Unternehmeredition 1-2006

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2006 April 2006, 14,80 Euro VentureCapital Magazin i t i d E n o r e m h e n r e t n U Unternehmer Edition S O N D E R A U S G A B E S O N D E R A U S G A B E Mittelstands- Mittelstands- finanzierung 2006 finanzierung 2006 4. Jahrgang 4. Jahrgang Innovation & Expansion powered by

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Editorial Vielfalt an Finanzierungsalternativen wächst E d i t o r i a l Credit Crunch, Konjunkturtief und anhaltende Katerstim- mung nach dem Börsencrash: So war die Stimmung im April 2003, dem Erscheinungstermin der ersten Sonder- ausgabe Mittelstandsfinanzierung. Basel II warf seine Schatten voraus. Die von Pleitewellen und faulen Kredi- ten geplagten Banken drehten den Kredithahn zu, nach- dem sie ihn in den boomenden 90er Jahren allzu sorglos aufgedreht hatten. Das setzte vor allem den Mittelstand massiv unter Druck, und ein langsames Umdenken im vom Bankkredit dominierten Finanzierungsverhalten setzte ein: Zaghaft entdeckten mittelständische Unter- nehmen alternative Finanzierungsquellen. Heute, drei Jahre später, hat sich das Blatt gewendet: euphorische Stimmung an den Börsen, eine strahlende Konjunktur und Banken, die wieder mehr Kredite vergeben. Einige Großbanken beklagen sich inzwi- schen sogar über eine mangelnde Kreditnachfrage aus dem Mittel- stand – die kurz zuvor noch ver- schmähte Klientel ist nun wieder hoffähig geworden. Im Vergleich zu früheren Konjunkturzyklen hat sich inzwischen einiges grundlegend verändert: Heute setzen die Geld- institute bei der Kreditvergabe nahe- zu flächendeckend standardisierte Ratings ein und richten den Zins am Risiko aus. So müssen Firmen mit guter Bonität heute niedrigere Zinsen, Firmen mit schlechter Bonität dagegen höhere Zinsen als früher zahlen – sofern sie über- haupt einen Kredit erhalten. Da im Rating die Höhe des Eigen- kapitals eine wichtige Rolle spielt, wirkt sich die traditionell niedrige Eigenkapitalquote deutscher Mittel- ständler negativ aus und führt zu höheren Zinsen. Der Einsatz von Private Equity kann hier Abhilfe schaffen, da es das Eigenkapital stärkt. Deswegen sollten sich Markus Hofelich, Redaktionsleiter der Sonderausgabe „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Mittelständler gerade jetzt im konjunkturellen Auf- schwung mit alternativen Finanzierungsinstrumenten beschäftigen. Einerseits, um den Kreditzins zu senken. Andererseits, um sich langfristig unabhängiger vom Fremdkapital zu machen. Am besten, bevor die Banken in der nächsten Rezession wie üblich den Kredithahn wie- der zudrehen. Bei der Vielfalt der Finanzierungsalterna- tiven kann sich der Mittelstand heute aus einer wesent- lich breiteren Palette bedienen als noch vor drei Jahren. Viele Instrumente, die bis dahin nur Großunternehmen vorbehalten waren, werden nun auch immer mehr für mittelgroße Unternehmen angeboten. Besonders bei Mezzanine-Kapital ist das Angebot an standardisierten kleineren Programmen in den letzten Jahren erheblich gewachsen. Natürlich will der Einsatz wohl überlegt sein, und nicht jedes Instrument ist für jedes Unternehmen geeignet. So leistet die jährliche Sonderausgabe „Mittelstands- finanzierung“ wie immer einen Beitrag dazu, das Angebot transparent zu machen, kritisch zu hinterfragen und neue- ste Trends zu beleuchten. Von diesem Jahr an erscheint die Sonderausgabe jedoch nicht mehr unter dem Label „VentureCapital Magazin“, sondern als Teil der neuen „Unternehmeredition“ des Verlags. Damit wird der be- griffliche Konflikt zwischen „Venture Capital“ und „Mittel- stand“ aufgelöst. Unverändert bleibt das redaktionelle Konzept der Sonderausgabe, die unterschiedlichen Optionen der Eigenkapital-, Fremdkapital- und Mezzanine- Finanzierung analytisch, kritisch und lösungsorientiert aufzubereiten. Das Spektrum der Persönlichkeiten reicht diesmal vom Bundeswirtschaftsminister Michael Glos über Vollblut-Unternehmer Hans-Rudolf Wöhrl bis hin zur Insolventin und Bestseller-Autorin Anne Koark. Ich wünsche Ihnen eine gewinnbringende, unterhaltsame Lektüre und freue mich auf Ihr Feedback! Markus Hofelich hofelich@goingpublic.de Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 3

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s i n h c i e z r e v s t l a h n I 043 Editorial Einführung 066 Rückgrat der deutschen Wirtschaft Staatliche Förderprogramme für den Mittelstand Michael Glos, Bundesminister für Wirtschaft und Technologie 010 „Der Knackpunkt ist, wie sich Private Equity-Gesellschaften in einer Krisensituation verhalten“ Interview mit Albrecht Hertz- Eichenrode, Hannover Finanz 012 Was heißt eigentlich „Mittelstand“? Definitionsversuche eines deutschen Phänomens 016 Traditionelle Finanzierungs- quellen liegen weiterhin vorn KfW-Studien zur Mittelstands- finanzierung 019 „Alternative Finanzierungsfor- men gewinnen an Bedeutung“ Interview mit Detlef Leinber- ger, KfW Bankengruppe 022 „Die Zeit drängt“ Interview mit Ludwig Georg Braun, DIHK 026 Private Equity, Mezzanine & Co. – was ist für wen geeignet? Alternative Finanzierungs- instrumente im Überblick Unternehmerstandpunkt 032 Standort Deutschland: Massives Umdenken erforderlich Es muß wieder Spaß machen, Erfolg zu haben Hans Rudolf Wöhrl, dba 036 Den Unternehmergeist schon in der Schule wecken Gesetzgeber und Gesell- schafter müssen umdenken Dr. Klaus Murmann, Stiftung der Deutschen Wirtschaft 038 „Himmelhoch jauchzend und zu Tode betrübt“ Interview mit Dr. Matthias Händle, Hamm-Reno-Group 040 Insolvent und trotzdem erfolgreich Standpunkt für eine Enttabuisie- rung des Scheiterns Anne Koark, Bestsellerautorin und Insolventin Wirtschaft & Politik 042 Die Politik stellt die größten Hürden auf Studie über die wichtigsten Problemfelder des Mittelstandes Rolf Kurz, Bundesverband der Selbständigen (BDS) 046 Mehr Freiheit wagen Mittelstandspolitik aus Oppositionssicht Dirk Niebel, FDP 47 Regierung ohne Kompaß Keine klare Wirtschaftspolitik Fritz Kuhn,Bündnis 90/Die Grünen Albrecht Hertz-Eichenrode, Vorsitzender des Vorstands, Hannover Finanz Hans Rudolf Wöhrl, Aufsichtsratsvor- sitzender, dba Luftfahrtgesellschaft mbH Die Hannover Finanz Gruppe zählt zu den erfahrensten Private Equity-Häusern in Deutschland und hat seit 1979 rund 1 Mrd. Euro in 150 mittelständische Unter- nehmen investiert – darunter Fielmann, Rossmann und Aixtron. Im Interview spricht Albrecht Hertz-Eichenrode über Private Equity im Wandel der Zeit und die wechselvolle Kreditvergabepolitik der Banken. Seiten 10 und 11. Hans Rudolf Wöhrl ist Vollblutunternehmer: zunächst Inhaber und Manager des Beklei- dungshauses Wöhrl, hat der Hobbypilot 2003 die in Turbulenzen geratene Airline dba gekauft, erfolgreich saniert und kürz- lich den Ferienflieger LTU übernommen. In seinem Standpunkt zum Standort Deutsch- land fordert er: Es muß wieder Spaß machen, hier zu investieren, zu arbeiten und Erfolg zu haben. Seiten 32-34. 048 Der Mittelstand als Arbeitgeber Voraussetzungen für einen beschäftigungswirksamen Aufschwung Dr. Dieter Hundt, Bundesvereini- gung der Deutschen Arbeitgeber- verbände (BDA) 050 Große Koalition auf dem Prüfstand Haltung des Mittelstands gegen- über der neuen Bundesregierung Prof. Dr. Klaus Evard, TEC International Germany Märkte & Internationalisierung 54 Die Globalisierung des Mittelstandes Chancen und Risiken Udo Pyszny,Verband der Vereine Creditreform e.V. 056 Infrastrukturentwicklung in Asien-Pazifik Chancen für den Mittelstand Dr. Heinrich v. Pierer,Asien-Pazifik- Ausschuß der Deutschen Wirtschaft 60 Mittel- und Osteuropa Wichtiger Markt Dr. Klaus Mangold, Ost-Ausschuß der Deutschen Wirtschaft 62 Internationalisierung des Mittel- standes über Kapitalmaßnahmen Private Equity-Investoren als Katalysator Christian M. Stiefmüller, Strata Technology Partners 064 Buy-and-Build-Strategien Erschließung neuer Märkte durch den Zukauf von Unternehmen Hans-Henning von Oertzen, Dominik Heer, Riverside Europe 66 Wachstumschance Zentral- und Osteuropa Wie der deutsche Mittelstand profitieren kann Dr. Karl Sevelda, Raiffeisen Zentralbank Österreich Fremdkapital t68 Nahes Ende der Kreditklemme Ergebnisse des ASU-„Bankenrating“ Lutz Goebel,Arbeitsgemeinschaft Selbständiger Unternehmer t70 „Maßgeblich wird immer der Bankkredit im Vordergrund stehen“ Interview mit Dr. Marcus Lingel, Merkur Bank 072 Der Unternehmer als Kreditgeber Lieferantenkredite, Forderungs- management und Factoring Wolfgang Hartmann, Julian Kox, Commerzbank t74 Der Factor als M&A-Finanzierer Factoringbanken spielen zunehmend eine Rolle bei Small Cap-Akquisitionen Joachim Secker, Heller Bank t76 Asset-Backed Securities Was bedeutet die Kreditver- briefung für den Mittelstand? Moritz Grumbach,Günther & Partner t78 Privatplazierungen in den USA Langfristige Finanzierungs- instrumente Gero Häfner,Johannes Lucas,Acxit Mezzanine 080 Mezzanine-Finanzierungs- instrumente im Überblick Nachrangdarlehen, Genußrechte & Co. Christian Tönies, P+P Pöllath + Partners t84 Standardprogramme versus maßgeschneiderte Transaktionen Die Vielfalt mezzaniner Produkte im Überblick t88 Fehler und enttäuschte Erwartungen vermeiden Worauf beim Einsatz von Mezzanine zu achten ist Gerhard Schmitt,Dr.Röver & Partner 4 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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112 114 Dr. Heinrich v. Pierer, Vorsitzender, Asien-Pazifik- Ausschuß der Deutschen Wirtschaft (APA) 116 Dr. Heinrich v. Pierer ist vor allem als frü- herer Vorstandssprecher der Siemens AG bekannt. Als Vorsitzender des Asien-Pazifik- Ausschusses der Deutschen Wirtschaft (APA) setzt er sich für intensiven Austausch zwischen deutschen und asiatischen Unternehmen ein. Welche Chancen sich für den deutschen Mittelstand insbesondere bei der Infrastrukturentwicklung im Asien- Pazifik-Raum ergeben, auf den Seiten 56-58. 118 120 Kulturwandel im Mittelstand Probleme und Lösungen in der Zusammenarbeit mit Beteiligungsgesellschaften Dr. Guido Paffenholz, Institut für Mittelstandsforschung Bonn „Eine staatliche Förderbank muß dort aktiv sein, wo schlüssige Finanzierungskonzepte zu schei- tern drohen“ Interview mit Dr. Peter Güll- mann, NRW.BANK Königsweg Private Equity? Investitionskriterien von Kapitalgebern Klaus Ragotzky,FIDURA Capital Consult Börsennotierte Mittelstands- holdings im Überblick „Buy and Hold“ vs. „Buy and Sell“ Unter einem soliden Dach finan- ziert sich’s leichter Mittelständische Beteiligungs- gesellschaften bieten Unter- nehmen mehr als Kapital Dr. Hans-Gert Mayrose, GESCO 090 „Positive Reaktionen unserer Fans auf die Begebung der Genußrechte“ Interview mit Oliver Leki, 1. FC Köln t94 Mittelstandsfinanzierung durch MBG-Beteiligung Kapital trifft Bedarf Private Equity t98 Zukunftssicherung durch Private 102 Equity Partnerschaften zwischen Betei- ligungskapital und Mittelstand Dr. Christian Näther, Dr. Florian Kreitmeier,Apax Partners Gefahren des „over-leverage“ Unternehmen drohen von Schul- denlast erdrückt zu werden Dr.Wolfgang Alvano, Granville Baird Capital Partners Advisers Case Studies 122 124 126 127 128 129 130 Schütz Dental Group Owners and Management Buy-out Konrad Hornschuch MBO einmal anders Kunert Turnaround/Restrukturierung LR Health & Beauty Systems Wachstumsfinanzierung BDL Exitkanal Trade Sale Ident Technology Venture Capital aleo solar Growth Capital 132 MBG-Finanzierung Breites Spektrum Mittelstand & Börse 146 150 152 154 156 158 160 162 164 104 Minderheitsbeteiligungen für 134 Der Gang an die Börse ist wieder attraktiv Aufwand-Nutzen-Verhältnis Prof. Dr.Wolfgang Blättchen, Uwe Nespethal, Blättchen & Partner Service 168 Auslaufmodell oder Hoffnungsträger? Das deutsche Familienunter- nehmen Prof. Dr. Brun-Hagen Hennerkes, Hennerkes, Kirchdörfer & Lorz Nachhaltigkeit versus kurzfristige Gewinnorientierung Unterschiedliche Parameter der Erfolgsmessung bei Familien- unternehmen und börsennotier- ten Unternehmen Dr. Ingo Böckenholt, Dachser Herausforderung IFRS Standards Gravierende Folgen für Familienunternehmen Frank Reuther, Freudenberg Der Einstieg in den Aufschwung Drei Schritte zur erfolgreichen Finanzierung von Restruk- turierungsfällen Stephan Derr, Quest Consulting Von Jägern und Sammlern Neue Trends in der Personal- beschaffung Dr.Anselm Görres, ZMM Corporate Citizenship Soziale Verantwortung als Unternehmensstrategie Dr.Wolfgang Niedermaier, Petra Kinzl, betapharm Arzneimittel Social Entrepreneurship im Mittelstand Soziale Probleme auf unterneh- merische Art lösen Prof. Dr. Dr.Ann-Kristin Achleitner, TU München Schmaler Grat zwischen Erfolg und Pleite Gestaltung und Führung von Familienunternehmen Prof. Dr. Norbert Wieselhuber, Dr.Wieselhuber & Partner Restrukturierung Für viele angeschlagene Unter- nehmen der einzige Weg zu neuem Erfolg Roman Zeller, AlixPartners Deutschland Aufmerksamkeit, Anerkennung, Aufträge Wie der Mittelstand von Unter- nehmer-Wettbewerben profitie- ren kann Dr. Ralf Lengen, biz-AWARDS.de I n h a l t s v e r z e i c h n i s den Mittelstand Anforderungen und Vorteile gegenüber dem mehrheit- lichen Verkauf von Unterneh- mensanteilen Martin Olbort,Andreas Koch- häuser, 3i Deutschland 106 Management Buy-out anders 110 strukturieren Wenn das Management die Mehrheit der Unternehmens- anteile hält Dr. Klaus Weigel, DZ Equity Partner Gemeinsam Werte schaffen Wachstumsorientierte Finanzierung von Familienunternehmen Herbert Seggewiß, Buchanan Capital Partners 136 Wann ist ein Unternehmen 138 börsenreif? Kriterien und Best-Practice- Standard Thomas Stewens, Dominik Glier, Concord Effekten Börse als dauerhafter und verläß- licher Weg der Mittelstandsfinan- zierung? Neue Möglichkeiten durch M:access und Entry Standard Strategie & Management 144 Siegerstrategien im Mittelstand Erfolgsfaktoren der Finalisten beim Wettbewerb „Entre- preneur des Jahres“ Wolfgang Glauner, Ernst & Young 170 Mittelstandsstudien Eine Auswahl aktueller Publikationen 172 Mittelständische Beteiligungs- gesellschaften (MBGen) Alle Adressen und Profile im Überblick Sponsoren der Sonderausgabe im Portrait 176 178 Inserentenverzeichnis/Impressum Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 5

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Rückgrat der deutschen Wirtschaft Staatliche Förderprogramme für den Mittelstand Von Michael Glos, Bundesminister für Wirtschaft und Technologie g n u r h ü f n E i In Deutschland stellt der Mittelstand rund 70 % der Arbeitsplätze. Er ist Wachstums- und Beschäftigungs- motor. Dies macht verstärkte Investitionen in diesen Wirtschaftsbereich zu einem meiner Kernanliegen. Die Bundesregierung plant eine Mittelstandsoffensive, die unter anderem verbesserte Abschreibungsbedingungen, eine mittelstandsfreundliche Umsetzung der neuen auf- sichtsrechtlichen Regeln (Basel II) und den verstärkten Einsatz neuer Finanzierungsinstrumente beinhaltet. Erfolgreiche Programme wie die Förderung des ERP- Sondervermögens sollen selbstverständlich erhalten bleiben. Die Veränderungen im Bankenumfeld und auf den Märkten für Beteiligungskapital erschweren teilweise die Finanzierung von mittelständischen Unternehmen, die durch das konjunkturelle Umfeld ohnehin in ihren wirtschaftlichen Ergebnissen beeinträchtigt sind. Die neuen Rahmenbedingungen führen zwar dazu, daß kleinere Unternehmen grundsätzlich bessere Chancen haben, einen Kredit zu bekommen. Laut einer Studie der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) und der Wirt- schaftsverbände hatten im letzten Jahr aber über 40 % der Unternehmen mit Finanzierungsproblemen zu kämpfen. 24 % der im Rahmen der Studie befragten Unternehmen mußten die Ablehnung ihres Kredit- antrages hinnehmen. Veränderungen im Kreditgeschäft In dieser Situation wirkt sich eine geringe Eigenkapital- ausstattung in vielen mittelständischen Unternehmen besonders nachteilig aus. Deswegen ist es ein großer Foto: Deutscher Bundestag 6 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Fortschritt, daß die Bundesregierung bei den neuen Eigen- kapitalvorschriften für Kreditinstitute deutliche Veränderungen zugun- sten des Kreditgeschäfts mit mittelständischen Unternehmen erreicht hat. Zum Beispiel wer- den Kredite bis zu 1 Mio. Euro insgesamt wie Privatkredite behandelt, daß heißt, es gelten er- leichterte Bedingungen. Für Kredite an mittel- ständische Unterneh- men mit bis zu 50 Mio. Euro Umsatz gibt es ebenfalls nach Unternehmensgröße gestaffelte Erleichte- rungen bei der Eigenkapitalunterlegung. Die veränderte Ausgangslage für Unternehmen und Banken erfordert zudem die Ausweitung des Angebots eigenkapitalähn- licher Mittel (sogenannte mezzanine Finanzierungsfor- men) auf möglichst breiter Basis. Nachrangdarlehen zielen darauf ab, die Kapitalstruktur nachhaltig zu stär- ken und damit Finanzierungshemmnisse mittelständi- scher Unternehmen abzubauen. Seit 2004 gibt es am Markt eine neue Produktfamilie Nachrangkapital, die alle Stufen der Unternehmensentwicklung abdeckt. Michael Glos Unternehmen bekommen Finanzierungshilfen abhängig vom Unternehmensalter. Sämtliche Nachrangkapital- angebote zeichnen sich dadurch aus, daß das Unterneh- men keine Sicherheiten stellen muß und die Hausbank gegenüber der KfW-Mittelstandsbank von der Haftung freigestellt ist. Im Gegenzug müssen mögliche Ausfälle durch eine risikoorientierte Prämie – als Zuschlag zu den jährlichen Zinsen – abgedeckt werden, wobei der Kredit- nehmer diese Prämie zu leisten hat. Dabei wird das Nachrangkapitalangebot des Bundes über die KfW stets nur einen gewissen Anteil der Finanzierung abdecken, mindestens ein gleich hoher Teil muß durch einen klas- sisch besicherten Bankkredit finanziert werden. Dies

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Die Sonderausgabe „Mittelstandsfinanzierung 2006“ entstand mit freundlicher Unterstützung von: führt zwar teilweise zu einer größeren Zinsbelastung, es ermöglicht aber andererseits, daß auch Unternehmen einen Kredit bekommen können, die sonst leer ausgehen würden. Förderpalette mit Fremdkapitalcharakter Ebenfalls mit dem Ziel, die Bereitschaft von Banken zur Kreditvergabe an den Mittelstand spürbar zu erhöhen, sind im Jahr 2005 risikogerechte Zinskonditionen in den meisten Förderprogrammen mit „klassischem“ Fremd- kapitalcharakter der KfW und des ERP-Sondervermögens eingeführt worden. Mit dieser Maßnahme werden auch wirtschaftlich schwächere Unternehmen wieder eine bessere Kreditfähigkeit erlangen. Die auf den Bedarf von Klein- und Kleinstgründungen zielenden Programme Startgeld und Mikrodarlehen bleiben ein wichtiger Bestandteil der Förderpalette der KfW-Mittelstandsbank. Die vorhandenen Instrumente zur Haftungsentlastung der Hausbanken, insbesondere Bürgschaften mit Rück- verbürgungen durch Bund und Länder, müssen aber gestärkt und weiterentwickelt werden. Natürlich gehören zur Förderung der kleineren mittelständischen Unterneh- men auch weiterhin Beratungen, die u.a. das Bundes- wirtschaftsministerium anbietet. Der Mittelstand muß seine Innovationspotentiale voll ausschöpfen können. Damit hierbei die Finanzierung keinen Engpaßfaktor darstellt, wurde das bewährte ERP-Innovationspro- gramm überarbeitet und verbessert. Dabei kommt der Erfassung und der Bewältigung von Risiken besondere Bedeutung zu. Neue Elemente des überarbeiteten ERP- Innovationsprogramms sind zum Beispiel ein Zins- niveau von 2 % unter dem Marktniveau sowie eine später einsetzende Tilgung der Finanzierung, so daß die Mittel dem Unternehmen länger als bisher zur Ver- fügung stehen. Innovative Mittelständler können seit Dezember 2005 über ihre Hausbank Anträge für das neue Finanzierungspaket einreichen. Die Nachfrage nach diesem Finanzierungsangebot übertrifft die Erwar- tungen bei weitem und zeigt, daß das Programm den Bedürfnissen entspricht. Wir haben daher die Planun- gen angepaßt und gehen mit einem erweiterten Förder- budget nunmehr davon aus, daß wir in einem Zeitraum von fünf Jahren ein Investitionsvolumen von 3 Mrd. Euro anstoßen können. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 7

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Einbruch der Venture Capital-Märkte. Um in dem schwie- rigen Marktumfeld die Finanzierungsmöglichkeiten zu verbessern, hat das ERP-Sondervermögen zusammen mit der KfW den ERP-Startfonds aufgelegt. Mit 240 Mio. Euro über fünf Jahre sollen so insgesamt 500 Mio. Euro Beteili- gungskapital mobilisiert werden. Grundprinzip dieses Ansatzes ist es, zusammen mit kommerziellen Partnern einzelnen Unternehmen Beteiligungskapital bereitzustel- len, wobei anders als früher private und öffentliche Inve- storen bei Risiken und Chancen gleichgestellt werden. Außerdem haben das ERP-Sondervermögen und der Europäische Investitionsfonds einen gemeinsamen Betei- ligungskapitaldachfonds in Höhe von 500 Mio. Euro auf- gelegt, der von 2004 bis 2008 läuft und gemeinsam mit kommerziellen Beteiligungsgesellschaften als Partner etwa 1,7 Mrd. Euro Kapital mobilisieren kann. Der High- Tech Gründerfonds, der mit Partnern aus der Industrie und der KfW aufgelegt wurde, bildet den dritten Pfeiler der neuen Förderarchitektur für Wagniskapitalfinanzie- rungen junger Technologieunternehmen. Er unterstützt jährlich etwa 80-100 forschungsbasierte Unternehmens- gründungen durch Bereitstellung von Beteiligungskapital und durch Vermittlung von Beratungsleistungen. Insge- samt werden über 260 Mio. Euro bereitgestellt, davon 240 Mio. Euro aus dem Haushalt des BMWi. Pro Inno II, InnoNet und INNO-WATT Speziell zur Stärkung der Innovationskraft kleiner und mittlerer Unternehmen gibt es Programme wie Pro Inno II, InnoNet und INNO-WATT. Der jetzt vorgelegte Haus- haltsentwurf der Bundesregierung sieht vor, daß diese Förderprogramme in den nächsten Jahren überpro- portional wachsen werden. Die Förderung der mittelstän- dischen Unternehmen wird durch die Verbriefung von Krediten abgerundet. Dieser neue Ansatz dient dazu, den Kreditinstituten zusätzliche Spielräume auch für die Mittelstandsfinanzierung zu geben. Kredite werden gebündelt, an eine Zweckgesellschaft verkauft, in Wert- papiere umgewandelt und am Finanzmarkt plaziert. Die Banken können so ihre Bilanzen entlasten, weil sie das Risiko nicht mehr selbst tragen. Zudem wird Eigenkapital für neue Geschäfte – auch für neue Kredite an mittelstän- dische Unternehmen – frei. g n u r h ü f n E i Beteiligungskapital „Echtes“ Beteiligungskapital als weiteres Instrument der Eigenkapitalstärkung wird auch für den breiten Mittel- stand immer wichtiger. Zur Verbesserung der Versorgung des „normalen“ Mittelstandes mit Beteiligungskapital hat die KfW in einer Arbeitsgruppe die Gegebenheiten und Hindernisse für die Versorgung von „normalen“ (also nicht innovativen und besonders wachstumsstarken) mittelständischen Unternehmen mit Beteiligungskapital durchleuchtet. Dabei hat sich gezeigt, daß der Bereich zwischen 1 Mio. Euro und 5 Mio. Euro Beteiligungskapital- bedarf für diese nicht so wachstumsstarken mittelständi- schen Unternehmen kaum abgedeckt wird. Unter Feder- führung der KfW wurden mehrere Pilotvorhaben ent- wickelt, u.a. eines mit der Mittelständischen Beteili- gungsgesellschaft in Bayern. Damit sollen geeignete Ansatzpunkte gefunden werden, wie dieser Bereich auf mittlere Sicht mit kommerziellen Mitteln abgedeckt wer- den kann. Fördermittel für junge Unternehmer und Gründer Die Bundesregierung hat beschlossen, den innovativen Mittelstand besonders zu fördern. Junge innovative Unternehmen und Gründer leiden unter dem starken 8 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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„Der Knackpunkt ist, wie sich Private Equity-Gesellschaften in einer Krisen- situation verhalten“ Interview mit Albrecht Hertz-Eichenrode, Vorsitzender des Vorstands, Hannover Finanz g n u r h ü f n E i Die Hannover Finanz Gruppe zählt zu den erfahrensten Private Equity-Häusern in Deutschland und hat seit 1979 rund 1 Mrd. Euro in 150 mittelständische Unternehmen inve- stiert – darunter Fielmann, Rossmann und Aixtron. Im Inter- view spricht der Vorstandsvorsitzende der Hannover Finanz, Albrecht Hertz-Eichenrode, über Private Equity im Wandel der Zeit, die wechselvolle Kreditvergabepolitik der Banken und die Gefahren eines hohen Leverage-Anteils bei Übernahmen. Unternehmeredition: Wie hat sich das Geschäft in den vergangenen 25 Jahren gewandelt? Wo sehen Sie die größ- ten Unterschiede zwischen 1979 und heute? Hertz-Eichenrode: Das Geschäft ist sehr viel profes- sioneller geworden. Insbesondere die Due Dilligence- Prüfungen und die Vertragswerke sind aufwendiger geworden, und damit sind auch die Kosten gestiegen. Auch Auktionen hat es vor 25 Jahren noch nicht gegeben. Die jüngeren Unternehmer sind sehr viel offener. Private Equity ist heute bekannter und akzeptierter. Aber wir haben in Deutschland noch einen erheblichen Nachhol- bedarf, nicht nur im Vergleich zu den angelsächsischen Ländern, sondern auch zu unseren skandinavischen oder westlichen Nachbarn. Beim Verhältnis des Private Equity- Transaktionsvolumens zum Bruttosozialprodukt liegen wir noch deutlich unter dem europäischen Durchschnitt. Die Ursachen dafür sind zum Teil in dem deutschen System der Universalbanken begründet, das sich im Zuge der Marshall-Plan-Hilfen nach Ende des 2. Weltkrieges etabliert hatte und den Schwerpunkt der Unternehmens- finanzierung auf Fremdkapital legte. Das Investment- Banking dagegen wurde sträflich vernachlässigt. Durch Basel II hat sich die Situation heute grundsätzlich geändert. Unternehmeredition: Wie beurteilen Sie das Verhalten der deutschen Großbanken? Vor einigen Jahren haben sie im Vorfeld von Basel II die Kreditvergabe stark gedrosselt, nun wollen sie den Bereich wieder ausbauen. Gleichzeitig bieten die Banken nun selbst verstärkt alternative Finan- zierungsinstrumente wie Mezzanine-Kapital an. Ist das nicht widersprüchlich? Hertz-Eichenrode: Völlig richtig. In den 27 Jahren der Hannover Finanz habe ich jetzt schon vier- bis fünfmal einen solchen Strategiewechsel der Banken erlebt. 10 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Albrecht Hertz-Eichenrode Insbesondere die Großbanken haben in regelmäßigen Abständen ihre Strategie geändert, mal mehr, mal weniger Fremdkapital für den Mittelstand bereitzustellen. Bei den neuen Mezzanine-Finanzierungsprogrammen der Banken sehe ich die Gefahr einer neuen Blase. Denn diese werden ja zum Teil über den Kapitalmarkt an Anleger weiterver- kauft, die ihr Geld nach Ende der festgesetzten Laufzeit von fünf bis sieben Jahren zurückhaben möchten. Fest steht, daß die Unternehmen zumindest in großen Teilen nicht in der Lage sein werden, die Mezzanine-Finanzie- rung zurückzuführen. Unternehmeredition: Wie bewerten Sie den in den vergangenen Jahren zunehmend stärker gewordenen Wettbewerb unter den Finanzinvestoren, und welche Auswirkungen hat er (z.B. höhere Unternehmenspreise)? Hertz-Eichenrode: Hier muß man die verschiedenen Private Equity-Segmente unterscheiden. Den größten Wettbewerb und die höchsten Bewertungen gibt es bei den großen Deals, ab Kaufpreisen von 200 Mio. Euro

