternehmeredition berichtet Alexander Görbing regelmäßig über Unternehmen und das Wirtschaftsgeschehen. Zu seinen Schwerpunkten gehören Restrukturierungen, Insolvenzen, M&A-Prozesse, Finanzierungen und Unternehmensnachfolgen.