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aufwärts. Im Bereich Venture Capital, der zur Zeit am Boden liegt, sind die Preise dagegen sehr zurückgegan- gen. Im mittleren Segment, in dem wir tätig sind, gibt es ein in etwa ausgeglichenes Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage und ein vernünftiges Preisniveau. men, so daß der Unternehmer das Heft nicht vollstän- dig aus der Hand geben muß. Unternehmeredition: Welche Gefahren sehen Sie im zunehmenden Fremdkapitalanteil bei Übernahmen und Beteiligungen durch Finanzinvestoren? Hertz-Eichenrode: Da Kaufpreis und Zinsen häufig nicht von den Investoren, sondern aus dem Cash Flow der übernommenen Unternehmen bezahlt werden müssen, werden die Risiken immer größer. Denn sobald die Planungen nicht erreicht werden und das Fremdkapital nicht bedient werden kann, gibt es Schwierigkeiten – weniger für den Private Equity-Investor, sondern in erster Linie für die Unternehmen und die den Fremdkapitalanteil finanzierenden Banken. Ein sehr hoher Leverage kann das Unternehmen strangulieren. Es ist dann nur noch damit beschäftigt, die Schulden aus der Kaufpreisfinanzierung zu bedienen, und kann selbst nichts mehr investieren. Unternehmeredition: Welche Investitionskriterien ver- folgen Sie? Was unterscheidet Sie von anderen Private Equity-Gesellschaften? Hertz-Eichenrode: Wir bieten die Finanzierung von MBOs, MBIs, Spin-offs und Wachstum an und beteiligen uns schwerpunktmäßig in Deutschland und Österreich an Unternehmen unterschiedlicher Branchen mit Jahres- umsätzen ab 20 Mio. Euro. Das Gros unserer Portfolio- unternehmen erwirtschaftet Jahresumsätze zwischen 50 und 150 Mio. Euro. Von anderen Finanzinvestoren unter- scheiden wir uns vor allem durch Evergreenfonds mit unbegrenzter Laufzeit. Auch sind die Manager der Hannover Finanz mit 25 % an der Hannover Finanz beteiligt und damit selbst Unternehmer. Wir versuchen außerdem, eine deutsche Variante von Private Equity vorzuleben. Wir verzichten auf komplizierte steuerliche und gesellschafts- rechtliche Konstruktionen, die viele unserer Mitbewerber durch die angelsächsischen Fonds-Strukturen benötigen. Und wir gehören zu den wenigen Private Equity-Gesell- schaften, die noch bereit sind, Minderheiten zu überneh- Albrecht Hertz-Eichenrode: „Süßes Kreditgift – Die Geschichte der Unternehmensfinanzierung in Deutschland“ Unternehmer- edition: Welchen Vorteil bieten die von Ihnen eingesetz- ten Evergreenfonds – also offene Fonds mit unbegrenzter Laufzeit – aus Sicht der Unternehmen gegenüber anderen üblichen Varianten? Hertz-Eichenrode: Der große Vorteil für die Unternehmer ist, daß wir in der Laufzeit flexibel sind und nicht nach fünf Jahren wieder verkaufen müssen. Gerade der mittelstän- dische Unternehmer ist ja eher an einem langfristigen Partner interessiert, der in Zeiträumen von mindestens 10 Jahren denkt. Schließlich brauchen Investitionszyklen – wie etwa der Aufbau von Produktionsstätten im Ausland – oftmals mehr als fünf Jahre von der ersten Entscheidung über die Umsetzung bis hin zum Zeitpunkt, wenn sie erste Gewinne abliefern. Mit der flexiblen Laufzeit gelingt es uns, optimale Exit-Zeitpunkte zu nutzen und dadurch letztlich auch eine bessere Rendite für unsere Investoren zu erzielen. An der Drogeriemarktkette Rossmann etwa waren wir sogar 22 Jahre lang beteiligt. Trotz dieser unge- wöhnlich langen Haltedauer konnten wir eine Rendite von über 20 % per anno erzielen. Und wir haben dann die Betei- ligung auch an einen Partner verkauft, der vom Eigentümer Herrn Rossmann akzeptiert, ja sogar gewollt wurde. Unternehmeredition: Welche Tips geben Sie Mittelständ- lern im Umgang mit Finanzinvestoren? Wo liegen die häu- figsten Fußangeln oder Mißverständnisse? Hertz-Eichenrode: Jeder Mittelständler sollte sich Refe- renzen einholen und mit Unternehmern sprechen, die bereits Erfahrungen mit Private Equity gesammelt haben. Dann sollte man sich sicherlich das gesamte Vertrags- werk, das inzwischen sehr umfangreich geworden ist, genauestens ansehen. Und beispielsweise auch bei den Mezzanine-Finanzierungen prüfen, was passiert, wenn man in Schwierigkeiten kommt und die Zins- und Tilgungsleistungen nicht mehr erbringen kann. Der Knackpunkt ist, wie sich Private Equity-Gesellschaften oder Banken in einer Krisensituation gegenüber dem Unternehmen verhalten. Unternehmeredition: Herr Hertz-Eichenrode, danke für das Gespräch! Rossmann Flagshipstore in Frankfurt Das Interview führte Markus Hofelich. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 11 i E n f ü h r u n g

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Was heißt eigentlich „Mittelstand“? Definitionsversuche eines deutschen Phänomens g n u r h ü f n E i Ohne Zweifel ist der Mittelstand in aller Munde – sei es in den Medien, Talkshows oder im Bundestag. Kaum ein Wirt- schaftspolitiker verzichtet in einer Rede darauf, auf dessen „große Bedeutung“ hinzuweisen: der Mittelstand als „Rück- grat der deutschen Wirtschaft“, als „Triebkraft für Innova- tion und Wachstum“ oder als „Jobmotor“. Doch was ist ei- gentlich der Mittelstand? Auf der Suche nach einer exakten Definition beißt man schnell auf Granit. Quantitative Krite- rien wie Umsatzgröße und Mitarbeiterzahl sind zwar prag- matisch, reichen allein aber nicht aus. Auch qualitative Ansätze stoßen bald an Grenzen. Und der Blick ins Aus- land hilft nicht weiter. So läßt sich das deutsche Phänomen „Mittelstand“ nicht 1 zu 1 ins Englische übersetzen, die Briten sprechen eher von „small and medium sized enter- prises“ (SME), was nicht den Kern trifft. Hier die offiziellen Mittelstandsdefinitionen von Europäischer Kommission und IfM auf dem Prüfstand und Meinungen dazu aus der Beteiligungsbranche. KMU-Definition der EU Bei der Suche nach handfesten „Mittelstand“-Defini- tionen stößt man schnell auf zwei Hauptquellen, die Wirtschaftsverbände, Politiker und Regierungsbehörden vielfältig zitieren: die Europäische Kommission und das Institut für Mittelstandsforschung, Bonn (IfM). Die Euro- päische Kommission hatte am 6. Mai 2003 eine neue Empfehlung zur Definition von Kleinstunternehmen, klei- nen und mittleren Unternehmen (KMU) verabschiedet, die seit dem 1. Januar 2005 im Europäischen Wirtschafts- raum gültig ist. Sie richtet sich an die EU-Mitgliedsstaa- ten, die Europäische Investitionsbank und den Euro- päischen Investitionsfonds und soll die Einteilung der Unternehmen in verschiedene Klassen ermöglichen, etwa für die Verteilung von Fördermitteln. Demnach beschäftigen „Mittlere Unternehmen“ weniger als 250 Mitarbeiter, erwirtschaften einen Umsatz bis 50 Mio. Euro oder weisen eine Bilanzsumme bis 43 Mio. Euro aus. Die Abgrenzung nach unten bilden die „Kleinen Unter- nehmen“ mit weniger als 50 Beschäftigten und wahlweise einem Umsatz oder einer Bilanzsumme bis 10 Mio. Euro. Schließlich folgen die „Kleinstunternehmen“: unter 10 Mitarbeiter, Umsatz oder Bilanzsumme bis 2 Mio. Euro. Zusätzlich gilt für alle KMU das sogenannte Verbunden- heitskriterium, das Tochtergesellschaften von Konzer- nen und Großunternehmen ausschließen soll: Die KMU dürfen nicht zu 25 % oder mehr des Kapitals oder der Stimmanteile einem oder mehreren Unternehmen ge- meinsam gehören, die die Definition der KMU nicht erfüllen. Quantitative Definition des Instituts für Mittelstandsforschung, Bonn (IfM) Die oberste Instanz zur Definition des Mittelstandes nimmt in Deutschland das IfM Bonn ein. Vom Bundes- wirtschaftsministerium und der Bundesregierung über die Wirtschaftsverbände wie den BDI bis hin zu den IHKs – es gibt kaum eine namhafte Institution, die sich nicht auf die Vorgaben der Bonner Mittelstandsforscher be- Tab. 1: KMU-Definition der EU seit dem 1. Januar 2005 Typ Beschäftigte Umsatz Mittlere Unternehmen Kleine Unternehmen Kleinstunternehmen Quelle: Europäische Kommission < 250 < 50 < 10 und und und ≤ 50 Mio. Euro ≤ 10 Mio. Euro ≤ 2 Mio. Euro oder oder oder 12 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Bilanzsumme ≤ 43 Mio. Euro ≤ 10 Mio. Euro ≤ 2 Mio. Euro ruft. Demnach zählen Unternehmen in Deutsch- land zum Mittelstand, die einen Jahresumsatz von unter 50 Mio. Euro mit we- niger als 500 Beschäftigten erwirtschaften. In Abgren-

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Tab. 2: Mittelstandsdefinition des IfM Bonn Unternehmensgrösse Zahl der Beschäftigten klein mittel gross Quelle: IfM Bonn bis 9 10 bis 499 500 und mehr Umsatz Euro/Jahr bis unter 1 Mio. 1 bis 50 Mio. 50 Mio. und mehr zung dazu stehen die kleinen Unternehmen, mit weniger als 1 Mio. Euro Jahresumsatz und weniger als 10 Beschäf- tigten. Im Vergleich zur Europäischen Kommission ist diese Gruppe beim IfM etwas breiter gefaßt, sie beginnt hier bereits ab 1 Mio. Euro Jahresumsatz (EU: ab 10 Mio. Euro) und endet wie die EU bei 50 Mio. Euro. Bei den Mitarbeitern starten die Bonner bereits mit 10 (EU: 50) und legen die Obergrenze mit 500 Mitarbeitern doppelt so hoch wie die Europäer (EU: 250). Nach der IfM-Defini- tion wird die deutsche Wirtschaft vor allem durch rd. 3,4 Mio. kleine und mittlere Unternehmen geprägt, darunter auch Selbständige in Handwerk, industriellem Gewerbe, Handel, Tourismus, Dienstleistungen und Freien Berufen. Sie stellen 99,7 % aller Unternehmen in Deutschland dar, sie erwirtschaften 40,8 % aller steuerpflichtigen Umsätze, sie bieten 70,2 % der Arbeitsplätze an und bilden 81,9 % aller Lehrlinge aus. Qualitative Kriterien: Führung und Eigentum in einer Hand So gut sich diese quantitativen Hilfskriterien nach Um- satzgrößen und Mitarbeiterzahl für Statistiken oder zur Vergabe von Fördermitteln eignen, so sind sie jedoch nicht in der Lage, das Phänomen Mittelstand in aller i E n f ü h r u n g Anzeige www.halder22.de, Telefon: +49 69 242533-0 Warum es gut ist, die Nummer 22 zu sein Manager, die ihre Firma übernehmen und ausbauen wollen, kommen mit Unterstützung eines erfahrenen Investors weiter. Seit 1992 hat sich Halder 21 Mal an Management Buy-Outs deutscher Mittelständler beteiligt, in Europa waren es mehr als 100 Beteiligungen. Davon haben alle proﬁ tiert: Verkäufer, neue Inhaber, Mitarbeiter und Kapitalgeber. Management Buy-Outs für den Mittelstand HALDER

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Abb. 1: Mittelstand nach der quantitativen und qualitativen Definition g n u r h ü f n E i Quelle: IfM Bonn Breite zu erfassen. Psychologische und sozioökonomi- sche Aspekte bleiben außen vor. Diese werden dagegen von den qualitativen Kriterien, die ebenfalls vom IfM auf- gestellt wurden, erfaßt. Hier geht es um die Art der Orga- nisation, die Eigentümerstruktur, die persönliche Bezie- hung zwischen Mitarbeitern und Führung und vor allem um die Person des Unternehmers. Entscheidendes quali- tatives Merkmal mittelständischer Betriebe ist die Ein- heit von Führung und Eigentum, von Gesellschaftern und Geschäftsführern, wie sie häufig in Familienunternehmen zu finden ist – Wissenschaftler sprechen dabei auch von einer Identität zwischen Unternehmen und Unternehmer. Diese Faktoren der wirtschaftlichen Unabhängigkeit und des Unternehmers als zentraler Entscheidungsinstanz liegen nicht vor, wenn es sich um Teile eines Konzernver- bundes handelt oder die Firmen substantiell abhängig sind von einem oder mehreren Großunternehmen. Doch auch die rein qualitative Betrachtung wirft Fragen auf. So setzt das IfM per Definition Familienunternehmen unab- hängig von der Größe mit Mittelstand gleich. Demnach würden auch Unternehmen wie Oetker zum Mittelstand zählen, obwohl sie konzernartige Strukturen besitzen und Umsätze in Milliardenhöhe erzielen. Ob man in die- ser Liga wirklich noch von Mittelstand sprechen sollte, ist allerdings fraglich. Deswegen scheint es sinnvoll, bei der Definition des Mittelstandes sowohl quantitative als auch qualitative Merkmale zu berücksichtigen. Mittelstand und Private Equity Auch die Private Equity-Branche hat den Mittelstand längst entdeckt, und für Transaktionen gibt es unzählige Beispiele. Interessant ist nun die Frage, was sie unter Mittelstand versteht. Auch hier gibt es ein uneinheit- liches Bild – insgesamt jedoch wird der Mittelstand hier größer gesehen als von IfM und Europäischer Kommis- sion. So würde Dr. Holger Frommann, Geschäftsführer des Bundesverbandes Deutscher Kapitalbeteiligungsge- sellschaften e.V. (BVK), die Grenze nach oben erweitern: „Die Definition der EU berücksichtigt die deutlichen 14 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Größenordnungsunterschiede innerhalb Europas. Die des IfM Bonn wird den Erfordernissen in Deutschland eher gerecht. Man könnte meines Erachtens die Spanne des Mittelstandes in Deutschland bis 1.000 Mitarbeiter und bis in den dreistelligen Betrag beim Jahresumsatz ausdehnen“, erklärt Dr. Frommann. Auch Dr. Stefan Wilhelm, Partner des auf mittelständische Fusionen und Übernahmen spezialisierten Beratungshauses M&A International, Kronberg, verfolgt einen anderen Ansatz als die offiziellen Stellen: „Mittelstand fängt für mich bei einem Jahresumsatz von 30 Mio. Euro an – Unternehmen über 500 Mio. Euro Umsatz sehe ich nicht mehr als Mittelständler, auch wenn es in Deutschland wesentlich größere Familienunternehmen gibt, wie etwa Boehringer Ingelheim, die sich nur noch durch ihre Eigentümerstruk- tur von Großkonzernen unterscheiden“, so der M&A- Experte. Etwas umfassender fällt die Mittelstandsbe- schreibung von Albrecht Hertz-Eichenrode aus. Er ist Vorstandsvorsitzender der Hannover Finanz, eines der ältesten Private Equity-Häuser in Deutschland: „Es ist ei- ne sehr schwierige Definition. Generell kommen Mittel- ständler erst ab etwa 10 Mio. Euro Jahresumsatz auf- wärts für Private Equity in Frage. Damit fallen die kleine- ren Handwerksbetriebe, Freiberufler und Selbständigen weg, die die Sparkassen als Mittelstand bezeichnen. Unternehmen mit einem Umsatz von 500 Mio. Euro würde ich nicht mehr unbedingt dem Mittelstand zuord- nen.“ Grundsätzlich ist in der Beteiligungsbranche natür- lich zwischen Venture Capital und Private Equity zu tren- nen: Während Venture Capital-Gesellschaften auf junge High-Tech-Start-ups in Zukunftsbranchen spezialisiert sind, die häufig noch keine Umsätze geschweige denn Gewinne erzielen, haben Private Equity-Gesellschaften Mittelständler im Visier, etablierte Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell bereits unter Beweis gestellt haben, über einen Kundenstamm verfügen und oft seit Jahrzehn- ten erfolgreich am Markt sind. Fazit: Die Wissenschaft definiert den Mittelstand nach der Einheit von Führung und Leitung. In der Praxis – etwa bei der Vergabe von Fördermitteln – werden pragmatische Kriterien wie Umsatzgröße und Beschäftigtenzahl ver- wendet. Am sinnvollsten scheint bei der Definition des Mittelstandes jedoch eine Kombination aus quantitati- ven und qualitativen Faktoren. Für die Private Equity- Branche muß zudem die Latte bei Umsatz und Mitarbei- terzahl höher gelegt werden, als bei den beiden offiziel- len Definitionen der Fall. Eines ist bei aller Zahlenakro- batik nicht zu vergessen: Ob ein Mittelständler für Private Equity geeignet ist oder nicht, hängt letztendlich stärker vom Zukunftspotential ab, als von heutigen Umsatzgrößen. Markus Hofelich

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Traditionelle Finanzierungsquellen liegen weiterhin vorn KfW-Studien zur Mittelstandsfinanzierung: Unternehmensbefragung und Mittelstandsmonitor g n u r h ü f n E i Mittelständler setzen nach wie vor auf klassische Finanzie- rungsquellen wie den Bankkredit. Alternative Instrumente werden bisher nur zögerlich angenommen. Allerdings sind viele Unternehmen – nicht zuletzt aufgrund des schwieriger werdenden Kreditzugangs – bestrebt, in Zukunft nicht-tradi- tionelle Finanzierungsinstrumente verstärkt einzusetzen. Das sind zentrale Ergebnisse der Unternehmensbefragung 2005, die die KfW gemeinsam mit 25 Fach- und Regional- verbänden der Wirtschaft im 1. Quartal 2005 durchgeführt hat. An der bereits im vierten Jahr erschienenen jährlichen Befragung zur Finanzierungssituation deutscher Unterneh- men haben sich rund 5.800 Firmen aller Branchen, Größen- klassen und Regionen beteiligt. KfW Unternehmensbefragung 2005: erste Anzeichen der Besserung Demnach ist die Kreditaufnahme in den letzten zwölf Monaten vor der Befragung für 42 % der Unternehmen spürbar schwieriger geworden. Allerdings deutete sich eine Konsolidierung an, da inzwischen knapp 7 % der Unternehmen von einer verbesserten Situation berichten – im Vorjahr lag dieser Wert nur bei leicht über 4 %. Gleichzeitig ist der Anteil der Betriebe, die über Ver- schlechterungen klagen, geringfügig gesunken. Die wichtigsten Gründe für eine schwierigere Kreditaufnahme sind – wie im Vorjahr – von den Banken geforderte höhere Informationspflichten und mehr Sicherheiten. Bankinterne Ratingtools – zur Berechnung risikoadä- quater Finanzierungskonditionen – werden mittlerweile flächendeckend auch bei kleinen Firmen eingesetzt. Das erleichtert insbesondere kleinen Unternehmen den Zugang zu Bankkrediten, so die Studie. Davor hatten für alle Kunden eines Kreditinstitutes weitgehend einheit- liche Zinssätze dazu geführt, daß vor allem kleinere Unternehmen Schwierigkeiten hatten, überhaupt Kredite zu erhalten. Klassische Finanzierungsinstrumente dominieren Klassische Finanzierungsinstrumente stehen über alle Unternehmensgrößenklassen und Branchen hinweg weiterhin an erster Stelle: So sind die Innenfinanzierung und der Bankkredit bei weitem die wichtigsten Finanzie- rungsformen. Mit steigender Unternehmensgröße neh- men alternative Finanzierungsinstrumente wie das 16 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Leasing jedoch an Bedeutung zu. Bislang wenig genutz- ten Quellen wie Mezzanine, Beteiligungskapital, Facto- ring und Anleihen wird von den befragten Unternehmen auch zukünftig nur ein geringes Wachstumspotential vorhergesagt. Allerdings sind viele Unternehmen – nicht zuletzt aufgrund des schwieriger werdenden Kredit- zugangs – bestrebt, nicht-traditionelle Instrumente in Zukunft verstärkt einzusetzen. Grundsätzlich planen große Unternehmen zwar eher als kleine, alternative Finanzierungsquellen zu erschließen. Dies ist darauf zurückzuführen, daß viele Alternativen wie Mezzanine- Kapital, Anleihen oder Beteiligungskapital (bisher) erst ab einer gewissen Mindestgröße des Unternehmens sinn- voll und verfügbar sind. Dagegen wird die große Bedeu- tung der Eigenkapitalausstattung inzwischen erkannt: 43 % der befragten Unternehmen haben im Beobachtungszeit- raum ihre Eigenkapitalquote erhöht, während nur 19 % eine gesunkene Quote gemeldet haben. Dabei waren es vor allem die großen Unternehmen, die ihre Eigenkapital- decke stärken konnten. Das mit Abstand wichtigste Instrument der Eigenkapitalerhöhung ist nach wie vor die Gewinnthesaurierung, gefolgt von eigenen Einlagen. Weiterer Handlungsbedarf Zusammenfassend belegen die Ergebnisse, daß der Wan- del an den Finanzmärkten zügig vorangeschritten ist. Die Finanzierungsprobleme der Unternehmen haben sich gegenüber den Vorjahren noch nicht durchgreifend entspannt, aber erste Konsolidierungstendenzen werden

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Abb. 1: Bedeutung der finanzierungsquellen für Unternehmen verschiedener Umsatzgrössenklassen Derzeitige Bedeutung Zunkünftige Bedeutung wichtiger unwichtiger wichtiger unwichtiger Quelle: KfW Bankengruppe: Unternehmensbefragung 2005 erkennbar. Die Kreditinstitute haben ihre Kreditportfo- lios bereinigt, flächendeckend moderne Ratingverfahren eingeführt und vergeben Kredite nach transparenteren Risikokriterien. Viele Unternehmen haben sich an den Umgang mit dem Rating gewöhnt. Sie wollen ihre Eigen- kapitalquote steigern und ihre Finanzierungsquellen di- versifizieren, nicht wenige gehen bereits erfolgreich die- sen Weg. Dennoch verbleibt Handlungsbedarf: Alternati- ve Finanzierungsinstrumente werden von den Unterneh- men nur zögerlich angenommen, und ihre zukünftige Be- deutung wird unterschätzt. Kleinere Unternehmen profi- tieren im Vergleich zu Großunternehmen bislang noch unterdurchschnittlich von der verhaltenen Verbesserung der Finanzierungssituation. Anzeige i E n f ü h r u n g Schweizer Private Equity für den Deutschen Mittelstand Massgeschneiderte Nachfolgelösungen, Buyouts und Finanzierungen für mittelständische Unternehmen in Deutschland, der Schweiz und Österreich. Henrik Förderer und Werner Schnorf freuen sich auf Ihre Kontaktnahme unter Telefon +41 44 267 5000 Madison Management AG, Eisengasse 15, CH-8008 Zürich, www.mpeh.ch Mitglied von: Swiss Private Equity & Corporate Finance Association Schweizerische Vereinigung für Unternehmensfinanzierung European Private Equity & Venture Capital Association

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Abb. 2: KfW-ifo-Geschäftsklima KMU g n u r h ü f n E i Quelle: KfW MittelstandsMonitor 2006 MittelstandsMonitor 2006: Konjunkturaufschwung Seit Sommer 2005 profitieren kleine und mittlere Unter- nehmen verstärkt von der konjunkturellen Erholung – und dieser positive Trend soll sich 2006 weiter fortset- zen. Zu diesem Schluß kommt der MittelstandsMonitor 2006, den die KfW Bankengruppe zusammen mit IfM Bonn, RWI Essen, ZEW Mannheim und Creditreform erstellt hat. Der jährlich erscheinende Bericht befaßt sich mit Konjunktur- und Strukturfragen kleiner und mittlerer Unternehmen. Nach einem zähen Jahresauftakt 2005 konnte sich die konjunkturelle Lage des Mittel- stands seit letztem Sommer stetig verbessern. Im Schluß- quartal 2005 beurteilten die kleinen und mittleren Unter- nehmen das Geschäftsklima so positiv wie seit fünf Jah- ren nicht mehr. Dabei holten sie den konjunkturellen Rückstand gegenüber den Großunternehmen fast auf. Der Aufschwung im vergangenen Jahr verbreiterte auch sein Fundament: Auftragslage und Geschäftsklima ver- besserten sich sowohl in West- als auch in Ostdeutsch- land. Besonders profitieren konnten die drei Hauptwirt- schaftsbereiche Verarbeitendes Gewerbe, Großhandel und Dienstleister. Selbst die beiden stark binnenorien- tierten Sektoren Einzelhandel und Baugewerbe – die eher auf der Schattenseite der Konjunktur stehen – konnten an Fahrt gewinnen. Für das Jahr 2006 erwarten die Mittel- ständler eine weitere konjunkturelle Belebung. Dazu 18 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ beitragen könnten unter anderem auch wirtschafts- politische Beschlüsse der Bundesregierung. Insgesamt erwarten Mittelstand und Gesamtwirtschaft 2006 das konjunkturell beste Jahr seit 2000. Schwerpunkt: Mittelstandsfinanzierung im Lichte des Finanzmarktwandels Der jährlich wechselnde Schwerpunkt im Mittelstands- Monitor galt dieses Jahr dem Thema Mittelstandsfinan- zierung. Demnach hatte der Wandel der Finanzmärkte den Kreditzugang für viele kleine und mittlere Unterneh- men erschwert und den Druck gesteigert, alternative Finanzierungsquellen zu erschließen und die Eigenkapi- talbasis zu stärken. Zuletzt konnten sich Finanzierungs- klima und -struktur der Mittelständler deutlich verbes- sern. Die Finanzierung mittelständischer Unternehmen in Deutschland fußt weiterhin wesentlich auf zwei Säulen: auf der Innenfinanzierung aus einbehaltenen Gewinnen und Abschreibungen einerseits und auf Bank- krediten andererseits. In jüngster Zeit finden Beteili- gungs- und insbesondere Mezzanine-Finanzierungen zunehmend Berücksichtigung. Kreditinstitute reagierten auf die gestiegene Nachfrage des Mittelstands nach Finanzierungsalternativen und haben insbesondere das Angebot an Mezzanine-Kapital in den letzten zwei Jahren enorm ausgebaut. Auch andere Quellen der Eigenkapital- beschaffung haben sich gebessert, z.B. Finanzierungen über die Börse oder über Beteiligungskapital. Der Finan- zierungsmarkt ist in voller Bewegung, ein Ende der Ent- wicklung ist derzeit nicht abzusehen. Fazit: Der Wandel an den Finanzmärkten zwingt die Mittel- ständler immer mehr, ihre Finanzierungsgewohnheiten zu ändern. Einerseits ist mehr Offenheit gegenüber inno- vativen Lösungen wie Private Equity gefordert, um das Wachstum zu finanzieren. Anderseits müssen sie an der Stärkung der Eigenkapitalbasis arbeiten, um beim Rating ihre Kreditwürdigkeit zu verbessern. Weitere Mittel- standsstudien anderer Institute werden in dieser Sonder- ausgabe auf den Seiten 170 und 171 vorgestellt. Markus Hofelich

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„Alternative Finanzierungsformen gewinnen an Bedeutung“ Interview mit Detlef Leinberger, Vorstandsmitglied, KfW Bankengruppe Die KfW Bankengruppe spielt mit einem Fördervolumen von 70 Mrd. Euro im Jahr eine Schlüsselrolle bei der Förde- rung von Mittelstand und Unternehmensgründern in Deutschland. Im Interview spricht KfW-Vorstand Detlef Leinberger über das aktuelle Finanzierungsklima im Mittel- stand, die Rückbesinnung der Banken auf das Kredit- geschäft und neue Förderprogramme. Unternehmeredition: Das Fördervolumen der KfW Banken- gruppe ist im vergangenen Jahr insgesamt um 10 % auf rund 70 Mrd. Euro gestiegen. Auf die KfW Mittelstands- bank – die Mittelständler und Gründer unterstützt – entfielen 2005 etwa 15 Mrd. Euro, 11 % mehr als im Vor- jahr. Welche Förderprogramme wurden am stärksten nachgefragt? Leinberger: Der Zuwachs beruht vor allem auf Global- darlehen, die wir als Ergänzung zu unserer klassischen Förderung zur Finanzierung von kleinen und mittleren Unternehmen anbieten. Aber auch die Verbriefungs- transaktionen haben dazu beigetragen. Unser vom Mittelstand am stärksten nachgefragtes Förderkredit- programm war mit 4,8 Mrd. Euro auch 2005 wieder der Unternehmerkredit. Unternehmeredition: Im Frühjahr 2005 hat die KfW bei den Förderprogrammen ein risikogerechtes Zinssystem eingeführt. Wie hat sich das auf Unternehmen mit schwa- cher Bonität, die ja besonders dringend auf eine Förde- rung angewiesen sind, ausgewirkt? Leinberger: Die jetzt vorliegenden Ergebnisse zeigen, daß das risikogerechte Zinssystem bereits gelebte Praxis ist. Die Kreditinstitute nutzen das gesamte Spektrum der Preisklassen. Knapp 40 % der Zusagen der KfW Mittel- standsbank wurden mit Margen zugesagt, die vom bis- herigen Einheitszinssystem nicht abgedeckt wurden. Dies zeigt, daß der Förderkredit auch für Unternehmen zugänglich geworden ist, die im alten System keine lang- fristigen Förderdarlehen der KfW erhalten hätten. Unternehmeredition: Wie bewerten Sie das aktuelle Finanzierungsklima und die Finanzierungsstruktur des Mittelstandes? Haben Unternehmen mittlerer Größe in den vergangenen Jahren ihre Eigenkapitalbasis ver- stärkt? Leinberger: Die Stim- mung im Mittelstand hat sich seit Sommer des vergangenen Jahres deutlich aufgehellt, und auch die Nachfrage nach Investitionskrediten nimmt wieder zu. Auch ist es in den letzten Jah- ren rund der Hälfte der mittelgroßen Unterneh- men gelungen, ihre Eigen- kapitalsituation zu ver- bessern. Dabei spielte vor allem die Innenfinan- zierung eine gewichtige Rolle, die zusammen mit der klassischen Kredit- finanzierung nach wie vor die wichtigste Quelle der Inve- stitionsfinanzierung darstellt; aber auch die alternativen Finanzierungsformen wie z.B. Mezzaninekapital gewin- nen an Bedeutung. Detlef Leinberger Unternehmeredition: Nachdem die Großbanken dem Mittelstand in den vergangenen Jahren den Kredithahn zugedreht hatten, scheinen Sie heute wieder Gefallen an dieser Klientel zu finden. Wie ist dieser Sinneswandel zu erklären? Leinberger: Im Kreditgeschäft mit dem Mittelstand sind zwar nicht so hohe Renditen zu erwirtschaften wie im Investment-Banking, dafür ist es aber auch weniger volatil. Diese Einsicht und die zum Teil negativen Erfah- rungen im Investment-Banking haben viele Banken offen- bar bewogen, ihre starke Ausrichtung auf dieses Ge- schäftsfeld zumindest teilweise zu überdenken. Sie haben erkannt, daß man den Mittelstand als wichtige Kundengruppe nicht verlieren darf. Die Rückbesinnung auf das Kreditgeschäft mit kleinen und mittleren Unter- nehmen kam aber gerade zu einer Zeit, als die Gewinne der deutschen Unternehmen wieder deutlich stiegen und die Nachfrage nach Fremdmitteln gering war. Wir sind aber davon überzeugt, daß in diesem Jahr auch der Kreditmarkt vom wirtschaftlichen Aufschwung profi- tieren wird. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 19 i E n f ü h r u n g

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g n u r h ü f n E i Unternehmeredition: In den vergangenen 12 Monaten kamen immer mehr standardisierte Produkte, z.B. bei Mezzanine-Fonds, auf den Markt, gleichzeitig werden alternative Finanzierungsinstrumente auch in immer kleineren Größen angeboten. Wie bewerten Sie diese Entwicklung? Leinberger: Das Aufkommen von standardisierten Mezzanine-Produkten, die im Vergleich zu den mehr individuell ausgestaltbaren Angeboten zu relativ günsti- gen Konditionen angeboten werden – zu nennen sind hier insbesondere verbriefbare Genußscheinprodukte – hat zu einer erheblichen Steigerung des Wettbewerbs und einem Sinken der Margen auf dem Mezzanine-Markt beigetragen. Natürlich stellen die neuen Produkte durch- aus eine Konkurrenz für die maßgeschneiderten Pro- gramme dar. Aus Sicht der Unternehmen ist diese Ent- wicklung aber positiv zu sehen, da sie nun generell eine größere Auswahl haben. Ich glaube aber nicht, daß die neuen Programme zu einer erheblichen Verdrängung führen werden, da in vielen Situationen auf den speziel- len Fall anpaßbare Produkte nicht durch Standardlösun- gen zu ersetzen sind. Im übrigen befürchte ich nicht, daß der Verfall der Margen eine Gefahr für die Nachhaltigkeit des Angebots darstellt. Unternehmeredition: Wie hat sich Franz Münteferings Heuschrecken-Kampagne gegen Beteiligungsgesellschaf- ten auf den Mittelstand ausgewirkt? Hat sie die Vorurteile bestärkt oder im Gegenteil dazu geführt, daß sich diese Klientel stärker mit dem Thema Private Equity ausein- andersetzt? Leinberger: Nachdem die Heuschrecken-Diskussion anfangs sehr polemisch geführt wurde, hat sich relativ schnell eine sachliche Debatte über die Wirkungen von Beteiligungskapital entwickelt. Diese sachliche Debatte hat sowohl das Interesse von Privatanlegern an der Assetklasse Private Equity als auch das Interesse mittel- ständischer Unternehmen an dem Finanzierungsinstru- ment Beteiligungskapital erhöht. Unternehmeredition: Über die Plattform „PROMISE“ verbrieft die KfW Risiken aus Mittelstandskrediten. Wie hat sich diese Verbriefungsplattform bisher entwickelt, und ist es gelungen, dadurch die Kreditversorgung im Mittelstand zu verbessern? Südarkade der KfW an der Bockenheimer Landstraße in Frankfurt am Main Leinberger: Wir haben bislang 19 Mittelstandsverbrie- fungen über rund 29 Mrd. Euro durchgeführt und dabei mit zehn Originatoren zusammengearbeitet. So wurden die Risiken von fast 70.000 Mittelstandskrediten an den Kapitalmarkt übertragen. Diese Zahlen zeigen, wie gut das Instrument am Markt angenommen wird. Wir sind davon überzeugt, daß die Verbriefungen die Kreditver- sorgung des Mittelstandes insgesamt verbessert haben. Wir treffen auch konkret Vereinbarungen mit den Part- nerbanken und setzen wirtschaftliche Anreize, damit das freigesetzte Kapital zur Vergabe neuer Kredite verwendet wird. Unternehmeredition: Welche neuen Produkte oder Programme für den Mittelstand sind 2006 von der KfW Mittelstandsbank geplant? Leinberger: Wir werden u.a. dem Thema Innovationen weiterhin besondere Aufmerksamkeit widmen. Für die Finanzierung von Innovationen steht daher ein grundle- gend modernisiertes Förderangebot bereit, das im Hin- blick auf die Förderung zukunftsrelevanter Entwicklun- gen ständig weiter optimiert wird. Mit dem im letzten Jahr gestarteten neuen ERP-Innovationsprogramm bietet die KfW Mittelstandsbank innovativen Mittelständlern ein attraktives Finanzierungspaket zu günstigen Kondi- tionen, das Fremdkapital und Nachrangkapital kombi- niert. Im Bereich der Beteiligungsfinanzierung stehen für innovative Vorhaben zwei Produkte zur Verfügung: Im Rahmen des ERP-Startfonds stellt die KfW gemeinsam mit einem Leadinvestor Beteiligungskapital für junge, technologieorientierte Unternehmen in der Start-up- Phase bereit. Der mit dem Bundeswirtschaftsministe- rium und Partnern aus der Industrie aufgelegte High- Tech Gründerfonds setzt noch früher an und investiert Risikokapital in technologieorientierte Unternehmens- gründungen, die chancenreiche Forschungsergebnisse unternehmerisch umsetzen. Unternehmeredition: Herr Leinberger, vielen Dank für das Gespräch. Das Interview führte Markus Hofelich. 20 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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g n u r h ü f n E i „Die Zeit drängt“ Interview mit Ludwig Georg Braun, Präsident, Deutscher Industrie- und Handelskammertag (DIHK) Der Deutsche Industrie- und Handelskammertag (DIHK) repräsentiert als Dachorganisation der 81 deutschen IHKs die Interessen von 3,6 Mio. gewerblichen Unterneh- men aus unterschiedlichsten Branchen. Im Interview bezieht DIHK-Präsident Ludwig Georg Braun Stellung zu den ersten 100 Tagen der großen Koalition, dem aktuel- len Stand der Mittelstandsfinanzierung und den Heraus- forderungen der Globalisierung. Unternehmeredition: Wie bewerten Sie die ersten 100 Tage der großen Koalition? Was hat sie bisher dem deutschen Mittelstand gebracht? Wo sehen Sie noch den größten Nachholbedarf? Braun: Die 100-Tage-Bilanz der großen Koalition fällt zwiespältig aus. Der Mittelstand erwartet Reformen – und hier fehlt bislang die klare Linie. Positiv sind sicher die konkrete Positionierung zur Rente mit 67 und die rasche Einigung auf eine Föderalismusreform. Enttäu- schend ist dagegen das Festhalten an der Mehrwert- steuererhöhung. Ich empfehle der Regierung dringend, diesen Schritt im Lichte der anstehenden Steuerschät- zung zu überdenken. Auch die rein populistisch motivierte Reichensteuer sollte schnell wieder ver- worfen werden. Sorgen bereiten dem Mittelstand zudem die Überlegungen, Mindestlöhne einzuführen. Was wir dagegen dringend brauchen, sind verläßliche Reformschritte am Arbeitsmarkt, bei Steuern, Rente, Gesundheit und Bürokratieabbau. Die Zeit hierfür ist so günstig wie lange nicht: Kräftige Exportimpulse, anziehende Binnenkonjunktur und gesteigerte Wett- bewerbsfähigkeit stimmen die Unternehmen so zuver- sichtlich wie seit fünf Jahren nicht mehr, das zeigt unsere aktuelle Konjunkturumfrage. Wenn die Politik dieses Konjunkturfenster nicht nutzt, wird der Auf- schwung aber womöglich nur eine kurze Episode sein. Unternehmeredition: Als dringlichste politische Auf- gaben zur Verbesserung der Situation des Mittelstan- des werden häufig eine Vereinfachung des Steuer- rechts, die steuerliche Gleichstellung von Personen- und Kapitalgesellschaften, Reformen auf dem Arbeits- markt und Bürokratieabbau genannt. Wann schätzen Sie, wird es grundlegende Veränderungen in diesen Bereichen geben, und wie notwendig wären diese? Braun: Die Zeit drängt, das haben die Wirt- schaftsverbände auch bei ihren Treffen mit der Bundeskanzlerin deutlich gemacht. Bei der Unternehmensbe- steuerung müssen die Genshagener Beschlüs- se umgesetzt werden. Wir brauchen die Re- form spätestens zum Jahresbeginn 2008. Ihre Kennzeichen müssen eine Vereinfachung, ei- ne spürbare Entlastung und international wett- bewerbsfähige Steuer- sätze sein. Reformen der Gewerbe- und der Erbschaftssteuer sowie des Außensteuerrechts müssen integriert werden. Das Ziel, die Sozialversicherungsbeiträge dauerhaft unter 40 % zu senken, muß zügig umgesetzt werden. Zuversicht- lich stimmen bisher die Vorhaben zum Bürokratie- abbau. Entlastungen für den Mittelstand, Bürokratie- kostenmessung und Bürokratie-TÜV sind überfällig. Das verbindliche Ziel muß lauten: 25 % weniger Büro- kratiekosten bis zum Ende der Legislaturperiode! Ludwig Georg Braun Unternehmeredition: Derzeit gibt es auch Diskus- sionen darüber, ob Teile der ursprünglich auf den Marshall-Plan zurückgehenden ERP-Mittel – die bisher bei der Förderung des Mittelstandes eine große Rolle spielen – in den Bundeshaushalt fließen sollen. Welche Meinung haben Sie dazu? Braun: Mein Appell an die Bundesregierung: Finger weg von den ERP-Fördermitteln! Diese Mittel dienen der Mittelstandsförderung und nicht dem Stopfen von Haushaltslöchern. Die erstmalige Übertragung von ERP-Mitteln in den Bundeshaushalt würde Tür und Tor für weitere kurzatmige Notoperationen am Staatssäckel zulasten der Unternehmen öffnen. Aus Sicht des Mittel- standes hat sich das ERP-Vermögen als Förderinstru- ment unter parlamentarischer Kontrolle durchaus bewährt. 22 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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g n u r h ü f n E i Seminaren und Einzelgesprächen informieren IHKs zu wichtigen Finanzierungsthemen, wie etwa zur Vorberei- tung auf das Bankgespräch oder zu Alternativen zum Bankkredit. In Einzelfällen helfen IHKs auch bei der Vermittlung von Kontakten etwa zu Kreditinstituten. Zudem bringen die IHKs Transparenz ins Förder- dickicht. Bei allen Serviceleistungen appellieren die IHKs an die Unternehmer, auf ihre Bonität zu achten, um in Zeiten von Basel-II-Bedingungen ihre Kredit- chancen zu wahren. Besonders am Herzen liegt mir ein Angebot der IHKs und der KfW-Mittelstandsbank für Unternehmen in der Krise: Beim Projekt „Runde- Tische“ bringen IHKs hilfesuchende Unternehmen mit Beratern und Hausbanken an einen Tisch. Und oft finden sich Auswege aus der Krise: Jährlich werden mit den Runden Tischen etwa 2.000 Unternehmen erfolg- reich betreut und rund 20.000 Arbeitsplätze gerettet. Unternehmeredition: China und Indien avancierten in den letzten Jahren mit atemberaubender Geschwindig- keit zu bedeutenden Global Playern. Dabei geht es längst nicht mehr nur um günstige Lohn- und Produk- tionskosten, auch bei Forschung und Entwicklung werden China und Indien immer stärker. Was kann der deutsche Mittelstand tun, um gegen diese Konkurrenz künftig zu bestehen? Braun: Forschung und Entwicklung sind schon seit langem international – auch im Mittelstand. Zahlreiche kleine und mittlere Unternehmen sind bereits in auf- strebenden Ländern wie Indien und China präsent und nutzen die Dynamik dieser Regionen. Jetzt und in Zukunft wird es darum gehen, daß der deutsche Mittel- stand bei seinen Investitionen in Forschung und Ent- wicklung nicht nachläßt. Wichtig ist es aber auch, daß sich unsere Betriebe auf ihre Stärken besinnen und sie gezielt im internationalen Wettbewerb einsetzen. Einen Ausverkauf unseres technologischen Know-hows in Länder wie China und Indien sehe ich zwar nicht. Jeder Mittelständler sollte aber gut überlegen, wie er sein Know-how schützen kann. Unternehmeredition: Herr Braun, danke für das Ge- spräch! Das Interview führte Markus Hofelich. Unternehmeredition: Wie beurteilen Sie den aktuellen Stand der Mittelstandsfinanzierung in Deutschland? Braun: Das Hauptproblem des deutschen Mittelstan- des bei der Finanzierung ist die im internationalen Vergleich dünne Eigenkapitaldecke. Solche harten Bilanzdaten versehen Kreditinstitute bei der Basel-II- konformen Beurteilung mit einem höheren Rating- gewicht als positive Geschäftsaussichten. Für die Wirt- schaftspolitik kommt es daher darauf an, die Bedingun- gen für den Eigenkapitalaufbau in den Unternehmen zu verbessern. Wir brauchen niedrigere Unternehmens- steuern und geringere Arbeitskosten. Unternehmeredition: Schlecht vorbereitete Bank- gespräche gefährden viele Existenzgründungen in Deutschland – zu diesem Ergebnis kam eine Auswer- tung eines bundesweiten Aktionstages der Industrie- und Handelskammern (IHKs) im Januar. Wo liegen die größten Probleme, und wie könnten die Gründer Abhilfe schaffen? Braun: Viele Existenzgründer können ihre Geschäfts- idee bei der Bank nicht überzeugend präsentieren: Fast die Hälfte legt unausgereifte Konzepte vor, viele kön- nen Nachfragen zum Businessplan nicht schlüssig beantworten. Doch gerade in Zeiten von Rating und Basel II müssen Existenzgründer mögliche Finanziers davon überzeugen, aus den Früchten der Geschäftsidee auch den Kredit bedienen zu können. Mein Rat: Exi- stenzgründer sollten das Bankgespräch im Vorfeld mit einem Fachmann – etwa einem IHK-Berater – durch- spielen. So lassen sich Mißverständnisse in der Kommunikation und Lücken im Geschäftskonzept vermeiden. Unternehmeredition: Welche Dienstleistungen der IHKs können Mittelständlern dabei helfen, ihre Finan- zierungssituation zu verbessern? (Beratungsangebot, Fördermittel, Veranstaltungen etc.) Braun: Das Spektrum ist breit: Auf Finanzierungs- sprechtagen bringen IHKs Unternehmer mit Vertretern von Kreditinstituten und Förderbanken zusammen. In 24 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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Private Equity, Mezzanine & Co. – was ist für wen geeignet? Alternative Finanzierungsinstrumente im Überblick Abb. 1: Finanzierungsinstrumente im Überblick g n u r h ü f n E i Obwohl der Wandel an den Finanzmärkten bereits weit fort- geschritten ist, legen die Unter- nehmen ihren Schwerpunkt im- mer noch auf den klassischen Kredit. Da die Banken ihre Kre- ditzinsen heute nach der Bonität der Unternehmen festlegen, ver- teuert die im internationalen Vergleich niedrige Eigenkapital- quote deutscher Mittelständler das Fremdkapital. Deswegen sind die Unternehmen gefordert, ihre Eigenkapitalbasis zu stär- ken und alternative Finanzie- rungsinstrumente zu nutzen. Einerseits, um die Kreditzinsen zu senken, andererseits, um sich unabhängiger von den Banken zu machen. Dieser Beitrag gibt einen ersten Überblick zu den wichtigsten Alternativen, zeigt Kosten, Vor- und Nachteile auf und weist darauf hin, für welche Unternehmen sie geeignet sind. Hinweise zu ausführlichen Artikeln dieser Sonderausgabe, die das jewei- lige Thema in der Tiefe beleuchten, erleichtern die Orien- tierung. Quelle: Prof. Dr. Manfred Steiner Eigenkapital: Private Equity – Beteiligungen an nicht börsennotierten Unternehmen Die Eigenkapitalbasis eines Unternehmens kann von außen durch Private Equity bzw. durch eine finanzielle Beteiligung gestärkt werden. Der aus dem angelsäch- sischen Raum stammende Begriff Private Equity bedeutet in etwa soviel wie die Eigenkapitalbeteiligung an einem nicht börsennotierten Unternehmen. „Private“ drückt „nicht börsennotiert“ aus, im Gegensatz zu „Public Equity“ (Beteiligung an börsennotierten Unternehmen). Der Terminus „Equity“ unterstreicht den Eigenkapitalcharak- ter der Beteiligung. Je nach Definition wird Private Equity oft als Oberbegriff für verschiedene Eigenkapital-Anlage- formen verwendet und umfaßt beispielsweise Venture Capital, Buy-outs und zum Teil auch Mezzanine, obwohl es sich dabei um eine Mischform zwischen Eigen- und Fremdkapital handelt. Das Prinzip: Private Equity-Gesell- 26 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ schaften kaufen Anteile von Unternehmen oder überneh- men sie vollständig und versuchen, innerhalb weniger Jahre den Wert des Unternehmens zu steigern, um es später mit oft hoher zweistelliger Rendite wieder abzu- stoßen. Der Ausstieg des Investors wird als Exit bezeich- net. Übliche Exits sind der Verkauf an ein anderes Unter- nehmen (Trade Sale), an einen anderen Finanzinvestor (Secondary) oder ein Börsengang, im negativen Fall auch eine Insolvenz. Im Gegensatz zu Fremdkapital, das etwa bei einem Bankkredit mit einer festen Verzinsung zurück- gezahlt wird, nimmt Eigenkapital uneingeschränkt am Gewinn oder Verlust eines Unternehmens teil. Einerseits unterliegt der Eigenkapitalinvestor damit einem höheren Risiko. Andererseits kann er bei positiver Geschäftsent- wicklung eine weit höhere Rendite erzielen als der Fremd- kapitalgeber. Da der Investor mit dem Eigenkapital auch Eigentümerrechte erwirbt, hat er dadurch deutlich bes- sere Informations- und Mitsprachemöglichkeiten als ein Fremdkapitalgeber (z.B. Bank). Vor- und Nachteile von Private Equity Im Gegensatz zu Fremdkapital erhöht Beteiligungskapital die Eigenkapitalquote und verbessert dadurch Bonität und Ratingklasse des Unternehmens, was wiederum die

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Kreditaufnahme erleichtert und vergünstigt. Der Vorteil gegenüber Bankkrediten oder Mezzanine liegt darin, daß der Investor oft keine laufende Verzinsung verlangt, son- dern erst am Ende der Haltezeit seine Rendite durch den Verkauf seiner Anteile erzielt. So bleibt dem Unternehmen Liquidität erhalten. Zudem verfügen die Private Equity- Gesellschaften häufig über ein breites Netzwerk von Experten und Firmen, das sie ihren Portfolio-Unterneh- men zur Verfügung stellen. Das soll Zugang zu Know-how und neuen Kontakten schaffen und kann gegebenenfalls die Tür zu neuen Kunden, Zulieferern, Mitarbeitern oder Kooperationspartnern öffnen. Nicht selten führt das Engagement einer renommierten Private Equity-Gesell- schaft auch zu einem Imagegewinn. Allerdings ist die Suche nach geeigneten Beteiligungspartnern mitunter langwierig, für die Prüfungsphase ist zwischen drei bis sechs Monaten zu rechnen, und letztlich sind nur etwa 5 % der Anfragen erfolgreich. Auch fordern die Investoren ein sorgfältig ausgearbeitetes Konzept, das unter ande- rem einen detaillierten Businessplan zur künftigen Ge- schäftsentwicklung vorsieht. Ist ein Beteiligungspartner an Bord, so bestehen ihm gegenüber detaillierte Berichts- pflichten, außerdem hat er in der Regel Mitspracherechte bei wichtigen unternehmerischen Entscheidungen. i E n f ü h r u n g Anzeige Leistungen für den Mittelstand Flexible Finanzierungslösungen für mittelständische Herausforderungen Dr. Födisch Umweltmesstechnik AG Herausragende Beispiele im Mittelstand. Seit über zehn Jahren begleitet die CFH mittelständische Unternehmen bei Expansion, Internationalisierung, Akquisitionsstrategien, Gesellschafterwechsel und all den Herausforderungen, vor denen auch Ihr Unterneh- men steht. Fordern Sie uns! Tel.: 0341-9796001 Fax: 0341-9796009 E-Mail: cfh@cfh.de www.cfh.de

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g n u r h ü f n E i Abb. 2: Finanzierungsinstrumente im Vergleich – Risiko-Rendite-Relation Rendite y t i u q E e t a v i r P t b e D e t a v i r P Eigenkapital Mezzanine Fremdkapital Risikoloser Zinssatz Risiko Private Debt Private Equity Quelle: Prof. Dr. Manfred Steiner Artenvielfalt: Venture Capital, Growth Capital, Buy-outs, MBO und LBO Beteiligungskapital hat viele Spielarten (Seiten 98-121). Von Venture Capital – wörtlich übersetzt etwa Wagnis- oder Risikokapital – spricht man bei Investitionen in junge Fir- men oder Start-ups, die (bahnbrechende) Innovationen in neuen Technologien hervorbringen wollen. Die Investoren treibt die Hoffnung, sich bereits in einem frühen Stadium an einem späteren Shootingstar à la Microsoft oder Google zu beteiligen – geht die Rechnung auf, ist die Wertsteige- rung der Beteiligung immens. Doch Erfolg und Mißerfolg liegen dabei eng beieinander. VC-Gesellschaften gehen meist Minderheitsbeteiligungen an jungen Wachstumsfir- men ein. Dagegen übernehmen die Investoren im Falle von Buy-outs meist die Mehrheit oder maßgebliche Anteile an Unternehmen. Dieses inzwischen dem Volumen nach größte Segment des Beteiligungsmarktes umfaßt den Kauf von Konzernabspaltungen (Spin-offs) und die Übernahme von mittelständischen Familienunternehmen. Häufig über- nehmen die Finanzinvestoren Firmen gemeinsam mit dem Top-Management, das dann bei Großunternehmen 3 bis 5 %, bei kleineren Firmen 20 bis 30 % der Anteile hält. Diese Variante heißt Management Buy-out (MBO) (Seiten 106- 108). Wird bei der Übernahme die Führungsriege durch neue Manager von außen ersetzt, spricht man von Manage- ment Buy-in (MBI). Schließlich gibt es noch sogenannte Leveraged Buy-outs (LBOs). Hier wird die Übernahme bis zu zwei Dritteln über Kredite finanziert, deren Zins und Tilgung das erworbene Unternehmen aus dem eigenen Cash Flow erwirtschaften muß. Die besondere Rendite- chance für den Investor resultiert dabei aus dem Leverage- Effekt, der Hebelwirkung aus der Kreditfinanzierung. Sie setzt voraus, daß die Fremdkapitalkosten (Kreditzinsen) geringer sind als die Rendite, die das Unternehmen insge- samt abwerfen wird. Diese Art der Übernahme stand wäh- rend der Heuschrecken-Debatte im Zentrum der Kritik (Seite 102). Schließlich gibt es noch Growth Capital oder Wachstumskapital. Damit werden etablierte Firmen finan- 28 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ ziert, die vor einem großen Wachstumsschub stehen, sei es durch eigene Innovationen, den Einsatz neuer Technolo- gien oder die Expansion ins Ausland. Wie im Fall von Ven- ture Capital erwirbt der Finanzinvestor hier ebenfalls regel- mäßig Minderheitsbeteiligungen (Seiten 104-105). Der Börsengang – die Königsdisziplin der Eigenkapitalbeschaffung Auch ein Börsengang bietet für mittelständische Unterneh- men die Möglichkeit, frisches Kapital aufzunehmen – hier dürfte es sich ganz klar um die Königsdisziplin der Eigen- kapitalbeschaffung handeln. Allerdings ist der Schritt aufs Parkett und der Verbleib an der Börse im Vergleich zu den anderen Finanzierungsinstrumenten mit relativ hohen Kosten (z.B. für Berater, Banken, Investor Relations-Maß- nahmen etc.) und weitreichenden rechtlichen Pflichten (Transparenz, Reporting, Kapitalmarktrecht etc.) verbun- den, die je nach Marktsegment differieren. So gibt es hohe Anforderungen im Geregelten und Amtlichen Markt mit den Transparenzstandards Prime- und General Standard oder niedrige Anforderungen im Freiverkehr. Wie der engli- sche Begriff „Going Public“ betont, beschreitet eine Firma mit dem Gang an die Börse den Weg in die Finanzöffentlich- keit. Wurden vorher die Geschäftszahlen einem überschau- baren Kreis an Mitarbeitern, Gesellschaftern, Steuerbera- tern und Banken zugänglich, so werden sie von da an einer breiten Öffentlichkeit präsentiert. Das erfordert, je nach Segment, entsprechende Informationspflichten und Inve- stor Relations-Arbeit: von der Veröffentlichung von Ad-hoc- Mitteilungen über Quartalsberichte bis hin zur jährlichen Durchführung von Hauptversammlung und Bilanzpresse- konferenz. Dieser Schritt will wohl überlegt sein. Wenn ein Unternehmen jedoch börsenreif ist, die Pflichten erfüllt, Gesetze einhält und es schafft, die Phantasie der Investo- ren zu beflügeln sowie deren Erwartungen zu erfüllen, können sich ungeahnte Chancen auftun. Mehr über das Aufwand-Nutzen-Verhältnis eines Börsengangs, unter- schiedliche Segmente und die Frage der Börsenreife auf den Seiten 134-142. Fremdkapital: Leasing – mieten statt kaufen Beim Fremdkapital steht bei deutschen Unternehmen na- türlich der Bankkredit ganz oben. Sehr stark ist aber auch das Leasing verbreitet. Dabei werden Güter, die selbständig nutzbar sind, nicht gekauft, sondern gemietet. Zu den häu- figsten Bereichen zählen Auto-Leasing (Pkw, Lkw, Flotten), Computer-Leasing (Hard- und Software, Netzwerke) und Maschinen-Leasing (z.B. Maschinen, Technologie, Medizin- technik). Im Gegensatz zum Kauf einer Sache – sei es aus eigenen Mitteln oder über einen Kredit finanziert – können Unternehmen beim Leasing hohe Anfangszahlungen ver- meiden und bleiben liquide. Dies schont sowohl das Eigen- kapital als auch die Kreditlinie und schafft zusätzlichen finanziellen Spielraum. Die Leasingraten werden für die gesamte Vertragslaufzeit fest vereinbart und bieten damit eine sichere Kalkulationsgrundlage. Heute sind zahlreiche Varianten und maßgeschneiderte Verträge möglich. Da die Leasinggeber auch einen Verwaltungszuschlag und eine

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Gewinnmarge mit einkalkulieren, liegen die Kosten zwar meist über denen eines vergleichbaren Kredits. Dieser Nachteil kann aber oft durch Steuer-, Liquiditäts- und Planungsvorteile ausgeglichen werden. Factoring: Forderungen verkaufen, Inkasso und Mahnwesen outsourcen Nicht so weit verbreitet wie das Leasing ist das sogenannte Factoring, dessen Bedeutung in den letzten Jahren aller- dings deutlich zugenommen hat. Auch hier geht es darum, die Liquidität zu verbessern. Vom Zeitpunkt der Rech- nungsstellung bis zum Eingang des Geldes auf dem Konto vergehen oft Monate. Mit Factoring kann ein Unternehmen Abhilfe schaffen und seine Außenstände – meist kurzfristi- ge Forderungen aus Lieferungen und Leistungen – an eine Factoring-Gesellschaft (Factor) verkaufen, die sofort 80 bis 90 % der abgetretenen Forderungen bezahlt. Den Rest behält der Factor als Sicherheitsabschlag für Ausfälle zurück. Dies erhöht nicht nur die Liquidität des Unterneh- mens. Factoring schützt auch vor unbezahlten Rechnun- gen, denn mit dem Kauf der Forderung übernimmt die Gesellschaft auch das Ausfallrisiko. Zusätzlich kümmert sich der Factor neben der Bonitätsprüfung häufig um die Debitorenbuchhaltung, das Mahnwesen und das Inkasso, was die Verwaltungskosten senkt. Die Factoring-Kosten hängen vom Finanzierungsvolumen ab, liegen meist zwi- schen 0,5 und 2,5 % des Rechnungsbetrags. Hinzu kommen bankenübliche Zinsen für die Vorfinanzierung der Forde- rungen. Den Kosten stehen der Wegfall von Forderungs- ausfällen und die Verbesserung der Liquidität gegenüber. Aus Rentabilitätsgründen ist Factoring allerdings erst für Unternehmen ab einem Jahresumsatz von mehr als 1 Mio. Euro sinnvoll. Möglicher Nachteil: Da die Factoring-Gesell- schaft in der Regel das ganze Inkasso- und Mahnwesen übernimmt, können unter Umständen persönliche Bezie- hungen des Unternehmers zu wichtigen Kunden beein- trächtigt werden. Die Variante des stillen oder Inhouse- Factoring, bei dem die Forderungsabtretung gegenüber dem Debitor nicht offengelegt wird, ist dagegen relativ selten. Insgesamt ist zu beachten, daß Factoring-Gesell- schaften sehr hohe Anforderungen an die Bonität der Unternehmen und deren Kundenkreise stellen. (Seiten 72-75). Asset Backed Securities (ABS): Forderungen bündeln und als Wertpapier plazieren Eine weitere Möglichkeit, Forderungen auszulagern – wenngleich auf wesentlich höherem Niveau – bieten Asset Backed Securities (ABS), mit Vermögensgegenständen (Assets) unterlegte (Backed) Wertpapiere (Securities). Dabei werden Forderungsbestände oder andere Rechte an zukünftigen Cash Flows eines Unternehmens oder eines Kreditinstituts an eine eigens dafür gegründete „Zweckge- sellschaft“ verkauft. Diese bündelt die Forderungen und refinanziert sich über Wertpapiere, die am Kapitalmarkt plaziert werden und durch den Forderungsbestand besi- chert sind. Für ABS-Transaktionen eignen sich vor allem homogene Forderungen ab einem Volumen von minde- stens 25 Mio. Euro, die gegenüber einer größeren Anzahl von Schuldnern unterschiedlicher Branchen bestehen und insofern eine breite Risikostreuung aufweisen. Wichtig ist außerdem, daß für die Verbriefung ein regelmäßiger und klar zuordenbarer Cash Flow vorliegt. Wegen dieser Anfor- derungen und hoher fixer Transaktionskosten – zwischen 0,8 und 3 % des Wertpapiervolumens – kommen ABS meist nur für größere Unternehmen in Frage. Um die Verbriefung auch einer höheren Anzahl von Mittelständlern zugänglich zu machen, haben deutsche Banken mittlerweile spezielle Programme aufgelegt, mit denen Forderungen mehrerer Unternehmen gebündelt werden. Unabhängig davon können ABS-Transaktionen der Banken indirekt die Mittelstandsfinanzierung verbessern. Indem Banken ihre eigenen Kreditforderungen in ABS-Verbriefungen aus- lagern, können sie Raum schaffen für neue Kredite. (Seiten 76-77) g n u r h ü f n E i Abb. 3: Venture Capital und Private Equity – Unterscheidung nach Phasen Quelle: New Commercial Room 30 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Mezzanine: zwischen Eigen- und Fremdkapital Zwischen Eigen- und Fremdkapital angesie- delt ist das exotische und vielseitige Mezza- nine-Kapital. In den vergangenen Jahren ist das Angebot an Mezzanine-Kapital erheblich gewachsen. Der Begriff stammt aus dem Italienischen und bezeichnet in der Architek- tur ein Zwischengeschoß, das zwischen zwei Hauptstockwerken steht. Je nach Ausgestaltungsform ist es bilanziell näher dem Eigenkapital (z.B. Genußrechte, atypi- sche stille Beteiligung), dem Fremdkapital (z.B. Nachrangdarlehen, typische stille Beteiligung) zuzuordnen oder es steht als hybride Form dazwischen (z.B. Wandel-/ Optionsanleihen). Mit Mezzanine können Unternehmen ihre Eigenkapitalbasis stär- ken, ohne wie bei klassischen Eigenkapital- Lösungen Gesellschaftsanteile oder Kon-

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t k n u p d n a t s r e m h e n r e t n U Standort Deutschland: Massives Umdenken erforderlich Es muß wieder Spaß machen, hier zu investieren, zu arbeiten und Erfolg zu haben Von Hans Rudolf Wöhrl, Aufsichtsratsvorsitzender, dba Luftfahrtgesellschaft mbH Immer mehr Unternehmen verlagern ihren Sitz oder ihre Produktionsstätten ins Ausland. Mit konstanter Regel- mäßigkeit findet sich hier immer wieder die gleiche Abfolge von Argumenten: Gewerkschaften fordern ein Mehr an Geld bei kürzerer Arbeitszeit, fordern mehr Arbeitnehmer- rechte in Form von erweiterter Mitbestimmung, Politiker gießen diese Ansprüche in Gesetzesform und fügen noch weitere Bürden für die Unternehmen hinzu – und die Unter- nehmer rufen laut und unüberhörbar, daß ihre Firmen dies nicht verkraften können und es massive Auswirkungen auf die wirtschaftliche Situation geben werde. Diese Warnun- gen wurden allzu oft in den Wind geschlagen, und trotz höherer Gehälter, erweiterter Sozialleistungen und größe- rer Mitbestimmung schien sich die deutsche Wirtschaft prächtig zu entwickeln. Selbst als die ersten arbeitsinten- siven Jobs in Industrie und Mittelstand verschwanden, maß man dem noch keine Bedeutung zu. Es galt das Motto: „Laßt doch die Chinesen den Christbaumschmuck herstel- len, wir Deutsche sind für höhere Aufgaben qualifiziert!“ Gefährlicher Trugschluß: Die Spirale des bequemen Lebens Unsere geographische Lage inmitten des saturierten Europas, abgeschirmt vor billiger Konkurrenz durch den eisernen Vorhang und stark durch einen leistungsfähigen Mittelstand, ließ den gefährlichen Trugschluß entstehen, daß sich die Spirale des bequemen Lebens beliebig weiter nach oben drehen könne. Niemand, am allerwenigsten die Mitarbeiter selbst, erkannten, daß oftmals ihr fal- sches Verständnis von Arbeitnehmerrechten das unter- nehmerische Handeln der Firmen einschränkt – und deshalb Investitionen in Zukunft nicht nach Deutschland fließen werden. Anfangs waren es nur Firmenschließun- gen, weil die Inhaber einfach keine Lust mehr hatten und durch den Verkauf oder die Vermietung des Betriebs oder auch nur der Immobilie oftmals ein besseres und sorgenfreieres Leben führen konnten. Die Auswirkungen waren zu Beginn begrenzt, denn die Mitarbeiter fanden mehr oder weniger schnell eine andere Position oder wurden aufgefangen vom immer dichter werdenden sozialen Netz. Keiner schien zu bemerken, daß Unterneh- mer trotz ihrer Ansicht „Mein Betrieb verträgt diese Forderung nicht!“ zwar dem Druck der Arbeit- nehmer oder des politi- schen Lagers erst nach- gaben, dann aber konse- quent ihre unternehme- rische Entscheidung gegen die Fortführung ihres Betriebs in Deutsch- land trafen. Wenn ich mich im privaten Kreise mit Unternehmern und Managern unterhalte, stelle ich immer wieder mit Erschütterung fest, daß es nicht allein die wirtschaftlichen Rah- menbedingungen sind, die Abwanderungsten- denzen beschleunigen. Nein, oft ist es einfach nur, daß man „keinen Bock mehr hat“, in Deutschland noch etwas zu investieren! Bis Ende der achtziger Jahre mußten sich Unternehmer und Manager dem Druck ihrer Mitarbeiter, der Gewerkschaften und der Bürokratie beugen. Doch als von einem Tag auf den anderen der eiserne Vorhang fiel, war dies wie ein Befrei- ungsschlag: Genauso wie die eingesperrten Bürger des ehemaligen Ostens in den Westen drängten, genauso strebten die Unternehmer und Manager gen Osten, in Länder, in denen man noch etwas bewegen kann, in denen man auch noch Chef sein darf, ohne sich dafür zu schämen. Hans Rudolf Wöhrl Deutschland muß massiv umdenken Ist nicht die entscheidende Frage, was wir in Deutsch- land ändern können, um die Situation zu verbessern? Ich habe leider hierzu bislang wenig Konstruktives gehört oder gelesen. Ganz im Gegenteil, unterschwellig werden immer wieder Aussagen laut, die fordern: „Das muß man verbieten!“ Ausschließlich in diese Richtung können leider allzu viele in Deutschland denken. Wir sollten endlich ein massives Umdenken einleiten, damit dieses Land 32 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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t k n u p d n a t s r e m h e n r e t n U wieder eine Zukunft bekommt, damit es wieder Spaß macht, hier zu investieren, zu arbeiten, Erfolg zu haben! Doch wie soll dies geschehen, wenn man einem Ex- Bundeskanzler, der sieben Jahre seines Lebens für dieses Land hart gearbeitet hat, die bittersten Vorwürfe macht, wenn er sich einen neuen Arbeitgeber sucht, nachdem ihm der letzte im Rahmen einer demokratischen Wahl gekündigt hat? Ich bin mit Sicherheit kein Anhänger der SPD und war nie ein Freund von Gerhard Schröder, aber an seinem aktuellen Verhalten kann ich nichts Negatives entdecken. Ganz im Gegenteil: Ich bin froh, daß er auf- grund seiner guten politischen Kontakte hilft, unsere Energieversorgung zu sichern und dafür zu sorgen, daß Deutschland von der möglichen Willkür eines Transitlan- des unabhängig ist. Ich bin froh darüber, einen verant- wortungsbewußten Mann im Aufsichtsrat eines solch wichtigen Unternehmens zu wissen, der deutsch denkt und fühlt und bewiesen hat, daß er im Interesse dieses Landes und seiner Bürger handelt. Gerhard Schröder ist mir tausendmal lieber als ein Wall-Street-Spekulant, ein arabischer Ölscheich oder irgend jemand aus irgend- einem Ostblockland, der mit Sicherheit nicht unsere Interessen vertritt. Fehler der Vergangenheit konsequent korrigieren Ich bin in einem Unternehmerhaushalt aufgewachsen und habe die Zeit des deutschen Wirtschaftswunders hautnah miterlebt. Mein Vater hat es geliebt, in diesem Land unternehmerisch tätig zu sein, und er war einer der fürsorglichsten Arbeitgeber, die ich mir vorstellen 34 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ kann. Es war für mich deshalb klar, daß auch ich Unter- nehmer sein wollte – und deshalb habe ich auch ohne seine finanzielle Unterstützung diesen Weg ab 1966 ein- geschlagen. Schwierig wurde es für Unternehmer in den 70er Jahren, als ich meine erste Fluggesellschaft gründete und der administrative Aufwand mittlerweile um ein Vielfaches gestiegen war. Doch so wie mir ging es vielen Kollegen: Wir wollten selbständig sein, etwas aus eigener Kraft erreichen. Viele Dinge haben damals aber die Stimmung umschlagen lassen: Zum Beispiel die erweiterte Mitbestimmung mit der Einführung von Betriebsräten und vielen anderen Regelungen, die insbesondere kleinere Unternehmen belasteten. Eine andere Zwangsmaßnahme war ein bürokratisches Ungetüm namens Ausbildungseignungsprüfung: Altge- dienten Unternehmern wurde verkündet, daß sie künf- tig nur noch dann Lehrlinge einstellen dürften, wenn sie sich selbst hierfür entsprechend qualifizierten. So quälten sich Unternehmer und langgediente Personal- chefs durch unsinnige Lehrgänge – und viele haben damals beschlossen, nicht mehr auszubilden, wenn ihnen der Staat das Leben so schwer macht. Eine Folge, die Politiker und Beamte bei Ausarbeitung der Prüfungs- ordnung wohl nicht bedacht hatten. Es ist aus meiner Sicht deshalb unerläßlich, bei Entscheidungen bereits heute an die Folgen für morgen zu denken. Wir sollten Fehler der Vergangenheit konsequent korrigieren, damit die Unternehmen in Deutschland langfristig wieder erstarken können – zum Wohle aller!

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Den Unternehmergeist schon in der Schule wecken Gesetzgeber und Gesellschafter müssen umdenken Von Dr. Klaus Murmann, Vorstandsvorsitzender, Stiftung der Deutschen Wirtschaft* Wie kann es uns gelingen, gerade in der jungen Generation wieder mehr Unternehmergeist zu wecken? In der täg- lichen Debatte über die dramatischen Entwicklungen auf unserem Arbeitsmarkt steht diese Frage eher im Hinter- grund, obwohl sie aus meiner Sicht eine ganz zentrale ist – und dies aus drei Gründen. Wir brauchen in diesem Land wieder mehr Pioniere – gut ausgebildete umtriebige Menschen, die mit Mut und kre- ativen Ideen etwas Neues schaffen. Nur wenn die Zahl der überlebensfähigen Gründungen steigt, werden auf Dauer wieder mehr Menschen in Deutschland Arbeit fin- den. Wir brauchen auch mehr junge Leute, die sich zu- trauen, die Führung bestehender Unternehmen zu über- nehmen. Europaweit stehen in den nächsten zehn Jahren unzählige kleine und mittlere Unternehmen vor der Her- ausforderung, die Unternehmensnachfolge zu regeln. Wer sollte dafür bereitstehen, wenn nicht unsere gut qua- lifizierten Nachwuchskräfte? Schließlich brauchen wir Menschen, die in allen Bereichen unserer Gesellschaft unternehmerisch denken und handeln – die einerseits „Unternehmer in eigener Sache“ sind, die sich aber ande- rerseits auch zum Wohle anderer aktiv für positive Verän- derungen in ihrem Umfeld einsetzen. Dr. Klaus Murmann t k n u p d n a t s r e m h e n r e t n U Die Stiftung der Deutschen Wirtschaft (sdw) Leitmotiv der arbeitgebernahen „Stiftung der Deut- schen Wirtschaft“ ist die Förderung unternehme- rischen Denkens und Handelns. Mit innovativen Bildungsangeboten fördert die sdw leistungswillige Schülerinnen und Schüler sowie begabte Studierende und Doktoranden. So setzt sie sich etwa im Bereich „SCHULEWIRTSCHAFT“ vor allem für eine bessere Berufsorientierung an Schulen ein. In ihrem „Studien- förderwerk Klaus Murmann“ unterstützt sie rund 1.000 Studenten und Doktoranden mit einem breit angeleg- ten Förderprogramm (Akademien, Seminare, Betreu- ung) und Stipendien. Unternehmen, Verbände und Stiftungen lädt die sdw zur aktiven Mitarbeit ein. Weitere Informationen unter: www.sdw.org Das Berufsbild „Unternehmer“ wieder populär machen An verschiedenen Stellen gilt es anzusetzen: Das Berufs- bild „Unternehmer“ müssen wir wieder populär machen und für unternehmerische Aktivität ein möglichst frucht- bares Klima erzeugen. Hier ist vor allem der Gesetzgeber gefragt: Es ist seine Aufgabe, Rahmenbedingungen zu schaffen, die gerade auch Neugründern ausreichend Luft zum Atmen lassen und von unnötigen Reglementierun- gen absehen. Aber auch wir als Gesellschaft sind gefor- dert. Denn es gilt vor allem, den Wandel in den Köpfen zu fördern – hin zu mehr Eigeninitiative, Veränderungs- bereitschaft und Unternehmergeist! * Dr. Klaus Murmann ist Vorstandsvorsitzender der Stiftung der Deutschen Wirtschaft, Chairman Emeritus von Sauer-Danfoss Inc. sowie Ehrenpräsident der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände. 36 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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Eigeninitiative und Verantwortung im Schulalltag Dieser Wandel wird sich nur dann auf breiter Basis vollziehen, wenn wir bereits in der Schule unterneh- merisches Denken und Handeln fördern, wenn Ini- tiative, Zielstrebigkeit und Verantwortung bereits in der schulischen Erziehung einen größeren Stellenwert erhalten. Jugendliche sollten schon im Schulalltag erfahren können, wie viel Freude es bereiten kann, eigene Ideen zu entwickeln und diese unternehmerisch umzusetzen. Ebenso sollten sie Gelegenheit erhalten, in Teams Verantwortung zu übernehmen. Die wenig- sten jungen Leute kommen in ihrem persönlichen Umfeld mit unternehmerischen Sichtweisen in Berüh- rung. Deshalb sollten Schulen dafür gezielt Erfahrungs- räume schaffen, am besten in Projekten in direkter Kooperation mit Unternehmen. Wie schnell Schüler in solchen Projekten über sich selbst hinauswachsen, zeigen mir immer wieder die Schule-Wirtschaft-Projekte der Stiftung der Deutschen Wirtschaft: Eher schüch- tern wirkende Schüler entdecken ihre persönlichen Stärken und entwickeln sich zu hervorragenden Teamleadern. Unbeteiligte, gelangweilte Schüler, die zunächst eine Konsumentenmentalität an den Tag legen, merken plötzlich, daß „selber machen“ und Verantwortung übernehmen sehr viel spannender ist. Damit wird schon in jungen Jahren eine Lebenshaltung gefördert, die sowohl dem Einzelnen als auch lang- fristig unserer Gesellschaft zugute kommt. Fazit: Für Unternehmen gibt es vielfältige Möglichkeiten, sich in der Förderung unseres Nachwuchses zu engagieren – z.B. in der direkten Zusammenarbeit mit Schulen oder durch ein Engagement für besonderes leistungs- starke Studierende und Promovierende. Ich kann nur empfehlen, diese Möglichkeiten wahrzunehmen, denn es geht um den Nachwuchs in allen Teilen unserer Gesellschaft – auch in unseren Unternehmen. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 37 UNTER VOLLEN SEGELN. Mit einer Beteiligung der HSH Nordbank Kapital Wir bieten etablierten Unternehmen Kapitalbeteiligungen – und mehr. Seite an Seite mit dem Unternehmer maßgeschneidert auf die Kapitalbedürfnisse des Unternehmens gemeinsam in einer offenen, langfristigen Partnerschaft mit maßgeschneiderten Produkten in Form einer offenen Beteiligung oder Mezzanine Kapital und dem ganzen Know-how und Angebot der HSH Nordbank Gruppe. HSH Nordbank Kapital: Beteiligungskapital für etablierte Unternehmen www.hsh-n-kapital.com, info@hsh-n-kapital.com Telefon +49- 40 -307 007 00

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„Himmelhoch jauchzend und zu Tode betrübt“ Interview mit Dr. Matthias Händle, Vorsitzender der Geschäftsführung, Hamm-Reno-Group t k n u p d n a t s r e m h e n r e t n U Dr. Matthias Händle entspricht in seiner Doppelfunktion als Schwiegersohn eines Hamm-Familiengesellschafters und als Vorsitzender der Geschäftsführung der Hamm-Reno- Group dem klassischen Bild des Familienunternehmers. Zusammen mit anderen Mitgliedern des Arbeitskreises Junge Unternehmer (JUM) im Club für moderne Markt- methoden (MMM) hat er einen praxisnahen Leitfaden zum Rollenwechsel und dem Umgang mit Mitgesellschaftern entwickelt. Im Interview spricht er über kritische Konflikt- herde in Familienunternehmen, das psychologische Bermudadreieck zwischen Geld, Liebe und Macht und mögliche Lösungen. Unternehmeredition: Familienunternehmen haben einen ganz großen Vorteil und einen ganz großen Nach- teil: Beides ist die Familie.“ Dieses Zitat stammt von Dr. Peter Zinnkann, dem Enkel des Miele-Mitgründers Rein- hard Zinnkann. Teilen Sie diese kontroverse Ansicht? Dr. Händle: Ja, das kann ich eindeutig sagen! Wenn die Menschen, die Unternehmer, wirkliche Leitfiguren sind, kann das toll funktionieren. Miele ist ein positives Bei- spiel, dort gibt es eine lange Tradition, eine Kontinuität und auch eine hohe Identifikation der Mitarbeiter mit der Eigentümerfamilie. Wenn eine Familie zerstritten ist, wie etwa bei Tchibo oder Bahlsen – die Reihe ließe sich unendlich fortsetzen –, dann ist das im gleichen Maße desaströs und kann eben auch zur Vernichtung eines Unternehmens führen. Himmelhoch jauchzend und zu Tode betrübt – diese Extreme hängen gerade in Familien- unternehmen unmittelbar zusammen. Unternehmeredition: Was sind die kritischsten Konflikt- herde in Familienunternehmen? Zentrale der Hamm-Reno-Group in Osnabrück 38 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Dr. Matthias Händle Dr. Händle: Im Prinzip ist es so, daß eine Auseinander- setzung auf rein sachlicher Ebene kaum möglich ist, denn in einem Familienbetrieb spielt das Zwischenmensch- liche eine große Rolle. Das heißt, ein Konflikt, der in der Firma entsteht, spiegelt sich unweigerlich im Privatleben wider und umgekehrt. So werden regelmäßig private Animositäten in der Firma ausgetragen. Klassische Konfliktherde tauchen auf, wenn Ehepartner ihre Ehe- probleme sowohl in der Familie als auch im Unterneh- men austragen, und natürlich auch das Generationen- problem, wenn die Konflikte zwischen Vater und Sohn oder Tochter ins Unternehmen hineinschwappen. Meist sind es wirklich diese privaten, persönlichen Dinge, die dann für das Unternehmen zum Problem werden. Unternehmeredition: Welche Gefahren birgt das psycho- logische Bermudadreieck zwischen Geld, Liebe und Macht im Gesellschafterkreis? Dr. Händle: Dieses Bermudadreieck ist klasse, weil es die klassischen Konfliktherde in Familienunternehmen auf den Punkt bringt. Geld, Liebe und Macht sind schließlich

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U n t e r n e h m e r s t a n d p u n k t die Themen, an denen sich letztendlich alles entzündet – zwischen Vater und Sohn, Mann und Frau, älteren und jüngeren Geschwistern etc. Trotz aller Sachlichkeit sind Manager, Angestellter und Gesellschafter letztlich alle Menschen und sehr stark emotional und durch eigene persönliche Erfahrungen geprägt. Bei dem Lösen von Unternehmenskonflikten ist wahrscheinlich häufiger der Psychologe der bessere Fachmann als ein Unterneh- mensberater. Unternehmeredition: Welche Vorteile besitzen Familien- unternehmen gegenüber Kapitalgesellschaften? Dr. Händle: Genauso, wie Probleme im zwischenmensch- lichen Bereich ein Unternehmen lähmen können, sind harmonische Zustände im positiven Fall in der Lage, ein Unternehmen zu beflügeln. Wenn die Führungskräfte Persönlichkeiten mit Vorbildcharakter sind und sich die handelnden Personen diesen verpflichtet fühlen, dann kommen natürlich eine positive Energie und eine unheimliche Kontinuität hinein. Im Unterschied zu den kurzfristig orientierten Kapitalgesellschaften verfolgen die Familienunternehmen häufig einen sehr langfristigen Ansatz. Der Vorstand einer Kapitalgesellschaft kann sich mit seinem Dreijahresvertrag eigentlich gar nicht auf langfristige Projekte einlassen. Ein Familienunternehmer dagegen denkt häufig nicht in Drei- oder Fünfjahres- schritten, sondern daran, was er am Ende seiner Lebens- arbeitszeit geschafft haben möchte. Damit wird man nie Sieger in der Kurzfristperiode sein, aber Gewinner auf lange Sicht, weil man die kurzfristigen Trends, das schnelle Auf und Ab nicht mitmacht. Unternehmeredition: Welche Lösungsmöglichkeiten gibt es, um diese Konflikte zu entschärfen? Dr. Händle: Ein hilfreicher Ansatz, um die familienspe- zifischen Herausforderungen zu entschärfen und die Emotionen aus dem Geflecht herauszunehmen, ist es, einen neutralen und starken Beirat zu installieren. Das ist in vielen Familienunternehmen heute schon der Fall. Folgende Überlegung steckt dahinter: Man erkennt an, daß es Konfliktpotentiale zwischen Familienmitgliedern geben kann. Wenn diese Probleme nicht selbst unterein- ander gelöst werden können, tritt dieses neutrale Gre- mium auf den Plan und fällt eine Entscheidung für diese Die Hamm-Reno-Group ist mit über 1.700 Verkaufsstellen einer der bedeutendsten Schuhhändler Europas. Das größte Einzelunternehmen bildet der Schuh- und Modefilialist RENO. Familienmitglieder. Dieser Beirat, der nahezu die Auf- sichtsratsfunktion einer AG erfüllt, sollte idealerweise durch firmenexterne Experten besetzt werden. Aller- dings sollte solch ein Beirat frühzeitig eingerichtet wer- den und nicht erst dann, wenn die Hütte schon brennt, dann ist es zu spät. Unternehmeredition: Welche Erfahrungen haben Sie in Ihrer eigenen Unternehmensgruppe gemacht? Dr. Händle: Die Unternehmensgruppe Hamm wurde bereits 1888 gegründet, und ich bin Schwiegersohn von Dieter Hamm und gleichzeitig Vorsitzender der Ge- schäftsführung der Hamm-Reno-Group, die erst in den letzten Jahren in dieser Form entstanden ist. Wir haben im Prinzip äußerst komplexe Strukturen mit zwei Fami- lienstämmen Hamm und einem weiteren, familienfrem- den Gesellschafter, also ein hoch komplexes familiäres Gebilde. Ich persönlich glaube, daß es bisher relativ reibungslos funktioniert hat, weil wir in einer frühen Phase bereits einen wie vorher beschriebenen externen, kompetenten Beirat installiert hatten, den wir heute zu einem Entscheidungsgremium weiterentwickelt haben. Ein freiwilliger Machtverzicht in dieser Art kommt in der heutigen Zeit eher selten vor. Er wäre aber in vielen Fäl- len notwendig, um einen dauerhaften Erfolg zu sichern. Unternehmeredition: Sie sind im Arbeitskreis Junge Unternehmer (JUM) im Club für moderne Marktmetho- den aktiv. Welche Ziele verfolgt dieser Kreis? Dr. Händle: Der MMM-Club entstand 1962 als Vereinigung von Unternehmern aus Industrie und Handel, mit dem Ziel des Erfahrungsaustauschs über marktorientierte moderne Unternehmensführung, neue Handels- und Vertriebsmethoden. JUM ist ein Arbeitskreis junger Unternehmer oder Manager in führenden Positionen innerhalb des MMM. Dort kann man sich auch offen mit nicht tagesaktuellen Unternehmerproblemen ausein- andersetzen, wie der Nachfolgethematik, Work-Life- Balance etc. Unternehmeredition: Herr Dr. Händle, vielen Dank für das Gespräch. Das Interview führte Markus Hofelich. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 39

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Insolvent und trotzdem erfolgreich Standpunkt für eine Enttabuisierung des Scheiterns in Deutschland und für die Begünstigung einer zweiten Chance Von Anne Koark, Bestsellerautorin und Insolventin t k n u p d n a t s r e m h e n r e t n U Laut neuester Veröffentlichung des Statistischen Bundesam- tes vom 3. März 2006 gab es 2005 in Deutschland 36.843 Unternehmensinsolvenzen. Wenn man in dieser Statistik weiterblättert, erfährt man, daß es darüber hinaus 3.446 Insolvenzen von natürlichen Personen als Gesellschafter und 24.737 Insolvenzen von ehemals Selbständigen gab – also sind insgesamt 65.026 Insolvenzen selbständiger Men- schen in Deutschland in 2005 zu verbuchen. Hinzu kommt, daß bei Erfüllung bestimmter Voraussetzungen eine Firma geschlossen werden kann und dadurch eine Verbraucher- insolvenz und keine Firmeninsolvenz anmeldet wird. Die Zahl dieser firmenmäßigen Verbraucherinsolvenzen er- scheint gar nicht gesondert in den staatlichen Statistiken. Oft zu Unrecht als „Versager“ und „Nichtskönner“ beschimpft Was wie ein Adelstitel klingt, beschreibt das Schicksal von Menschen, über die wir uns wenig Gedanken machen – die Pleitiers. So viele Betroffene leben unter uns, und wir kennen kaum jemanden, der alles verloren hat. Obwohl es laut neuester Insolvenzstatistik insgesamt rund 532.000 Insolvenzen seit dem Jahr 2000 gegeben hat, ist das Scheitern an sich in Deutschland immer noch hochgradig tabuisiert. Die Kommentare zu den geschei- terten Unternehmern lauten im besten Falle so: „Das sind die Versager, die Nichtskönner“. Im schlechtesten Falle heißt es immer noch im Volksmund: „Schon wieder einer, der seine Firma gegen die Wand gefahren hat.“ Mit dem Verlust von Firma, Lebensversicherungen, Spargutha- Anne Koark Zur Person: Anne Koark Anne Koark ist gebürtige Engländerin, lebt seit 20 Jahren in Deutschland und mußte im April 2003 Insolvenz anmelden. Statt zu resignieren, schreib sie ihre Erfahrun- gen unter dem Titel „Insolvent und trotzdem erfolg- reich“ im Stil eines Tagebuches nieder und wurde zur Bestsellerautorin. Als Initiatorin des Vereins zur Unter- stützung von Unternehmern in Insolvenz namens „B.I.G.=Bleib im Geschäft e.V.“ (www.insolvenzseite.de) nimmt sie sich auch weiterhin dieses Themas an. Für ihr Engagement erhielt sie einen Sonderpreis beim Großen Preis des Mittelstandes 2005. ben, Haus oder Eigentumswohnung, privater Rentenvor- sorge usw. und durch die Sperrung aller Konten werden die betroffenen Unternehmer äußerst stark daran behin- dert, wieder auf die Beine zu kommen. Darüber hinaus erleben bestimmte klassische Berufsträger, wie Anwälte, Steuerberater, Architekten und Ärzte, zudem einen sofor- tigen Ausschluß von ihren Berufskammern, sobald sie eine Insolvenz anmelden. Trotz vieler Verfassungsklagen bezüglich freier Berufsausübung ist es im seltensten Falle gelungen, diese Kammerausschlüsse rückgängig zu machen. Ohne in seinem erlernten Beruf arbeiten zu können, ist der Betroffene allerdings kaum in der Lage, sein Bestes zu geben, damit seine Gläubiger zu ihrem Geld kommen. 40 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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Insolvenz darf nicht länger tabuisiert werden Durch die Berichterstattung über kriminelle Fälle, die es unbestritten auch gibt, und aufgrund oberflächlich kom- mentierter Veröffentlichungen von Statistiken wird nicht bekannt, was die gegenwärtigen Insolvenzen für volks- wirtschaftliche und gesellschaftliche Auswirkungen haben. Ganze Familienschicksale verbergen sich hinter diesen Zahlen. Ein Wiederaufstehen nach einer Insolvenz ist für den ehemaligen Inhaber einer Einzelfirma sehr schwierig. Oft sind die Betroffenen viel zu lange ohne Krankenversicherung und besitzen keinerlei Mittel, um eine neue Selbständigkeit aufzubauen. Potentielle Arbeit- geber lehnen Bewerbungen von ehemaligen Unterneh- merinnen und Unternehmern ab – mit Begründungen wie „Ehemals selbständig – sind Sie sicher, daß Sie sich einfü- gen können?“ oder „Pfändungen bis zum Existenzmini- mum? – Wo bleibt der Anreiz, einen guten Job zu ma- chen?“ Während man im angelsächsischen Bereich davon überzeugt ist, daß ein Unternehmer aus seinen Fehlern lernt, sieht man die Dinge in Deutschland negativ und stempelt die insolventen Unternehmer als nachweis- lich Unfähige ab. Dies führt schließlich dazu, daß sich hier keiner zu seiner Insolvenz bekennt, aus der berech- tigten Angst heraus, sich seine Chancen auf ein weiteres Wirtschaftsleben zu verbauen! Zudem schrecken die Folgen einer eventuellen Insolvenz Innovationsträger ab, Firmen neu zu gründen. Die Schere zwischen Firmen- neugründungen und Firmenliquidationen wird immer kleiner! Auch scheint es so zu sein, daß die politischen und wirt- schaftlichen Analysten von Insolvenzstatistiken davon ausgehen, daß diese Statistiken einen natürlichen „Leichenkeller des Unternehmertums“ darstellen. Dabei übersehen die Experten das Potential dieser Volks- gruppe. Denn diese Unternehmer sind nicht wirklich tot. Dabei wird allzu gerne vergessen, daß diese Zahl die Kaufkraft des Landes enorm schwächt und daß sich eine Wiederbelebung wirtschaftlich lohnen könnte. Die Grau- zone der Menschen, die zahlungsunfähig sind und keine Insolvenz anmelden, ist gigantisch. Wirtschaftlich bedeu- tet dies natürlich, daß immer mehr Menschen Unterstüt- zung vom Staat benötigen, was den Staat viel Geld kostet. Betrachtet man die Tatsache, daß Walt Disney vor Erscheinung von Mickey Maus pleite war und dennoch einen Welterfolg mit seinen Zeichentrickfilmen errang, müßte man eine Kultur des Scheiterns in Deutschland geradezu herbeisehnen. Dann geht es wieder bergauf! Der richtige Umgang mit dem Scheitern Im Ausland geht man anders mit Insolvenzzahlen um. Man schaut sich diese an und lernt daraus. Hier in Deutschland entsteht der Eindruck, daß diese Zahlen als wirtschaftlicher Friedhof der Gesellschaft betrachtet werden. In vielen westlichen Ländern ist eine Insolvenz nach ein bis drei Jahren für den Insolventen vorbei. Analysen belegen, daß die Nichtbegleichung von Rech- nungen sich für eine Gläubiger-Firma wirtschaftlich U n t e r n e h m e r s t a n d p u n k t höchstens zwei Jahre lang auswirkt, da der Verlust von der Steuer abgeschrieben wird und danach die Firma sich von dem Geldverlust allmählich erholt. Ein weiteres Hindernis auf dem Weg zum Wiederaufstehen ist die Pfändungsart in Deutschland – eine Pfändung bis auf das Existenzminimum. Bei der Wahl der Pfändungsart muß doch überlegt werden, ob es besser ist, einen Mensch wirtschaftlich so niedrig zu halten, daß er kaum mehr aus eigenen finanziellen Kräften aufstehen kann, oder ob es nicht viel besser wäre, die Pfändungen so zu gestalten, daß er sich erholt und schließlich wieder zur Kaufkraft des Landes beiträgt. In anderen Ländern werden nur 40 % vom Gesamteinkommen gepfändet, die Insolventen zahlen wieder in die Sozialkassen ein, und die Gläubiger bekommen mehr Geld, als es gegenwärtig der Fall in Deutschland ist. Folgten wir dem Beispiel der EU-Kom- mission, die eine neue Arbeitsgruppe mit dem Namen „Stigma des Scheiterns und Frühwarninstrumente“ installiert hat, müßten wir erkennen, daß die hiesige Art des Umgangs mit dem Scheitern wirtschaftliche und gesellschaftliche Folgen hat. Die Angst vor dem Scheitern kostet jährlich vermutlich Milliarden. Fazit: So werden jährlich aufgrund eines Tabus immer wieder die gleichen Fehler gemacht. Die selbst lernenden Zyklen der Wirtschaft werden hier unterbrochen. Der aktenkun- dige „Versager“ steht nicht wieder auf – die früher vom Unternehmer aufgebauten und nun verlorenen Arbeits- plätze bleiben für immer aufgrund der versiegten Geld- quellen verloren. Der Gepfändete hat immer weniger Geld und ist gefährdet, selbst den Staat einiges an Geld zu kosten, wenn er – sofern für ihn vorhanden – ins sozia- le Netz fällt. Die Kaufkraft wird durch den Verlust der Arbeitsplätze, durch das erschwerte Wiederaufstehen und durch die nicht vorhandene zweite Chance ge- schwächt. Die Innovation wird vor Angst gehemmt. Hören wir mit der Heftpflasterpolitik auf! Ducken wir uns nicht mehr vor dem Anflug des Kuckucks und des Pleitegeiers. Schauen wir unsere Fehler genau an und lernen daraus – denn darin liegt die Lösung! Lassen wir die Wirtschaft einen Zyklus der Wiedererneuerung selbst herbeiführen, in dem Insolvente bald wieder aufstehen dürfen. Dann sind wir „insolvent und trotzdem erfolg- reich“! Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 41

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k i t i l o P & t f a h c s t r i W Die Politik stellt die größten Hürden auf Studie über die wichtigsten Problemfelder des Mittelstandes Von Rolf Kurz, Präsident, Bundesverband der Selbständigen (BDS) Was sind die größten Steine, die Mittelständlern in den Weg gelegt werden? Eine BDS-Studie hat herausgefunden, wo es bei kleinen und mittleren Firmen wirklich klemmt – und wo nicht. Auf den ersten vier Plätzen landen mit Lohnneben- kosten, Steuern, Bürokratie und Planungssicherheit alle- samt Punkte, die die Politik zu verantworten hat. Finan- zierungsfragen rangieren überraschend weit hinten; auch Tarif- und Arbeitsrecht sehen die Unternehmen als – im Vergleich – nicht so brenzlig an. Und die Erbschaftsteuer ist für den Großteil das unwichtigste Thema – bis es zu spät sein könnte. Fallbeispiel Hecht-Electronic AG Günter Hecht ist Unternehmer aus Leidenschaft. Seine Hecht-Electronic AG produziert mit 15 Mitarbeitern bei Heilbronn Meß- und Prüfanlagen für die Holzindustrie. In zahlreichen Ländern hat er freie Handelsvertretungen für den Verkauf seiner Produkte. „Wenn ich auf den Markt hier angewiesen wäre, wären wir schon lange tot“, sagt der Firmenchef mit einem Jahresumsatz von rund 3 Mio. Euro. Um dem enormen Preisdruck im Markt auszuwei- chen, greift Hecht auf Zeitarbeitsfirmen zurück. „Das ist günstiger und auch flexibler“, begründet der Unterneh- mer diese Strategie. Zudem hat er immer mehr Arbeit auf ausländische Zulieferer verlagert, etwa aus Osteuropa. „Ich kann meine Sachen morgen in Rumänien herstellen lassen“, deutet er die Möglichkeiten in seiner Branche an. Das ist Hechts Weg, mit den deutschen Lohnneben- kosten umzugehen. Die meisten Handwerker können das jedoch nicht; sie arbeiten für den lokalen Markt mit loka- len Arbeitskräften. Deshalb ist der Mittelständler über- zeugt: „Der Preis für Arbeit ist zu hoch, wir brauchen wieder einen realen Marktpreis“. Problem Nr. 1: Lohnnebenkosten Mit dieser Bewertung liegt er auf einer Linie mit vielen anderen Unternehmern, die der BDS in einer Studie befragt hat. Demnach sind die Lohnzusatzkosten das wichtigste Problem der deutschen Mittelständler. An- hand einer Skala von 6 (kein Problem) bis 1 (sehr großes Problem) haben 1.500 Mittelständler geantwortet, auf welchen Gebieten ihnen die Arbeit erschwert wird. An erster Stelle landen die Lohnzusatzkosten gefolgt von Steuern und Bürokratie. Gemeinsam mit dem eigent- lichen Lohn sind sie das größte Problem des Mittelstandes. Für Gün- ter Hecht kommen diese Ergebnisse nicht überra- schend. „Wir haben ei- nen Lohnpreisdruck. Die vor 15 Jahren großzügig zugesagten Löhne müs- sen wieder neu verhan- delt und der aktuellen Marktlage angepaßt wer- den. Zudem hängen an diesen Löhnen zu hohe gesetzlich geregelte Zu- satzkosten – aber es gibt kein Gesetz, das den Kunden in Deutschland dazu verpflichtet, das auch zu kaufen“, meint er ironisch. Diese „Kostenklemme“ macht den meisten Betrieben zu schaffen, vor allem den größeren Unternehmen, die mit zunehmender Größe die Lohnzusatzkosten als Problem bewerten. Rolf Kurz Problem Nr. 2 und 3: Steuern und Bürokratie Direkt hinter den Lohnzusatzkosten liegen in der BDS- Studie die Steuern in der Problemrangliste des Mittel- stands. Niemand bezahlt gerne Steuern, dennoch weist dieser vordere Platz auf dringend nötige Veränderungen hin. Aus Sicht der Wirtschaft ist ein Systemwechsel längst überfällig. Noch immer behandelt der Fiskus Kapi- talgesellschaften und Personengesellschaften, in der die meisten Mittelständler organisiert sind, ungleich. Die unterschiedliche Besteuerung von Personen- und Kapi- talgesellschaften muß daher abgeschafft werden. Zudem muß das System stark vereinfacht werden. Der Mittel- stand zerbricht an der Steuerbürokratie, an fehlender Kontinuität und Planbarkeit. Die staatliche Bürokratie ist das drittgrößte Problem der Mittelständler in Deutsch- land. Dabei gibt es kaum Abweichungen zwischen den Branchen und Unternehmensgrößen. Der Einfluß des Staates durch Regelungen, Auflagen und Vorschriften wird als erstickendes Problem empfunden. Daß auf Gesetze ohnehin wenig Verlaß ist, zeigt der viertgrößte 42 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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k i t i l o P & t f a h c s t r i W Abb. 1: Probleme im Mittelstand Quelle: BDS-Studie über die wichtigsten Problemfelder des Mittelstandes Stolperstein, das die Mittelständler aus den 16 Vorgaben ausgewählt haben: die Planbarkeit, vor allem bei den Steuern. Die sich in rasantem Tempo ständig ändernde Steuergesetzgebung läßt bei den Unternehmen so gut wie keine Planungssicherheit mehr zu – keine Grundlage für langfristige Investitionen. Politik verantwortet die größten Probleme Damit haben die vier Hauptprobleme des Mittelstands alle politische Ursachen. Der Kündigungsschutz ist das wichtigste Problem beim Arbeitsrecht. Vor allem die Industrie klagt über das starre Gesetz. Wenig überra- schend ist auch, daß mit steigender Mitarbeiterzahl der Kündigungsschutz zunehmend als Erschwernis in den Mittelpunkt rückt. Während Kleinunternehmen aufgrund des Schwellenwerts kaum Probleme haben, ist für die Unternehmen über 50 Mitarbeiter der Kündigungsschutz insgesamt die „zweithärteste Nuß“. „Der Kündigungsschutz macht die deutsche Wirtschaft kaputt“, ist Günter Hecht überzeugt und hat auch des- halb auf die Zusammenarbeit mit Zeitarbeitsfirmen umgestellt. „Ich will doch keinen Arbeitswissenschaftler einstellen“, schimpft er auf die deutschen Gesetze. Deutliche Abweichungen bei den Antworten zeigen sich auch beim Tarifrecht (Rang 10), das für Kleinunternehmen – oftmals Einzelunternehmen – keine hohe Hürde dar- stellt. Hingegen ist das Tarifrecht vor allem bei Unternehmen mit vielen Mitarbeitern ein Hindernis. Überraschende Ergebnisse beim Eigenkapital Es gibt auch Überraschungen: Entgegen unseren Erwartungen beurteilen die Mittelständler die Finan- zierung und die Eigenkapitalausstattung als weniger große Erschwernisse. In den vergangenen Jahren wur- de die Eigenkapitalausstattung bei den Unternehmen als eines der zentralen Probleme beschrieben. Offen- sichtlich nehmen die Unternehmer das weniger kri- tisch wahr, als es die statistischen Eigenkapitalquoten vermuten lassen. Vor allem die größeren Mittelständler mit über 50 Mitarbeitern sehen hier kein akutes Problem. Bedeutsamer ist dieses Thema allerdings mit abnehmender Unternehmensgröße. Die Finanzierung ist ebenfalls eines der weniger wichtigen Probleme des Mittelstandes, stellt die Studie fest. Allerdings gibt es bedeutende Unterschiede zwischen den Unterneh- mensgrößen: Während die größeren Mittelständler der Tendenz kaum über Finanzierungsfragen stürzen, kla- gen darüber vor allem die Kleinunternehmen. Günter Hecht erklärt die Situation aus seiner Sicht: „Die Finan- zierung wird dann ein Problem, wenn Sie expandieren und investieren wollen“, beschreibt er seine Erfahrun- gen. „Doch die wenigsten Unternehmen investieren gerade soviel, daß sie sich um wirkliche Finanzierungen kümmern müssen“, sorgt er sich um die Investitionen in Deutschland. Genau hier muß man ansetzen: In Unternehmen verbleibende Gewinne müssen von der Steuer ganz befreit werden. Unternehmen des Mittel- standes sind deshalb so stark auf Kredite angewiesen, weil im Betrieb verbleibende Gewinne besteuert wer- den. Bisher macht es keinen Unterschied, ob ich den Gewinn verprasse oder in neue Maschinen investiere. Unternehmensnachfolge betrifft nur wenige Am wenigsten Sorgen machen sich die Unternehmer insgesamt um die Unternehmensnachfolge. Doch der Schein trügt. Das Thema betrifft aktuell jeweils nur ei- nen Teil der Unternehmen. Während rund drei Viertel darin eher keinen Fallstrick sehen, ist ein Viertel der befragten Unternehmen akut betroffen. Ob sich auch künftig mutige Unternehmer finden, hängt stark davon ab, ob die wichtigsten Probleme so gelöst werden, daß Unternehmer wie Günter Hecht wieder Lust haben zu investieren. „Im Prinzip wissen alle in der Politik, was sie zu tun haben“, sagt er. Klare Vorgaben also für die Wirtschaftspolitik der nicht mehr ganz so frischen Regierung. 44 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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k i t i l o P & t f a h c s t r i W Mehr Freiheit wagen Die Mittelstandspolitik der Bundesregierung aus Oppositionssicht Von Dirk Niebel, Generalsekretär, FDP Die hohe Steuer- und Abgabenlast, die gesetzliche Über- regulierung und eine überbordende Bürokratie machen den Standort Deutschland unattraktiv. Die Lohnneben- kosten sind weiterhin zu hoch. Die Sozialabgaben blei- ben nur deshalb bei ca. 42 % des Bruttoeinkommens, weil in diesem Jahr die Sozialversicherungsbeiträge 13 mal abgeführt werden. Die Zeche zahlen die Unterneh- men, die den Sozialversicherungen einen Zwangskredit von rund 20 Mrd. Euro einräumen müssen. Statt für mehr sozialversicherungspflichtige Beschäftigung und damit mehr Beitragszahler zu sorgen, werden selbständige Existenzen und Arbeitsplätze in großer Zahl gefährdet. Problemfaktor Kündigungsschutz Mittelständische Unternehmen schrecken selbst bei guter Auftragslage vor Neueinstellungen zurück, weil sie das komplizierte Arbeitsrecht fürchten. Das be- schäftigungsfeindliche Kündigungsschutzgesetz soll im Kern nicht verändert werden. Statt dessen wird die in der Praxis bewährte Regelung der sogenannten sach- grundlosen Befristung von Arbeitsverträgen durch eine Probezeit von bis zu zwei Jahren ersetzt, die zu Umstel- lungsproblemen bei Arbeitnehmern und Unternehmen führen kann. Als beschäftigungsfördernde Regelung sollte das Kündigungsschutzgesetz erst für Betriebe mit mehr als 20 Mitarbeitern gelten. Mindestlöhne erschwe- ren Neueinstellungen Bis zum Herbst soll ein Konzept zum Niedrig- lohnsektor mit Kombi- und Mindestlöhnen ent- wickelt werden. Min- destlöhne erschweren Neueinstellungen bei den unteren Lohngrup- pen, gefährden reguläre Arbeitsplätze und för- dern Schwarzarbeit. Mit diesen Instrumenten werden die Beschäfti- gungsprobleme bei den geringqualifizierten Langzeitarbeitslosen nicht gelöst, sondern verschärft. Auch das Konjunkturprogramm mit Maßnahmen im Wert von 25 Mrd. Euro über vier Jahre wird den Abwärtstrend bei den sozialversicherungs- pflichtigen Beschäftigungen nicht aufhalten. Er wird vielmehr durch die negativen Effekte der ab 2007 vor- gesehenen drastischen Mehrwertsteuererhöhung noch verstärkt. Dirk Niebel Mehr Flexibilität vor Ort Gesetzliche Öffnungsklauseln für betriebliche Bünd- nisse für Arbeit sind in der Koalition nicht mehrheits- fähig. Kleine und mittlere Unternehmen brauchen aber mehr Flexibilität für Mitarbeiter und Unternehmer vor Ort. Sie profitieren vom Wettbewerb zwischen zentra- len Vorgaben durch einen Flächentarifvertrag und betrieblichen Lösungen. Ohne allgemeinverbindliche Tarifverträge erhöht sich zudem der Druck auf die Tarifvertragsparteien, bei ihren Abschlüssen die Interessen des Mittelstands stärker zu berücksich- tigen. Wenn 75 % der Belegschaft für abweichende Regelungen vom Tarifvertrag stimmen, muß dies ohne Zustimmung der Gewerkschaften und Arbeitgeberver- bände möglich sein. Wir brauchen mehr Selbstbestim- mung für die Arbeitnehmer in den Betrieben statt Fremdbestimmung durch Funktionäre. Fazit: Der letzte Streik im öffentlichen Dienst hat gezeigt, daß die Privatisierung öffentlicher Aufgaben konsequent vorangetrieben werden sollte. Viele Serviceleistungen können durch kleine und mittlere Unternehmen ange- boten werden. Der Mittelstand und das freie Unterneh- mertum sind die Lebensadern der deutschen Wirt- schaft. „Mehr Freiheit wagen“ muß vor allem für den Mittelstand gelten. Weniger Genehmigungsverfahren und mehr Gesetze mit Verfallsdaten, strukturelle Refor- men bei den sozialen Sicherungssystemen und im Ar- beits- und Tarifrecht sowie ein umfassendes Konzept zur Reform der Einkommen- und Unternehmensteuer, das niedrigere Steuersätze und ein einfaches und ver- ständliches Steuerrecht enthält, sind notwendig, um die Fesseln zu sprengen. 46 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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Regierung ohne Kompaß Kein klarer Kurs in der Wirtschaftspolitik Von Fritz Kuhn, Fraktionsvorsitzender, MdB Bündnis 90/Die Grünen Der Mittelstand ist spürbar im Aufwind. Auftragslage und Geschäftsklima haben sich im vergangenen Jahr stark verbessert. Im laufenden Jahr ist mit einer deutlichen konjunkturellen Erholung zu rechnen. Neben den Anstren- gungen vieler Unternehmen zur Stärkung ihrer Wettbe- werbsfähigkeit zeigen auch die politischen Reformen der letzten Jahre – von der Einkommenssteuerreform bis zur Agenda 2010 – Wirkung. Für die große Koalition besteht gleichwohl kein Anlaß, sich gemütlich zurückzulehnen. Unsere alternde Gesellschaft und die Herausforderungen der Globalisierung erfordern die Fortsetzung der Struktur- reformen, ob am Arbeitsmarkt oder im Gesundheitsbe- reich. Mindestens ebenso notwendig ist eine Strategie, die systematisch Innovationen fördert und deutschen Unter- nehmen neue Weltmarktchancen eröffnet. Doch die Bundesregierung läßt einen klaren Kurs in der Wirtschafts- politik vermissen. Steuererhöhung und Kombilöhne bringen keine Verbesserung Die Widersprüche sind unübersehbar: Da beschließen Union und SPD ein Investitionsprogramm, um den einset- zenden Aufschwung zu stärken. 2007 folgt die Rolle rück- wärts. Dann geht es mit dem Holzhammer – einer safti- gen Erhöhung der Mehrwertsteuer – gegen die Konjunk- tur. Diese Steuererhöhung geht voll auf Kosten der ohne- hin schwachen Binnennachfrage, dem zentralen Wachs- tumshemmnis der deutschen Volkswirtschaft. Unsinn ist auch die von der Regierung geplante Verbindung von Mindest- mit Kombilöhnen. Die Idee dahinter: Wenn die real existierenden Löhne unterhalb des staatlich fest- gesetzten Mindestlohns liegen, gleicht der Staat die Differenz aus. So aber entsteht kein einziger Arbeitsplatz. Statt dessen entsteht eine flächendeckende Subvention des Arbeitsmarkts, die den Bundeshaushalt Milliarden kostet, aber keine neuen Jobs schafft, wie die bisherigen Erfahrungen mit Kombilöhnen zeigen. Deutschland braucht mehr Arbeitsplätze Dabei steht außer Zweifel, daß wir in Deutschland mehr Arbeitsplätze im Bereich von Dienstleistungen aller Art sowie für Menschen mit geringen Qualifikationen brau- chen. Tatsache ist, daß im Bereich niedrig qualifizierter Tätigkeiten hohe Sozialabgaben die Entstehung neuer Fritz Kuhn Jobs behindern. Wir Grüne haben darum das Progressiv- modell entwickelt, mit dem wir die Sozialabgaben auf niedrige Löhne senken. Nach unserer Vorstellung sollen die Abgaben ab dem ersten Euro Verdienst progressiv ansteigen. Die volle Höhe wird erst ab Einkommen ober- halb von 2.000 Euro fällig. Die Kosten sind übrigens mit 13 Mrd. Euro weit geringer als die für den Kombilohn veranschlagten 40 Mrd. Euro. So machen wir Beschäf- tigung im Niedriglohnbereich attraktiver – für Arbeit- geber und für Arbeitnehmer. Zukunftsträchtige Innovationen und Wachstum Für Unternehmer zählen nicht nur Fragen von Steuern oder Lohnkosten. Entscheidend für Innovationen und Wachstum sind gute Wettbewerbsbedingungen. So wäre es Aufgabe des Bundeswirtschaftsministers, endlich für Wettbewerb und faire Preise im Energiesektor zu sorgen und das Oligopol der vier Energieriesen aufzubrechen. Hier ist von der großen Koalition bisher nichts zu hören. Am meisten aber beunruhigt mich, daß die Regierung die Chancen für deutsche Unternehmen systematisch ver- spielt. So liegen in Zeiten steigender Rohstoffpreise enorme Potentiale in umweltfreundlichen Mobilitäts- systemen und Technologien der erneuerbaren Energien. Die ökologische Wirtschaftspolitik der vergangenen Jahre hat mehr als 170.000 Arbeitsplätze geschaffen. Wer das verkennt und statt dessen auf Technologien des vergangenen Jahrhunderts wie Atom- oder Kohlekraft setzt, verpaßt international den Anschluß. Nur wer bei zukunftsträchtigen Innovationen die Nase vorn hat, profitiert auf dem Weltmarkt. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 47 W i r t s c h a f t & P o l i t i k

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k i t i l o P & t f a h c s t r i W Der Mittelstand als Arbeitgeber Voraussetzungen für einen beschäftigungswirksamen Aufschwung Von Dr. Dieter Hundt, Präsident, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) Eine aktuelle Studie der KfW Bankengruppe prognostiziert, daß 2006 für den deutschen Mittel- stand das beste Jahr seit dem Boom des Neuen Marktes wird. Kleine und mittlere Unterneh- men vieler Branchen profitierten seit dem Sommer 2005 verstärkt von der konjunkturellen Erholung und sind wie- der bereit zu investie- ren. Besonders gut ist die Stimmung im verar- beitenden Gewerbe, im Großhandel und bei Dienstleistern. Die Stu- die zeigt jedoch eben- falls, daß der Mittelstand 2006 keine zusätzlichen Jobs schaffen wird. Nur jeder zehnte Mittelständler plant im ersten Halbjahr eine Aufstockung seines Personals, knapp jeder fünfte will Stellen abbauen. Fast zwangs- läufig stellt sich die Frage, warum bei der erwarteten Geschäftslage im Mittelstand keine neuen Arbeitsplätze entstehen. Dr. Dieter Hundt Eine echte Mittelstandspolitik fehlt Die Antwort ist einfach: Es fehlt eine echte Mittel- standspolitik. Zwar ist sie Teil jeder wirtschaftspoliti- schen Rede. Doch jenseits der schönen Rhetorik er- kennt der mittelständische Unternehmer nur selten, daß seine Anliegen die Wirtschaftspolitik entschei- dend beeinflussen. Dabei ist die Bedeutung des Mittel- standes unumstritten: Kleine und mittlere Betriebe sind die tragende Säule der deutschen Wirtschaft. Mittelständische Unternehmen beschäftigen drei Vier- tel aller Erwerbstätigen. 80 % der Auszubildenden wer- den hier für den Arbeitsmarkt fit gemacht. Dennoch haben es die Betriebe schwer, wirtschaftlich voranzu- kommen. Eine hohe Abgabenlast und eine Vielzahl von Gesetzen und Verordnungen hindern den Mittelstand an der vollen Entfaltung seines Potentials. Forderung nach Bürokratieabbau Viel wäre gewonnen, wenn der Mittelstand seine eigentliche Stärke – die Flexibilität – ausspielen könnte. Doch die Bürokratie bremst ihn aus. Der Zeit- aufwand für die Verwaltung je Beschäftigten beträgt in Kleinstbetrieben 64 Stunden pro Mitarbeiter und Jahr. In Großbetrieben sind es demgegenüber nicht einmal sechs Stunden. Hier muß ein Umdenken einsetzen. Auch das deutsche Arbeitsrecht behindert die Unter- nehmen. 70 % der Firmen würden bei einer Vereinfa- chung des Kündigungsschutzes vermehrt einstellen – so eine Umfrage des Instituts der deutschen Wirt- schaft. Ziel der Politik muß es deshalb sein, das hochkomplizierte und nicht selten unkalkulierbare Arbeitsrecht zu vereinfachen. Notwendig ist ein modernes Arbeitsrecht, das die Wettbewerbsfähig- keit der Unternehmen stärkt und eine solide Grund- lage für einen dauerhaften Beschäftigungsaufbau bietet. Diskussion über gesetzlichen Mindestlohn Für einen beschäftigungswirksamen Aufschwung im Mittelstand ist auch die aktuelle Diskussion über einen gesetzlichen Mindestlohn hinderlich. Er würde nicht nur gering Qualifizierten und Langzeitarbeitslosen den ersten Schritt auf dem Arbeitsmarkt weiter erschwe- ren. Er würde vor allem auch viele kleine Unternehmen überlasten. Die Betriebe müßten auf die gestiegenen Personalkosten mit Kündigung reagieren, da sie die höheren Kosten nicht auf die Preise umlegen können. Es droht nicht nur ein Arbeitsplatzabbau, sondern auch vermehrt das Risiko von Insolvenzen. Fazit: Der Mittelstand ist in punkto Beschäftigung das Rück- grat der deutschen Wirtschaft: Hier werden die mei- sten Jobs geschaffen, hier gibt es die meisten sozial- versicherungspflichtig Beschäftigten. Wenn wir in Deutschland nachhaltig Impulse für einen Aufschwung am Arbeitsmarkt erreichen wollen, müssen die Rah- menbedingungen für den Mittelstand verbessert wer- den. Hier liegt ein wesentlicher Schlüssel zur Senkung der Arbeitslosigkeit. 48 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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k i t i l o P & t f a h c s t r i W Große Koalition auf dem Prüfstand Haltung des Mittelstands gegenüber der neuen Bundesregierung Von Prof. Dr. Klaus Evard, Präsident, TEC International Germany GmbH In Deutschland hat der Mittelstand im Vergleich zum Welt- maßstab ungleich größere Bedeutung. Laut einer aktuellen bundesweiten Mittelstandsstudie hat dieser entscheidende Wirtschaftsfaktor noch eine gewisse Skepsis gegenüber der neuen Bundesregierung. Der entscheidende Wirtschaftsfak- tor in der Bundesrepublik Deutschland sind seit mehr als 50 Jahren die mittelständischen Unternehmen und nicht die Großkonzerne. Der Mittelstand in Deutschland ist Motor und Rückgrat der Wirtschaft. Rund 90 % aller Unter- nehmen hierzulande sind Mittelständler. Auf diese entfal- len rund 80 % der Ausbildungsplätze, 70 % der Arbeits- plätze, 60 % der Wertschöpfung und 50 % der steuerpflichti- gen Umsätze. Tendenz steigend – auch bei den Arbeitsplät- zen. Denn die einzigen Firmen, die heute noch Arbeitsplätze schaffen, sind die mittelständischen Unternehmen. Abb. 1: Wie wird sich die Anzahl der Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen in den kommenden 12 Monaten entwickeln? Quelle: TEC-Umfrage zur großen Koalition in Deutschland vom Februar 2006 Skepsis gegenüber der neuen Bundesregierung Interessant ist in diesem Zusammenhang, wie das Rück- grat der deutschen Wirtschaft über die neue Bundes- regierung und die daraus resultierende Arbeitsmarktent- wicklung denkt. Eine im Februar 2006 veröffentlichte, auf einer Befragung der Mitglieder basierende Studie des deutschen TEC-Verbandes (The Executive Committee), einer weltweit tätigen branchenübergreifenden Organi- sation mittelständischer Führungskräfte, zeigt ein eher ambivalentes Bild. Der Mittelstand steht derzeit der großen Koalition in Berlin mehrheitlich skeptisch gegen- über. Nur 9 % der befragten mittelständischen Führungs- kräfte erwarten einen Konjunkturaufschwung. Lediglich 14 % der Befragten (Mehrfachnennungen waren erwünscht) glauben, daß durch die große Koalition wieder mehr Arbeitsplätze geschaffen werden. 50 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Ungeachtet dessen ist jedoch der Optimismus innerhalb des Mittelstan- des ungebrochen. 65 % der mittelständischen Arbeitgeber wollen ihren bisherigen Personalstand beibehalten. 24 % wollen sogar neue Arbeitsplätze schaffen. Somit ist auch in 2006 das Phänomen des „jobless growth“ weiterhin in erster Linie bei den Großunterneh- men festzustellen. Die Konzernvorstände wer- den zunehmend von rei- nen Kapitalinvestoren wie Hedgefonds dahingehend beein- flußt, verstärkt Arbeitsplätze abzubauen. Ein mittelständi- scher Unternehmer dagegen, der in seiner Region fest verwurzelt ist, kann und wird nicht ohne weiteres Arbeits- plätze abbauen oder wegrationalisieren. Obwohl 56 % der Mittelständler in den kommenden 12 Monaten mit steigen- den Umsätzen und immerhin noch 40 % mit höheren Gewinnen rechnen, bleibt die Skepsis gegenüber der neuen Bundesregierung. Angesichts der aktuell gestiegenen Arbeitslosenzahlen auf über 5 Mio. sind diese Zweifel begründet. Lediglich 2 % haben große Hoffnungen, daß der Mittelstand durch die neue Regierung vorankommt. Auf die Frage, welche Bedeutung die große Koalition für den Mittelstand hat, nehmen 56 % eine abwartende Haltung ein („Es gilt noch abzuwarten, ob es die neue Regierung besser Prof. Dr. Klaus Evard Abb. 2: Die Ausgaben für Investitionen werden in Ihrem Unternehmen in den kommenden 12 Monaten eher... Quelle: TEC-Umfrage zur großen Koalition in Deutschland vom Februar 2006

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macht als die alte“). 51 % sind sogar der Meinung, daß „alles beim alten bleibt“, da weitere Reformschritte fehlen. Weitere 33 % stimmen dieser Auffassung teilweise zu. 42 % gehen sogar noch einen Schritt weiter und werfen Union und SPD vor, mit dem kleinsten gemeinsamen Nenner zu regieren, so daß sich die Situation für den Mittelstand weiter verschlechtert. Mittelständische Forderungen Die deutsche Wirtschaft kränkelt seit Jahren. Auch inter- nationale Wachstumsimpulse halfen nicht wirklich weiter. Wirtschaftlich schwierige Zeiten, wie wir sie in Deutschland gerade erleben, erfordern grundsätzlich umfassende, flexible und vor allem differenzierte Maß- nahmen. Dem ist die neue Bundesregierung bisher nicht ausreichend nachgekommen. Es wurden zwar Reformen auf den Weg gebracht, der Mittelstand ist jedoch bisher nur unzureichend berücksichtigt worden. So fordern fast 90 % des Mittelstandes von der großen Koalition in Berlin tiefergehende Reformschritte wie beispielsweise die Einführung einer flexiblen Tarifautonomie oder die T r a d i t i o n I n n o v a t i o n V i s i o n Abb. 3: Welche Bedeutung hat die grosse Koalition für den deutschen Mittelstand? – Ich habe grosse Hoffnungen, der Mittelstand kommt dadurch voran Quelle: TEC-Umfrage zur großen Koalition in Deutschland vom Februar 2006 Senkung der Unternehmenssteuer. Gut 70 % sehen eine stärkere Beteiligung des Mittelstandes an wirtschafts- politischen Entscheidungen als weiteren wichtigen Punkt. So wird beispielsweise in anderen Industriestaaten wie den USA oder der Schweiz vor jeder Verabschiedung von wirtschaftspolitischen, beispielsweise steuerpolitischen, Anzeige W i r t s c h a f t & P o l i t i k D i e l a n g f r i s t i g e N a c h f o l g e l ö s u n g Unternehmer mit Nachfolgeproblem geben ihr Lebenswerk gern bei uns in gute Hände. Denn wir gehen Langfrist-Investments ein und verfolgen keine Exit-Strategie. Wir erwerben unsere Töchter mehrheitlich, halten sie langfristig, betreuen sie intensiv und entwickeln sie erfolgreich weiter. Das neue Management beteiligt sich mit 10 bis 20 % an seiner Gesell- schaft – so wird das Ende des einen Unternehmerdaseins zum Beginn eines neuen. Wir kaufen wirtschaftlich gesunde Unternehmen ab ca. 10 Mio. EUR Umsatz aus den Branchen Werkzeug-/Maschinenbau und Kunststoff-Technik. GESCO AG DÖPPERSBERG 19 42103 WUPPERTAL TELEFON: (02 02) 2 48 20 0 TELEFAX: (02 02) 2 48 20 49 E-MAIL: INFO@GESCO.DE INTERNET: WWW.GESCO.DE

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k i t i l o P & t f a h c s t r i W Gesetzen eine Verträglichkeitsprüfung durchgeführt, in- wieweit die Auswirkungen mittelständische Unterneh- men belasten. Das gibt es in Deutschland so nicht. Die Verträglichkeitsprüfungen sind jedoch nur ein Aspekt. Weitere 60 % fordern die Schaffung von Lehrstühlen spe- ziell für den Mittelstand. 73 % (Mehrfachnennungen wa- ren erwünscht) erwarten zudem von Union und SPD mehr Investitionen in zukunftsgerichtete Projekte sowie Innovationsbemühungen. Diese sollten durch steuerli- che Anreize stärker gefördert werden. Mittelstandsförderung alleine reicht nicht Zwar hat sich rein zahlenmäßig der Anteil der staatlichen Mittelstandsförderung (direkt oder indirekt) in den vergan- genen Jahren stetig erhöht, denn inzwischen geht mehr als ein Drittel der Förderung, welche die Bundesregierung jährlich an die Wirtschaft ausschüttet, an kleine und mitt- lere Unternehmen. Im Jahr 2002 waren dies immerhin 700 Mio. von 1,8 Mrd. Euro. Jedoch fehlt es in Deutschland an günstigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Schon John Maynard Keynes sprach von den „psychologischen Erwartungen der Unternehmer, um zu investieren“. Zins, finanzielle Förderung und andere Faktoren sind nicht pri- mär, d.h. die Bereitschaft zu investieren wird nicht allein von der Verfügbarkeit finanzieller Mittel gesteuert: Ein Blick auf die Statistik zeigt, daß deutsche Unternehmen in den letzten Jahren in großem Umfang investiert haben – leider jedoch außerhalb der deutschen Grenzen. Die bundeseigene KfW-Bankengruppe hat in einer Studie aufge- zeigt, daß der deutsche Mittelstand rund ein Fünftel seines Abb. 4: Welche Bedeutung hat die grosse Koalition für den deutschen Mittelstand? – Ich erwarte einen Konjunktur- aufschwung Quelle: TEC-Umfrage zur großen Koalition in Deutschland vom Februar 2006 52 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Abb. 5: Welche Bedeutung hat die grosse Koalition für den deutschen Mittelstand? – Ich erwarte wieder mehr Arbeitsplätze Quelle: TEC-Umfrage zur großen Koalition in Deutschland vom Februar 2006 Geschäfts mit dem Ausland abwickelt. Fast 25 % der klei- nen und mittleren Unternehmen sind direkt oder indirekt im Exportbereich tätig und haben häufig Produktionsstät- ten im Ausland. Besonders die neuen Mitgliedstaaten Ost- europas bieten kostengünstige und lukrative Standorte di- rekt vor der eigenen Haustür. Fazit: Das primäre Ziel der bundesdeutschen Wirtschaftspoli- tik muß es daher sein, dem Trend Arbeitsplatzverlage- rung ins Ausland entgegenzutreten und neue Stellen im eigenen Land zu schaffen. Die neue Bundesregierung sollte daher ihr Augenmerk auf die Unterstützung des Mittelstands legen, besonders auf die exportorientierten kleinen und mittleren Unternehmen. Hier wäre die Schaf- fung neuer Arbeitsplätze am ehesten zu erreichen, da der Mittelstand nur in geringerem Umfang Kapazitäten auslagert und dadurch die Arbeitsplätze weitaus siche- rer als bei großen Konzernen sind. Wirtschaftspolitisch wird der Mittelstand viel zu wenig beachtet. Er ist daher aufgerufen, seine Interessen und Anliegen viel stärker als bisher bei der Bundesregierung in Berlin zu vertre- ten. Anstatt mit einer Stimme zu sprechen, gibt es hier noch zu viele Zwischenrufer. Dennoch hat die neue Bundesregierung trotz der bisher eher skeptischen Haltung im Mittelstand einen Vertrauensvorschuß. Wie sonst ist es zu erklären, daß trotz allem 53 % der mittel- ständischen Unternehmen in 2006 wieder mehr investie- ren wollen.

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g n u r e i s i l a n o i t a n r e t n I & e t k r ä M Die Globalisierung des Mittelstandes Chancen und Risiken Von Udo Pyszny, Hauptgeschäftsführer, Verband der Vereine Creditreform e.V. Die Globalisierung der Wirtschaft schreitet voran – mit Folgen für den deutschen Mittelstand: Internationale Kon- kurrenz drängt auf die angestammten Heimatmärkte, wich- tige Kunden zieht es ins Ausland. Der zunehmende Wettbe- werb ist für die Mittelständler Chance und Risiko zugleich, hat doch das Auslandsgeschäft in den vergangenen Jahren mehr Absatzmöglichkeiten geboten als der Binnenmarkt. Daten des KfW-Mittel- standspanels und der Auswertung von 2.300 KfW-geförderten Aus- landsinvestitionen kleiner und mittlerer Unternehmen. Studie zum Auslandsengagement deutscher Mittelständler Die mittelständische Wirtschaft leidet aufgrund ihrer ausgeprägten Binnenorientierung unter der seit Jahren stagnierenden Inlandsnachfrage. Die starke Focussierung auf den deutschen Markt belastet einerseits die Ertrags- lage und die Wachstumschancen der Mittelständler, führt andererseits aber auch dazu, daß sie weniger als Großunternehmen von den dynamisch expandierenden Auslandsmärkten profitieren. Die Aufnahme oder Inten- sivierung des Auslandsgeschäfts hat sich daher in den letzten Jahren für viele Betriebe als lohnende Alternative dargestellt. Während die gesamtwirtschaftliche Entwick- lung von Außenhandel und Direktinvestitionen gut doku- mentiert ist, fehlt es an detaillierten Aussagen über Art und Umfang der Auslandsaktivitäten kleiner und mittle- rer Unternehmen. Dies haben die KfW Bankengruppe und der Verband der Vereine Creditreform zum Anlaß genom- men, das Auslandsengagement deutscher Mittelständler genauer zu untersuchen. Die resultierende Studie „Die Globalisierung des Mittelstandes: Chancen und Risiken“ basiert auf einer Befragung von 4.000 Unternehmen durch die Creditreform Wirtschaftsforschung sowie auf Udo Pyszny Überdurchschnittliche Exportquote Fast ein Viertel (23,7 %) der kleinen und mitt- leren Unternehmen in Deutschland ist im Exportgeschäft aktiv. Das bedeutet im Um- kehrschluß aber auch, daß über drei Viertel der Mittelständler direkt lediglich den Heimat- markt bedienen. Diese Unternehmen werden nur indirekt durch die Globalisierung, etwa durch zunehmende Import- quoten, berührt. Für den exportierenden deutschen Mittelstand ist die EU der wichtigste Absatzmarkt: Zwei Drittel der mittelständischen Exporte fließen in Länder der Europäischen Union. Die Exportquote des deutschen Mittelstandes liegt damit über dem Durchschnitt der 15 „alten“ EU-Länder (12 %) und übersteigt auch die ent- sprechenden Quoten anderer großer europäischer Volks- wirtschaften wie Frankreich, Spanien und Großbritan- nien. Das Auslandsgeschäft trägt im Schnitt 17 % zum Abb. 1: Anteil der jeweiligen Region am Gesamtumsatz Quelle: Creditreform 54 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Gesamtumsatz aller Mittelständler bei. Be- sonders das Verarbeitende Gewerbe ist export- freudig: Laut Studie beliefern 40 % der befragten Unternehmen dieser Branche nicht nur den Heimatmarkt, sondern auch das Ausland. Über alle Wirtschaftsbereiche gilt: Je größer und produktiver ein Unternehmen ist, desto ausge- prägter ist seine Exportorientierung. Direktinvestitionen: die wichtigsten Motive und Märkte Neben dem Außenhandel zählen Direktinvesti- tionen im Ausland zu den am stärksten wachsen- den wirtschaftlichen Aktivitäten der aktuellen Globalisierungswelle. Wesentliche Motive für die

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M ä r k t e & I n t e r n a t i o n a l i s i e r u n g Abb. 3: Triebkräfte kleiner und mittlerer Unternehmen Quelle: KfW Auslandsengagements deutscher Mittel- ständler sind die Erschließung neuer und die Sicherung bestehender Absatzmärkte, gefolgt von dem Ziel, durch das Auslandsvorhaben Kosten zu sparen. Als weitere wichtige Triebkraft iden- tifizierten die KfW Bankengruppe und Creditreform die Verlagerung der Fertigungen von Großkunden, denen der Mittelstand folgt. Dabei fließt fast die Hälfte (46 %) aller mittelständischen Direktinvestitionen in die „alte“ EU in ihren Grenzen von 2004 – ähnlich hoch ist der Anteil für alle deutschen Direktinvestitionen in diesen Staaten. Eine besondere Bedeutung für die kleinen und mittleren Unternehmen haben die mittel- und osteuropäischen Beitrittsländer: 29 % des Investitionsvolumens der geför- derten Mittelständler flossen dorthin. Dagegen hat diese Region nur einen Anteil von 3,5 % an allen deutschen Direktinvestitionen. Demnach war die Öffnung der Märkte in Mittel- und Osteuropa für den deutschen Mittelstand ein wichtiges Ereignis. Es hat die Marktein- trittsschranken für den Mittelstand signifikant gesenkt, selbst ins Ausland zu gehen und kostenintensive Produk- tionsprozesse auszulagern. Dies zeigt sich auch in der im Zeitverlauf wachsenden Bedeutung der Beitrittsländer für den deutschen Mittelstand: So gingen zwischen 1986 und 1995 22 % des Investitionsvolumens der von der KfW geförderten Mittelständler nach Mittel- und Osteuropa, im Zeitraum von 2001 bis heute sind es 29 %. Diese Entwicklung geht zu Lasten der „alten“ EU, in der die mittelständischen Direktinvestitionen rückläufig sind (61 % gegenüber 37 %). Neben Mittel- und Osteuropa haben auch weiter entfernte Regionen wie Asien und Abb. 2: Bedeutung der einzelnen Absatzmärkte Quelle: Creditreform Amerika als Ziel mittelständischer Direktinvestitionen an Bedeutung gewonnen. Outsourcing als Alternative Direktinvestitionen sind jedoch nur eine Möglichkeit, Produktionskosten zu sparen. Alternativ können Zulie- ferverträge mit Anbietern in Mittel- und Osteuropa geschlossen werden. Durch Outsourcing und den Import von Zwischenprodukten läßt sich die Wettbewerbsfähig- keit steigern. In der Umfrage berichteten 65 % der Unter- nehmen, Güter zu importieren, die im Ausland herge- stellt wurden, um diese dann in ihren Produktionsprozeß in Deutschland einfließen zu lassen. Die Umfrage zeigt weiter, daß insbesondere größere Mittelständler des Verarbeitenden Gewerbes stark in das „Global Sourcing“ eingebunden sind. Fazit: Die deutschen Mittelständler haben sich auf die zuneh- mende Globalisierung der Wirtschaft eingestellt und sind im europäischen Vergleich überdurchschnittlich stark international engagiert. Viele deutsche Mittelständler nutzen die Chancen, die sich aus der Internationalisie- rung ergeben, aktiv. Dieses Auslandsengagement geht, trotz häufig anders lautender Befürchtungen, nicht zwangsläufig zu Lasten der Arbeitsplätze in den Heimat- ländern. Mit Blick auf die Zukunft ist zu erwarten, daß sich die Globalisierung in unverändertem, vielleicht sogar höherem Tempo fortsetzen wird. Ausländische Anbieter werden immer stärker auf den deutschen Märkten aktiv. Für die Unterneh- men hierzulande heißt dies, daß immer wieder Märkte bzw. Produkte und Dienstleistungen gefunden werden müssen, in denen sie einen Wettbewerbsvorteil haben. Vor allem aus der zunehmenden Handelbarkeit von Dienstleistun- gen werden sich neue Chancen für den deutschen Mittelstand ergeben. Deshalb bleibt Innovations- fähigkeit eine notwendige Bedingung, um sich gegen die Risiken der Globalisierung zu wappnen und die damit verbundenen Chancen auch in Zukunft nutzen zu können. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 55

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g n u r e i s i l a n o i t a n r e t n I & e t k r ä M Infrastrukturentwicklung in Asien-Pazifik Chancen und Herausforderungen für den deutschen Mittelstand Von Dr. Heinrich v. Pierer, Vorsitzender, Asien-Pazifik-Ausschuß der Deutschen Wirtschaft (APA)* Beim Weltwirtschaftsforum in Davos Anfang des Jahres bildeten zwei Länder einen Schwerpunkt in der Diskussion – China und Indien. Der Grund dafür liegt zunächst in dem beeindruckenden Wirtschaftswachstum, das beide Staaten aufweisen: China wächst schon seit geraumer Zeit um etwa 9 % pro Jahr, und auch Indien kommt nahe an diese Marke heran. Längst zieht China Investitionen nicht mehr nur auf- grund seiner niedrigen Arbeitskosten an. Im Gegenteil: Das Land unternimmt große Anstrengungen, eine führende Rolle in Schlüsseltechnologien zu erlangen, und hat dies auch in seinem neuen Fünfjahresplan festgeschrieben. Indien seinerseits möchte an Wirtschaftskraft mit seinem großen Nachbarn gleichziehen. Und als bald bevölkerungs- reichstes Land der Erde legt Indien dabei eine bemerkens- werte Geschwindigkeit vor. Enormer Wirtschaftsaufschwung der ASEAN-Staaten** Die deutsche Wirtschaft konzentriert sich aber nicht einseitig auf diese zwei Schwergewichte in Asien. Chancen für deutsche Unternehmen und klare Zeichen guten Wachstums gibt es auch in den kleineren Ländern Südostasiens. Die ASEAN-Staaten haben in den vergan- genen Jahren einen enormen Wirtschaftsaufschwung und Veränderungen ungekannten Ausmaßes erlebt. Die Produktionsleistung in den Entwicklungsländern Ost- und Südostasiens konnte in den vergangenen 15 Jahren um durchschnittlich 7 % pro Jahr gesteigert werden. Das hohe Wirtschaftswachstum in Asien schafft neue, riesige Märkte mit steigenden Bedürfnissen. Nicht nur großen Unternehmen, sondern auch mittelständischen Firmen aus Deutschland bieten sich über alle Branchen hinweg zahlreiche Geschäftschancen. Natürlich weisen die Länder der Region – seien es Indien, Indonesien, Malaysia oder Taiwan – jeweils eigene Charakteristika auf. Aufbau und Modernisierung der Infrastruktur müssen allerdings überall in Asien vorangetrieben werden und mit der rasanten Wirtschaftsentwicklung Schritt halten, um Engpässe für eine Fortsetzung der Dynamik zu überwin- den bzw. zu vermeiden. Hohe regionale Investitionsraten Die Investitionsraten sind in der Region generell hoch: Durchschnittlich geben die asiatischen Staaten mehr als 56 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Dr. Heinrich v. Pierer 30 % des Bruttoinlandsproduktes seit den 90er Jahren für Investitionen aus. Ein großer Teil des Geldes ist in Infra- strukturprojekte geflossen, z.B. in die Energieerzeugung, die Wasserver- und -entsorgung, die Telekommunikation und ins Transportwesen. Einige Länder – wie China, Thai- land und Vietnam – investieren sogar mehr als 7 % ihres BIP in ihre Infrastruktur. Dennoch gibt es in diesem Be- reich noch sehr viel zu tun, insbesondere mit Blick auf die wachsenden Bevölkerungszahlen und die boomen- den Megastädte. Deshalb ist es sehr wünschenswert und zielführend, auch Entwicklungshilfe in Infrastruktur- projekte zu investieren, denn eine funktionierende Infra- struktur schafft die Basis für eine erfolgreiche wirtschaft- liche und soziale Entwicklung mit großer Breitenwirkung * Dr. Heinrich v. Pierer ist Vorsitzender des Asien-Pazifik-Ausschusses der Deutschen Wirtschaft (APA) und Vorsitzender des Aufsichtsrates der Siemens AG. ** ASEAN: The Association of Southeast Asian Nations

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Shanghai Skyline bei der Verbesserung der Lebensverhältnisse und vor allem der Lebenschancen breiter Bevölkerungskreise. Herausforderung: Deckung des Energiebedarfs Die Herausforderungen sind offensichtlich: Die Strom- nachfrage schießt in Asien in die Höhe – insbesondere in China und Indien. Gleichzeitig verteuern sich die fossilen Energieträger wie Öl und Gas dramatisch. Hinzu kommt eine wachsende Sorge um die Umwelt, die zunehmend Einfluß auf die Energiepolitik der einzelnen Staaten nimmt. Asien braucht also dringend mehr Energie, aber nicht nur mehr, sondern zugleich sauberere und bezahl- bare Energie. Und das nicht in 20 oder 30 Jahren, son- dern heute. Hier können deutsche Unternehmen, darun- ter viele kleine und mittlere Unternehmen, ihr Know-how einbringen und bieten auch bereits heute innovative Lösungen dafür an. Das reicht vom Bau moderner Kraft- werke und Stromverteilungsanlagen über energieeffizien- te Technologien für die Industrie bis zu Verkehrsleit- systemen und Gebäudemanagement. Mit diesem Ange- bot ist Deutschland ein interessanter und gern gesehener Partner für Asien. Das Potential ist enorm: Die Weltbank schätzt, daß es in den nächsten vier Jahren in den Ent- wicklungs- und Schwellenländern der Region Asien- Pazifik einen jährlichen Investitionsbedarf in die Infra- struktur von über 200 Mrd. US-$ geben wird. Ein Großteil dieser Nachfrage kommt aus China. Ausländisches Kapi- tal ist für die Realisierung der geplanten Investitionen essentiell. Natürlich muß die Rendite für das Investment stimmen, damit ausländisches Kapital angelockt werden kann, und die Finanzierungskonzepte müssen überzeu- gen. Es muß zudem eine Atmosphäre gegenseitigen Vertrauens und der Stabilität herrschen. Das Risiko muß kalkulierbar sein. Eine solide Politik ist dafür eine wichtige Voraussetzung. Chancen im Infrastrukturbereich Ein erfolgversprechender Weg für die Entwicklung der Infrastruktur ist die Privatisierung. Beispiele hierfür sind Kraftwerksprojekte und Flughäfen. Auf einigen Feldern, z.B. beim Öffentlichen Personenverkehr oder bei der Wasserver- und -entsorgung, ist die Privatisierung alleine jedoch nicht in jedem Fall kommerziell tragbar. Die Tarife, die die Menschen in Entwicklungsländern zahlen können, reichen oft nicht einmal aus, um die Kosten der Instandhaltung aufzubringen. Dennoch müssen Lösungen Anzeige M ä r k t e & I n t e r n a t i o n a l i s i e r u n g

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g n u r e i s i l a n o i t a n r e t n I & e t k r ä M Asiens von der Privatwirtschaft finanziert. Dies wird sich mit hoher Wahrscheinlichkeit in Zukunft ändern. Doch es ist klar: Die meisten Aufträge im Infrastrukturbereich werden auch künftig vom Staat kommen. Privatunterneh- men übernehmen die Rolle des Konsortialführers, Sub- unternehmers oder Lieferanten der beteiligten Firmen. Daher steht ein transparentes und faires öffentliches Vergabewesen ganz oben auf der Agenda des Asien-Pazi- fik-Ausschusses der Deutschen Wirtschaft (APA). Dazu gehört, daß alle Länder der Region Asien-Pazifik so schnell wie möglich das Government Procurement Agreement der Welthandelsorganisation WTO unterzeichnen. Weitere Herausforderung: Technologie- und Know-how-Transfer Ein weiterer Punkt ist das Thema Technologie- und Know-how-Transfer. Deutsche Unternehmen sind stets bereit gewesen, ihr Wissen zu teilen. Aber davon müssen jeweils beide Seiten profitieren. Und der Wissenstransfer muß freiwillig ablaufen. Der APA spricht sich entschie- den gegen Regulierungen in Asien aus, die ausländische Unternehmen zwingen, ihre Technologie an lokale Firmen zu übergeben als Voraussetzung für Investitions- genehmigungen oder öffentliche Aufträge. Fazit: Infrastrukturprojekte in der Region Asien-Pazifik werden häufig nur mit Großunternehmen in Verbindung gebracht. Das ist eine falsche Wahrnehmung. Denn gerade bei sol- chen Projekten bieten sich auch der mittelständischen Wirtschaft viele Möglichkeiten zur Beteiligung – z.B. als Zulieferer der Großen. Es gibt aber auch viele Infrastruk- turprojekte, die auf lokaler Ebene im kleineren Rahmen durchgeführt werden. Institutionen wie die Weltbank und die Asiatische Entwicklungsbank, aber auch die KfW sind an zahlreichen solcher Projekten beteiligt und machen diese über ihre Internetseiten bekannt. Zudem fördert die Bundesregierung das Engagement deutscher Firmen im Ausland, beispielsweise durch Investitions- und Exportbürgschaften. Ich bin sicher, wir haben als deut- sche Wirtschaft alle Chancen, in Zukunft noch stärker von dem Wachstum in Asien zu profitieren. Das gilt für kleine, mittlere und große Unternehmen. Dr. Heinrich v. Pierer bei der Eröffnungsrede zur Asien-Pazifik Finanzierungskonferenz 2006 in München. entwickelt werden, die Fortschritte in diesen Feldern erlauben. Auf Dauer müssen Markt- und Preismechanis- men zum Tragen kommen, die eine sinnvolle Verteilung der knappen Mittel ermöglichen. Dazu ist eine Annäherung an realistische Marktpreise, sprich eine schrittweise Deregulierung in den relevanten Infrastrukturbereichen, unvermeidlich. Der Kernpunkt ist, wie sich die öffentli- che Hand und die private Wirtschaft die Risiken und die Erträge teilen können, um bei diesen Public Private Partnerships eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten zu erreichen. Hier gibt es gute Beispiele, aber auch noch ein weites unbestelltes Feld. Derzeit werden nur unge- fähr 5 bis 10 % der gesamten Infrastrukturinvestitionen 58 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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g n u r e i s i l a n o i t a n r e t n I & e t k r ä M Mittel- und Osteuropa Wichtiger Markt für deutsche Mittelständler Von Dr. Klaus Mangold, Vorstandsvorsitzender, Ost-Ausschuß der Deutschen Wirtschaft* Herz, Kraftzentrum, Wachstumsmotor und Jobmaschine – so werden mittelständische Unternehmen in Deutschland oft beschrieben. Der deutsche Mittelstand ist technisch und technologisch innovativ und flexibel. Nur so kann er im nationalen und internationalen Wettbewerb bestehen. In vielen Bereichen sind deutsche Mittelständler Weltmarkt- führer. Der industrielle Mittelstand ist international und global tätig. Waren es vor einigen Jahren vor allem inter- nationale Vertriebsaktivitäten, so sind heutzutage deutsche Mittelständler als Produzenten und Direktinvestoren auf Auslandsmärkten tätig. Der deutsche Mittelstand hat im Auslandsgeschäft die Nase vorn und läuft der europäischen Konkurrenz vielerorts den Rang ab. Bei den unternehmeri- schen Prioritäten deutscher Mittelständler spielen die Märkte Mittel- und Osteuropas eine entscheidende Rolle. Der Umbruch in den Ländern Mittel- und Osteuropas und die damit einhergehende Liberalisierung der Märkte gaben den Startschuß für stärkere internationale Aktivitäten deutscher Mittelständler. Eine Studie der Kreditanstalt für Wiederaufbau belegt, daß über zwei Drittel aller Mittel- ständler in Deutschland die Märkte Mittel- und Osteuropas für wichtig und sehr wichtig halten. Gründe für die große Bedeutung mittel- und osteuropäischer Märkte Dafür gibt es insbesondere drei Gründe. Erstens: Die Region mit Wachstumsraten von teilweise mehr als 7 % ist neben Asien der größte Wachstumsmarkt der Welt. Im Vergleich dazu liegt das reale Wirtschaftswachstum der G7-Länder bei rund 2,6 % im Jahr 2005. Auch für die nächsten Jahre werden die Wirtschaften Mittel- und Dr. Klaus Mangold Osteuropas wieder um die 7 % wachsen. Gründe sind eine solide Binnen- nachfrage, Verbesserun- gen bei der Produktivität sowie der stete Zufluß ausländischen Kapitals. Zweitens: Für die deut- schen Unternehmen hat die Region als Absatz- markt eine große Bedeu- tung. Der Anteil des Handels mit den Ländern Mittel- und Osteuropas am deut- schen Gesamthandel beträgt schon heute mehr als 13 %. Deutsch- land ist bereits jetzt für viele Staaten der Region der größte Handelspartner. Im Jahr 2005 betrug der Zuwachs beim deutschen Handel mit der Region gegenüber dem Vorjahreszeitraum mehr als 10 %. Im Vergleich dazu ist der gesamte deutsche Außenhandel 2005 um 7,7 % gestiegen. Deutschland tauscht heute mehr Waren mit Mittel- und Osteuropa als mit den USA und Asien (ohne Japan). Die strategische Plazierung und die Ausrichtung des Exports auf Investitionsgüter lassen auch künftig eine überproportional starke Rolle Deutschlands im Geschäft mit Mittel- und Osteuropa erwarten. Drittens: Hinter der Marke „Made in Germany“ verbergen sich Produkte, die durch innovative Produktionsstandorte deutscher Unternehmen auch in Mittel- und Osteuropa gesichert werden. Die Verlagerung von Aktivitäten in diese Regionen spielt im Strategiemix der deutschen Unternehmen eine immer größere Rolle. Günstige Stand- ortbedingungen – riesige Absatzmärkte, niedrige Löhne, qualifizierte Arbeitskräfte und größtenteils akzeptable rechtliche Rahmenbedingungen – sind für deutsche Unternehmen aufgrund des Kostendrucks im Westen als auch der Notwendigkeit der Erschließung zusätzlicher Absatzmärkte ein großer Vorteil. Die Länder Mittel- und Osteuropas verzeichneten 2004 einen Zufluß von 34,8 Wenzelsplatz in Prag * Dr. Klaus Mangold ist außerdem „Executive Adviser to the Chairman of DaimlerChrysler AG“. 60 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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M ä r k t e & I n t e r n a t i o n a l i s i e r u n g Mrd. Euro ausländischer Investitionen. Deutschland ist einer der größten Investoren in der Region. In den ver- gangenen vier Jahren konnten die deutschen Direkt- investitionen in der Region Mittel- und Osteuropas um mehr als 37 % gesteigert werden. Die Investitionstätigkeit ausländischer Unternehmen insgesamt in Mittel- und Osteuropa wird weiter zunehmen, denn die Notwendig- keit ausländischen Investments zwingt die Länder zur Verbesserung der Investitionsbedingungen. Notwendige Partnerschaften Einen so großen Markt kann man in der Regel jedoch nicht allein bearbeiten, man braucht Produktions- und Vertriebspartner. Die Unternehmen streben deshalb Partnerschaften vor Ort an. Ein solcher Partner kann auch ein starker Mittelstand in Mittel- und Osteuropa sein. Die in dieser Region tätigen deutschen Unterneh- men sind größtenteils Mittelständler. Es kommt also darauf an, den Mittelstand in der Region zu stärken und die notwendigen Partnerschaften zu kreieren. In erster Linie geht es dabei um die Verbesserung der Rahmen- bedingungen vor Ort insbesondere in den vom Ost- Ausschuß betreuten Regionen. Damit die KMU zu Wachstum und Beschäftigung beitragen können, sind einfachere Regelungen, niedrigere Besteuerungen und der Abbau von administrativen Hemmnissen erforder- lich. Eine weitere Reduzierung der Fertigungstiefe der Großunternehmen ist ebenfalls erforderlich. Sie ermög- licht es mittelständischen Unternehmen, auch in der Region Mittel- und Osteuropa als Zulieferer z.B. im Energie-, Chemie- oder Automobilbereich Fuß zu fassen. Deutsche Großunternehmen generieren beispielsweise mittler- weile nur noch 50 % ihrer Wertschöpfung selbst. Alles andere wird von mittelständischen Zulieferern bezogen, die wegen ihrer Flexibilität und Schnelligkeit ein unver- zichtbarer Partner der Großindustrie geworden sind. Politische Zusammenarbeit und wirtschaftliche Integration In der bilateralen Zusammenarbeit mit Mittel- und Osteuropa kommt es vor allem auf Unternehmens- kooperationen an. Die Dienstleistungen des Ost-Aus- schusses sind auch auf die Förderung und Unterstützung mittelständischer Unternehmenskontakte zugeschnitten. Dazu gehören eine Reihe von Veranstaltungen und Treffen mit hochrangigen Vertretern aus Politik und Wirtschaft sowie Unternehmerreisen, die primär der Unternehmenszusammenführung dienen. Der Mittel- stand braucht eine effektive, auf ihn zugeschnittene Infrastruktur. Die politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen in diesem Raum werden Sicherheit und Wohlstand Europas im 21. Jahr- hundert wesentlich mitbestimmen. Für Deutschland ist die Region mit ihren 400 Mio. Menschen als Potential für künftiges Wachstum und als Markt für seine Produkte von zentraler Bedeutung. Die politische Zusammenarbeit und wirtschaftliche Integration ist entscheidend für die Zukunft dieser Region. Die vergangenen Jahre haben deutlich gezeigt, wie wichtig für die deutsche Wirtschaft auf diesem Weg eine breite politische Flankierung durch die Bundesregierung ist. Die deutsche Wirtschaft erwar- tet auch in der Zukunft eine intensive politische Unter- stützung ihrer Interessen in den Ländern Mittel- und Osteuropas. Fazit: Die Förderung mittelständischer Unternehmen in Mittel- und Osteuropa ist für den Ausbau und die Vertiefung der bilateralen Wirtschaftsbeziehungen von zentraler Bedeu- tung. Eine nachhaltige Wirtschaftsentwicklung und der dauerhafte Erfolg des Reformprozesses in der Region hängen hiervon ebenso ab wie das Engagement deut- scher Mittelständler vor Ort. Der Ost-Ausschuß der Deutschen Wirtschaft greift diese Herausforderungen aktiv auf. Über eine partnerschaftliche Zusammenarbeit wollen wir die Zukunft unserer Marktchancen in den vom Ost-Ausschuß betreuten Regionen gestalten und so unseren Beitrag für einen Wirtschaftsaufschwung in den Ländern und in Deutschland leisten. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 61

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g n u r e i s i l a n o i t a n r e t n I & e t k r ä M Internationalisierung des Mittelstandes über Kapitalmaßnahmen Private Equity-Investoren als Katalysator Von Christian M. Stiefmüller, Partner, Strata Technology Partners Die Exporterfolge deutscher mittelständischer Unternehmen zählen seit langem zu einem der beliebtesten Nachweise für die Leistungsfähigkeit der deutschen Volkswirtschaft. In der Tat liegt die Exportquote des deutschen Mittelstandes mit im Durchschnitt 14 % bis 17 % im Spitzenfeld des europäischen Vergleiches1. Rund ein Viertel der mittelständischen Unter- nehmen ist nach einer aktuellen Studie der KfW derzeit im Export aktiv2. Das Fortschreiten der Globalisierung hat je- doch in den letzten Jahren eine Verschiebung der Erfolgsfak- toren im Welthandel zugunsten einer arbeitsteiligen Inter- nationalisierung bewirkt, einer Disziplin, in welcher der deut- sche Mittelstand zum Teil noch Nachholbedarf hat. Geänderte Rahmenbedingungen Der rasante Fortschritt von Verkehrs- und Telekommuni- kationstechnik sowie fundamentale politische Verände- rungen haben seit Mitte der 80er Jahre die Barrieren für Direktinvestitionen in Auslandsmärkten dramatisch ge- senkt. Eine wichtige Rolle spielten dabei: ◆ die Optimierung von Wertschöpfungsketten auf glo- baler anstatt wie bisher auf nationaler bzw. regionaler Ebene ◆ die Öffnung neuer, unsaturierter Absatzmärkte ◆ das Auftreten neuer Konkurrenten aus Ländern, die bislang nicht auf dem Weltmarkt präsent waren Für den exportorientierten Mittelstand eröffneten sich damit zwar neue Zielmärkte, gleichzeitig formierten sich jedoch neue Konkurrenten, die nach und nach, oft mit erheblichen Kostenvorteilen, auf eigene, angestammte Märkte drängen. Währenddessen steigt durch die Globali- sierung der Lieferketten der in Deutschland tätigen Groß- unternehmen auch der Druck auf ihre mittelständischen Zulieferer, diese Schritte mit zu vollziehen. Inzwischen stellt sich daher für mittelständische Unternehmer immer häufiger die Frage, wie man mit den begrenzten finanziellen Spielräumen eines KMUs die Chancen der Internationalisie- rung nützen und gleichzeitig oft auch die Zukunft des hei- mischen Standortes sichern kann. mittelständischen Unter- nehmen vielfach auf un- gewohntes Terrain. Wenn sich auch die wirt- schaftlichen Parameter der Investitionsentschei- dung nicht grundsätz- lich von denen eines Engagements im Inland unterscheiden, so fehlen dem mittelständischen Unternehmer jedoch oft Erfahrungswerte, bei- spielsweise in folgenden Bereichen: Christian M. Stiefmüller ◆ Priorisierung von Zielländern im Sinne einer Chance/Risiken-Analyse ◆ Quantifizierung des Marktpotentials ◆ Kenntnisse über die Struktur des betreffenden Marktes und die Geschäftskultur ◆ Wahl des geeigneten strategischen Ansatzes (z.B. organischer Markteintritt, Akquisition, Joint Venture) ◆ Rechtliche Rahmenbedingungen und Investitionsschutz ◆ Arbeitsrecht und -praktiken ◆ Schutz von technischem Know-how, Muster- und Markenrechten ◆ Besteuerung und Repatriierung von Erträgen ◆ Führung von – und Kommunikation mit – dem lokalen Management Zu diesen durchaus komplexen Überlegungen über die Gestaltung eines Auslandsengagements stellt sich zu- sätzlich die Frage nach der Finanzierung des für ein mittelständisches Untenehmen oft beträchtlichen Inve- stitionsbedarfes und damit nach geeigneten Kapitalge- bern. Diese Aufgabenstellung, in der sowohl die Bereit- stellung von Kapital wie auch die Unterstützung des Managements in wichtigen strategischen Entscheidungs- prozessen gefordert ist, entspricht dem klassischen Neue Herausforderungen für das Management Mit der Planung einer Internationalisierungsstrategie begibt sich das Management selbst von exporterfahrenen 1 2 Bezogen auf Unternehmen mit bis zu 250 Mitarbeitern; Quellen: Europäische Kommission - Beobachtungsnetz der europäischen KMU 2003, „Nr. 4: Interna- tionalisierung von KMU“ (2003) Kreditanstalt für Wiederaufbau, „KfW-Studie: Die Globalisierung des Mittelstan- des – Chancen und Risiken“ (2006) 62 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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M ä r k t e & I n t e r n a t i o n a l i s i e r u n g Leistungsprofil eines Private Equity-Hauses. Es ist daher nicht überraschend, daß Private Equity als Finanzierungs- form im Mittelstand mit der Zunahme des Globalisierungs- drucks rapide an Akzeptanz gewonnen hat. So hat sich im Zeitraum von 2001 bis 2005 die Anzahl der MBO-Transak- tionen in der Größenordnung zwischen 50 und 250 Mio. Euro in Deutschland fast verdoppelt, das Transaktionsvo- lumen im vergangenen Jahr betrug ca. 25 Mrd. Euro3. Beitrag von internationalen Private Equity- Investoren Die Rolle internationaler Private Equity-Investoren als Gesellschafter deutscher Mittelstandsfirmen ist im ver- gangenen Jahr in den Mittelpunkt einer teils sehr kriti- schen Diskussion geraten. Dabei wird vielfach überse- hen, daß die Internationalisierung der Kapitalbasis eines mittelständischen Unternehmens in der Mehrzahl der Fälle von einer strategischen Entscheidung seitens der Gesellschafter getrieben ist, die bei der Internationalisie- rung ihres Unternehmens auf entsprechend erfahrene Partner zurückgreifen möchten. Internationale Private Equity-Investoren, zu denen auch in Deutschland ansäs- sige Häuser zu zählen sind, werben dementsprechend auch mit dem Argument, daß sie in der Lage sind, Portfolio- unternehmen bei der Planung und Umsetzung von Inter- nationalisierungsstrategien zu unterstützen, z.B. durch folgende Punkte: ◆ Zugriff auf analytische und praktische Erfahrungs- werte bei der Formulierung geeigneter strategischer Optionen ◆ Rekrutierung von international erfahrenen Fach- leuten, die das Management-Team ergänzen und bei der Umsetzung der Strategie unterstützen ◆ Zugriff auf Netzwerke und erfahrene Partner, oftmals vor Ort, die Planungsannahmen und Investitions- szenarien prüfen und validieren können ◆ Unterstützung bei der Vorbereitung von Investitions- vorhaben bzw. der Anbahnung von Kontakten mit und Auswertung von potentiellen Joint Venture- Partnern oder Akquisitionszielen Aus der Sicht eines Private Equity-Investors wiederum ist die Begleitung der Internationalisierungsstrategie eines Mittelstandsunternehmens von Interesse, da hier oftmals beträchtliche Wertpotentiale gehoben werden können, beispielsweise durch: ◆ Verbesserung der Umsatz- und Ertragslage durch die Nutzung neuer Marktchancen bzw. von Kostensen- kungspotentialen ◆ Optimierung von internen Prozessen durch die Ein- führung internationaler „best practice“-Standards ◆ Erweiterung der möglichen Exitoptionen Diese Zielsetzungen beider Seiten müssen im Vorfeld eines Engagements detailliert abgestimmt werden, so daß später keine Divergenzen entstehen. Daher sollte diesen Themen bereits im Verhandlungsprozeß über eine Private Equity-Beteiligung von beiden Seiten entspre- chende Aufmerksamkeit beigemessen werden. Fazit: Der deutsche Mittelstand, oft gerühmt als „Exportwelt- meister“, steht vor der Aufgabe, auf die Herausforderun- gen der Globalisierung mit eigenen Internationalisie- rungsstrategien zu antworten. Internationale Private Equity-Investoren können in diesem Prozeß sowohl als Kapitalgeber für die erforderlichen Auslandsinvesti- tionen wie auch als Partner des Managements bei der strategischen Entwicklung und internationalen Aufstel- lung eines Unternehmens potentiell einen wertvollen Beitrag leisten. 3 Pressemeldung, Deutsche Beteiligungs AG, 30. Januar 2006 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 63

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g n u r e i s i l a n o i t a n r e t n I & e t k r ä M Buy-and-Build-Strategien Erschließung neuer Märkte durch den Zukauf von Unternehmen Von Hans-Henning von Oertzen und Dominik Heer* Die voranschreitende Globalisierung der Märkte, der euro- päische Einheitsmarkt und die Öffnung der osteuropäischen Märkte führen zu einer weiteren Internationalisierung des Wettbewerbs. Mittelständische Unternehmen stehen ver- mehrt im verschärften Wettbewerb, insbesondere im Hin- blick auf die Kostenposition mit ausländischen Konkurren- ten. Der Abbau von Handelsschranken sowie sinkende Transport- und Kommunikationskosten öffnen mittelstän- dischen Unternehmen hingegen auch neue, attraktive Absatz- und Beschaffungsmärkte inner- und außerhalb von Europa. Die Erschließung dieser Märkte kann durch den Zukauf von ergänzenden Unternehmen erfolgen (Buy-and- Build-Strategie). Grenzüberschreitende Akquisitionen stel- len für mittelständische Unternehmen jedoch eine große Herausforderung dar. Zusammen mit international, insbe- sondere in mehreren europäischen Ländern aufgestellten Finanzinvestoren läßt sich eine notwendige Internationali- sierung erfolgreich umsetzen. Internationalisierungsstrategie im Mittelstand Mittelständische Unternehmen verfolgen in der Regel traditionelle Internationalisierungsstrategien (lokale Vertriebshändler, Outsourcing oder strategische Allianzen). Die Erschließung neuer geographischer Absatz- und Beschaffungsmärkte kann aber auch durch den Zukauf eines oder mehrerer Unternehmen (Buy-and-Build- Strategie) vorangetrieben werden. Im Vordergrund stehen insbesondere die folgenden Handlungsoptionen entlang der Wertschöpfungskette des Unternehmens: ◆ Vorgeschaltete vertikale Integration: Erwerb einer etablierten Vertriebsunternehmung im ausländischen Zielmarkt zwecks schnellen Marktzugangs und Kontrolle über den Verkaufskanal; ◆ Nachgeordnete vertikale Integration: Übernahme eines bestehenden ausländischen Zulieferers zwecks Sicherstellung von Ressourcen und Reduktion von Transaktionskosten; ◆ Diversifikation: Akquisition eines komplementären Mitbewerbers zur Erweiterung der Produktpalette. Die erfolgreiche Umsetzung einer zielgerichteten Buy-and-Build-Strategie führt hierbei zu überdurch- schnittlichem Umsatz- und Ergebniswachstum durch 64 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Hans-Henning von Oertzen Dominik Heer den schnellen Zugang zu internationalen Beschaffungs-, Produktions- und Absatzmärkten. Herausforderung Unternehmensakquisition Der Erwerb eines anderen Unternehmens ist für kleinere mittelständische Unternehmen (Unternehmenswert 10-100 Mio. Euro; Umsatz >10 Mio. Euro; EBITDA >1,5 Mio. Euro) in mehrfacher Hinsicht eine große Herausfor- derung. Eine Unternehmensakquisition ist ein komplexer, mehrphasiger Vorgang (Erstgespräche, Sorgfaltsprüfung, Vertragsverhandlungen, Vollzug). Oftmals fehlen dem Unternehmen einschlägige Transaktionserfahrung und die notwendigen Management-Ressourcen für den zeit- aufwendigen Akquisitionsprozeß, weshalb der Beizug von qualifizierten Beratern (Wirtschaftsprüfern, Anwäl- ten usw.) erforderlich ist. Die damit verbundenen Kosten können erheblich sein. Die Finanzierung der Unterneh- mensübernahme kann für ein mittelständisches Unter- nehmen aufgrund beschränkter finanzieller Ressourcen ein Hindernis darstellen. Eine grenzüberschreitende Transaktion erhöht die grundsätzliche Komplexität nochmals aufgrund sprachlicher, kultureller und recht- licher Unterschiede. Auch strategisch und wirtschaftlich ist die erfolgreiche Integration des erworbenen Unter- * Hans-Henning von Oertzen ist Partner, Dominik Heer Associate für European Deal Origination bei Riverside Europe.

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M ä r k t e & I n t e r n a t i o n a l i s i e r u n g nehmens eine anspruchsvolle Aufgabe: Gemäß verschie- denen Studien schaffen mehr als die Hälfte aller Unter- nehmensakquisitionen nicht den angestrebten Mehr- wert. Viele mittelständische Unternehmen sehen gerade deshalb von dieser Form der geographischen Expansion ab und bevorzugen statt dessen alternative Internationa- lisierungsstrategien. Auf zu neuen Ufern mit einem Finanzinvestor Zusammen mit einem international aufgestellten, auf den Mittelstand spezialisierten Finanzinvestor kann auch ein kleinerer Mittelständler die Herausforderungen einer international ausgerichteten Buy-and-Build-Strategie besser bewältigen. Der Finanzinvestor, vertraut mit den lokalen wirtschaftlichen, finanziellen und rechtlichen Rahmenbedingungen in verschiedenen Märkten, unter- stützt das bestehende Management bei der gemeinsa- men Entwicklung und Umsetzung der unternehmens- spezifischen Buy-and-Build-Strategie. Dies beginnt bereits mit der Bereitstellung von Wirtschaftsprüfern, Anwälten und Industrieberatern. Für die Identifizierung und Evaluation geeigneter Zielunternehmen auf interna- tionaler Ebene kann der international tätige Finanzinve- stor auf seine lokal verankerten Büros sowie sein weitrei- chendes internationales Kontaktnetzwerk zurückgreifen. Interne Ressourcen für die umfassende Unternehmens- und Marktanalyse stehen auf lokaler Ebene ebenso bereit. Insbesondere ermöglicht der Finanzinvestor die Support-Aktivitäten in der Transaktionsphase: Abb. 1: Beispiel – Ergebniswachstum durch Buy-and- Build-Strategie Quelle: Riverside Finanzierung des Übernahmevorhabens durch die Bereit- stellung von Kapitalien. Hierbei spielen bestehende Kontakte zu lokalen Finanzierungsinstituten eine ent- scheidende Rolle. Nach Vollzug der Transaktion begleiten erfahrene Spe- zialisten die Integration des neu erworbenen Unterneh- mens und bereiten die reibungslose Konsolidierung der beiden Unternehmen vor. Zur nachhaltigen interna- tionalen Weiterentwicklung des Unternehmens identifi- ziert der Finanzinvestor die notwendigen Management- ressourcen und verstärkt bei Bedarf den Aufsichtsrat mit international und lokal erfahrenen Industrieexperten. Entscheidend ist hierbei, daß der unternehmerische Charakter des mittelständischen Unternehmens erhalten bleibt. Gerade in kleineren mittelständischen Unterneh- men ist die persönliche Führung durch den Unternehmer wesentlich. Finanzinvestoren, die sich an kleineren Mittelständlern beteiligen, sollten sich daher auf die oben dargestellten Aufgaben möglichst begrenzen. ◆ Auswahl, Instruktion und Koordination der Berater (Anwälte, Wirtschaftsprüfer usw.) ◆ Durchführung der Due Diligence-Prüfung (rechtliche Aspekte, Marktanalyse, Finanzaudit) ◆ Bewertung der Zielgesellschaft (Erstellung Finanz- modell) ◆ Begleitung der Vertragsverhandlungen (Kaufver- trag usw.) ◆ Bereitstellung der Finanzierung (Eigenmittel und Fazit: Damit ist auch für kleinere mittelständische Unterneh- men eine wachstums- und ergebnissteigernde Interna- tionalisierung durch eine zielgerichtete Buy-and-Build- Strategie möglich. Ein auf den Mittelstand spezialisierter, international aufgestellter Finanzinvestor mit mehreren Büros in verschiedenen europäischen Ländern und in Übersee kann für dieses anspruchsvolle Vorhaben der richtige Partner sein. Bankkredite) ◆ Vollzug der Transaktion Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 65

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g n u r e i s i l a n o i t a n r e t n I & e t k r ä M Wachstumschance Zentral- und Osteuropa Wie der deutsche Mittelstand vom boomenden Ostmarkt profitieren kann Von Dr. Karl Sevelda, Firmenkundenvorstand, Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (RZB)* Das Wachstum in Zentral- und Osteuropa (CEE) übertrifft Mitteleuropa bei weitem. Der Markt ist mit 350 Mio. Ein- wohnern größer als jener der USA. Es herrscht ein hoher Bedarf an Investitions- und Konsumgütern sowie an Dienst- leistungen. Deswegen sollte der deutsche Mittelstand eine Expansion nach Zentral- und Osteuropa in Erwägung ziehen. Starke Dynamik in Zentral- und Osteuropa In Zentral- und Osteuropa entstanden in den letzten Jahren Märkte, die im Vergleich zum „EUROraum“ eine viel stärkere Dynamik und eine raschere Entwicklung aufweisen. Etwa die Entwicklung der Volkswirtschaften erreicht Dimensionen, die in der „EUROzone“ nicht mehr erzielt werden. Die Tabelle über das reale BIP-Wachstum verdeutlicht diese Entwicklung. Chancen des deutschen Mittelstandes in CEE Neben dem starken Wachstum ist ein weiterer Faktor, der für die Chancen des deutschen Mittelstandes in CEE spricht, die bereits jetzt vorherrschende Stärke Deutsch- lands in diesen Ländern. Deutschland war im Jahr 2004 mit 19,6 % Anteil an den Gesamtinvestitionen der zweit- größte Investor, nur knapp geschlagen von Holland (21,6 %). Die gleiche Stärke weist die deutsche Wirtschaft auch bei Exporten auf. Deutschland ist in 12 von 14 CEE- Ländern der Marktführer bei den Exporten. In den letzten Jahren hat sich gerade auch der deutsche Mittelstand Abb. 1: Reales BIP-Wachstum in % Quellen: Thomson Financial Datastream, Raiffeisen RESEARCH 66 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ vermehrt in Richtung der stark wachsenden Volkswirtschaften in Zentral- und Osteuropa orientiert. Immer wieder genannte Gründe für derartige Expansionen sind strategische Über- legungen wie Umsatz- wachstum, Erschließung neuer Märkte oder auch Kosteneinsparungen. Dr. Karl Sevelda Erster Schritt nach Zentral- und Osteuropa In vielen Fällen erschlie- ßen Unternehmen einen neuen Markt zunächst über Kooperationen mit Generalimporteuren, über Verkaufsbüros oder Repräsentanzen. Beschreitet ein Unternehmen das erste Mal den Weg Richtung Zentral- und Osteuropa, tun sich viele Problemfelder auf, die man am Heimmarkt nicht hätte: Fehlender Kontakt zu lokalen Behörden, keine Information über gute Wirtschaftsprüfer oder Rechtsanwälte, unbekannte Rechtsvorschriften, Steuerfragen, Immobilienpreise und vieles mehr. In diesem Umfeld ist gerade ein mittelständisches Unter- nehmen auf eine umfassende Beratungsleistung angewiesen. Hier bieten Banken, die aus dem Euroraum kommen und mit Niederlassungen in CEE lokal tätig sind, bei vielen Problemen ihre Expertise an. * Die Raiffeisen Zentralbank (RZB) ist eine Kommerz- und Investmentbank und das Spitzeninstitut der österreichischen Raiffeisen-Bankengruppe. Die RZB betreibt über ihre börsennotierte Tochter Raiffeisen International ein Bankennetzwerk in Zentral- und Osteuropa mit 16 Tochterbanken und zahlreichen Leasinggesellschaften in 18 Märkten. 9,2 Mio. Kunden werden in rund 2.400 Geschäftsstellen betreut.

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Verlegen von Produktionsstandorten in Reformländer Auf eine erfolgreiche erste Expansion nach CEE über die Schiene „Export“ folgt häufig der zweite Schritt. Unter- nehmen – in den letzten Jahren immer mehr aus dem Mittelstand – verlegen einen Produktionsstandort in diese Reformländer. Zwei Wege bieten sich für diese Neuausrichtung an: Zum einen ein „greenfield invest- ment“, das die Vorteile mit sich bringt, keine Altlasten übernehmen zu müssen, und gleichzeitig die Due Diligence- Prüfung reduziert. Im Gegensatz dazu steht die Übernah- me eines bestehenden Unternehmens. In diesem Zusam- menhang ist ein guter Kontakt zu den Privatisierungs- agenturen in CEE von großer Bedeutung. Ein auf M&A spezialisierter Berater hilft nicht nur bei der Bewertung des Objekts, sondern unterstützt darüber hinaus durch seine Kontakte und das Wissen rund um den Markt und das Rechtssystem. Für den Kauf eines Unternehmens sind in der Regel Garantieerstellungen durch lokale Banken erforderlich und eine Abwicklung der Kaufpreis- zahlungen über Treuhandkonten notwendig. Absicherung und Finanzierung der Expansion Ein ganz zentraler Punkt in CEE ist auch die Absicherung des politischen Risikos, des Transferrisikos und des Währungsrisikos. Dafür stehen bewährte Instrumente zur Verfügung: Beteiligungsfinanzierung mit Exportkredit- agenturen (HERMES oder Coface) oder etwa die Einbin- dung von nationalen und supranationalen Finanzinsti- tutionen (wie DEG, KfW, EBRD oder IFC) in die Projekt- und Übernahmefinanzierung. Die Möglichkeiten der Währungsrisikoabsicherung sowie der freien Konvertier- barkeit von Devisen sind durch Nationalbankbestimmun- gen in vielen Ländern noch sehr eingeschränkt. Die Finanzierungspalette für Unternehmen umfaßt viele Bereiche. Dazu zählen etwa Betriebsmittelfinanzierungen in lokaler Währung oder Investitionsfinanzierungen. Aber auch die Abwicklung des Zahlungsverkehrs und die Kontoführung für Mitarbeiter zählen zum Leistungs- spektrum internationaler Banken in diesen Märkten. Fazit: Nach unserer Analyse gibt es rund 8.000 deutsche Unter- nehmen mit mehr als 50 Mio. Euro Umsatz – also klassi- sche Mittelbetriebe. Von diesen 8.000 Unternehmen schätzen wir, daß rund ein Drittel auch Zentral- und Osteuropa-Tätigkeit entfalten wird. Die Region CEE ist der Wachstumsmotor unseres Kontinents. Und gerade mittelständische Unternehmen mit ihren flexiblen Struk- turen und raschen Entscheidungswegen finden ein weites Betätigungsfeld mit enormen Chancen in Zentral- und Osteuropa. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 67

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Nahes Ende der Kreditklemme Ergebnisse des ASU-„Bankenrating“ Von Lutz Goebel, Vizepräsident, Arbeitsgemeinschaft Selbständiger Unternehmer e.V. Bereits im dritten Jahr in Folge hat die Arbeitsgemeinschaft Selbständiger Unternehmer (ASU) die Hausbanken ihrer Mitgliedsunternehmer von diesen „raten“ lassen, also ein- mal mehr „den Spieß umgedreht“: Die immerzu von den Banken bewerteten Unternehmer bewerten diese einmal selbst. Dabei stand eine Reihe von Bewertungskriterien im Vordergrund. Zu diesen gehören „Mittelstandsorientie- rung“, „Betreuungsqualität“ oder auch „wettbewerbsfähige Konditionen“. Wichtigste Ergebnisse Um mit den vielleicht wichtigsten Ergebnissen zu begin- nen: Die Ende 2005 befragten ASU-Unternehmer erwar- ten für das Jahr 2006 einen leichteren Kreditzugang bei ihren jeweiligen Hausbanken als in den Vorjahren. Einen „erheblich besseren“ oder auch nur „besseren“ Zugang zu Krediten erwarten immerhin 23,72 % der Unterneh- mer, wohingegen 2004 nur 5,7 % der befragten Unterneh- mer einen besseren Zugang zu Krediten voraussagten, einen schwereren Zugang hingegen 42,5 % (sh. Abb. 1). Soweit kann man von einer, endlich, einsetzenden Periode des „Tauwetters“ auf den Kreditmärkten für den Mittelstand sprechen. Allerdings ist Euphorie nicht gerechtfertigt: Das Gesamtbankenrating läßt, gemessen an den Gesamtdurchschnittsnoten aller Banken, im Jahr 2005 mit 3,30 ein ähnliches Niveau wie schon 2004 (3,32) und 2003 (3,33) erkennen. Das Verhältnis bleibt „noch befriedigend“. Abb. 1: Ihr Zugang zu Krediten wird im Jahr 2006 wahrscheinlich... l a t i p a k d m e r F Quelle: ASU e.V. 68 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Lutz Goebel Rating-Noten der Banken Dazu kurz im einzelnen: Primus aller Klassen im Gesamt- ranking sind nach wie vor die Sparkassen. Aber Erfolg stimuliert nicht nur: Im Vergleich zum Vorjahr haben die Sparkassen nachgelassen, und zwar von 2,78 (2004) auf nunmehr nur noch die Gesamtnote 2,92. Die Commerz- bank dagegen hat sich von einem unscheinbaren Hinter- bänkler (mit der Note 3,45 noch in 2004) im Jahr 2005 auf die respektable Note 3,04 vorgearbeitet. Damit gehört unter den privaten Bankhäusern nur die Commerzbank zur Gruppe der Besten, zu der außerdem die Sparkassen und die Genossenschaftsbanken zu zählen sind. Noch weiter nachgelassen hat dagegen die HypoVereinsbank, deren Gesamtnote von schon mittelmäßigen 3,29 auf die Note 3,49 abgerutscht ist. Auf den beiden letzten Bänken sitzen weiter gemeinsam die Dresdner Bank und die Deutsche Bank. Bei der Deutschen Bank (Gesamtrating- Note 3,80) lohnt sich jedoch eine nähere Betrachtung ihrer Performance: Dieses Kredithaus ist – wie übrigens ähnlich auch die Dresdner Bank – vor allem sozusagen einseitig interessiert: In einem schmalen Marktsegment haben auch die beiden – bei Gesamtbetrachtung Klas- senletzten – Freunde, wenn nicht sogar Fans. Gerade in Bezug auf das Kriterium „Beratungskompetenz“ variiert die Deutsche Bank ganz eklatant nach der Größe der

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„Maßgeblich wird immer der Bankkredit im Vordergrund stehen“ Interview mit Dr. Marcus Lingel, persönlich haftender Gesellschafter, Merkur Bank KGaA l a t i p a k d m e r F Die Merkur Bank ist eine auf Bauträgerfinanzierung, Leasing- refinanzierung und mittelständisches Firmenkundengeschäft spezialisierte Privatbank, mit sieben Standorten in Bayern, Sachsen und Thüringen. Statt Größe setzt sie auf engen Kun- denkontakt, kurze Entscheidungswege und eine starke lokale Vernetzung. Im Interview bezieht Dr. Marcus Lingel, einer der persönlich haftenden Gesellschafter, Stellung zur Bedeutung alternativer Finanzierungsformen, der wechselvollen Mittel- standsstrategie der Großbanken und den Vorteilen einer regionalen Konzentration. Unternehmeredition: Herr Dr. Lingel, Sie sind persönlich haftender Gesellschafter der Merkur Bank KGaA und damit in einer ähnlichen Situation wie viele Familienunternehmer. Welchen Vorteil hat dies im Kontakt mit mittelständischen Kunden? Dr. Lingel: Als Mittelständler haben wir die gleichen Sorgen und müssen uns den gleichen Herausforderungen stellen wie jeder andere mittelständische Betrieb – ange- fangen von Themen wie Nachfrage, Personal oder Inve- stitionen bis hin zu Steuern und Expansion. So können wir mit unseren Kunden auf gleicher Augenhöhe zusammen- arbeiten. Dadurch ist man als Bank glaubwürdiger und hat automatisch auch eine engere Beziehung zum Kunden. Er fühlt sich verstanden und bringt uns als Privatbank ein ganz anderes Vertrauen entgegen, als dies etwa bei Groß- banken üblich ist. Unternehmeredition: Neben der Kreditfinanzierung nimmt die Bedeutung von alternativen Finanzierungsfor- men immer mehr zu. Welche von Ihnen angebotenen Produkte werden vom Mittelstand am stärksten nachge- fragt? Dr. Lingel: Wir bieten natürlich alle Produkte – teilweise aus unserem Netzwerk – an, aber bei der mittelständischen Kundschaft steht die klassische Kreditfinanzierung nach wie vor im Vordergrund. Was im Mittelstand allgemein noch eine größere Rolle spielt, ist Leasing. Dagegen stellen wir beim Factoring fest, daß bei vielen Mittelständlern die Volumina zu klein oder die Kosten zu hoch sind. Das glei- che gilt für die meisten Derivate-Produkte wie Mezzanine. Im Beteiligungsgeschäft sehen wir häufig, daß gut aufge- stellte Betriebe – die Private Equity bekommen könnten – Berührungsängste haben und fürchten, ihre Unabhängig- keit zu verlieren. Und bilanziell weniger attraktive Unter- 70 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Dr. Marcus Lingel nehmen, die gerne Beteiligungskapital aufnehmen würden, bekommen es nicht. Unternehmeredition: Die Merkur Bank profitierte bisher nach eigenen Angaben vom Rückzug der Großbanken aus dem Firmenkundengeschäft. Nun scheinen einige Groß- banken den Mittelstand als Kunden wiederzuentdecken. Wie könnte sich diese Entwicklung auf Ihren Geschäftsbe- reich auswirken? Dr. Lingel: Die Großbanken haben durch diese Strategie natürlich viel Vertrauen verloren und können Kunden, die sie vor kurzem noch vor die Tür gesetzt haben, jetzt nicht einfach wieder von neuem akquirieren. Deswegen sehen wir diese Offensive sehr gelassen. Zudem definieren die Großbanken den Mittelstand anders als wir und sind auf größere Betriebe spezialisiert. Da sich konjunkturell der- zeit eine gewisse Erholung abzeichnet, ist auch mit einer steigenden Investitionstätigkeit im Mittelstand und damit auch mit einer steigenden Kreditnachfrage zu rechnen. Davon werden wir sicherlich profitieren, da wir unsere Kundenbeziehungen langfristig sehen und nicht alle drei bis fünf Jahre unsere Strategie ändern. Zuverlässigkeit spielt in der Partnerschaft mit dem Mittelstand eine wichtige Rolle.

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Unternehmeredition: Die Merkur Bank hat Standorte in Bayern, Thüringen und Sachsen. Welche Vor- und Nach- teile liegen in dieser regionalen Konzentration aus Sicht Ihrer Kunden im „Zeitalter der Globalisierung“? Dr. Lingel: Wir möchten eine persönliche Beziehung zum Kunden pflegen und ihn gut betreuen können. Das ist nur möglich, wenn man in seiner Nähe ist. Zudem braucht man für das Firmenkundengeschäft auch die „Buschtrommel“, wie ich es nenne. Das heißt, über eine gute lokale Vernet- zung, einen intensiven Austausch und Gespräche mit ande- ren in einem überschaubaren, abgrenzbaren Markt be- kommt man auch auf informellem Wege frühzeitig gute Informationen über den Ruf von Unternehmen, über mög- liche Schwierigkeiten, Stimmungsschwankungen etc., lange bevor etwas offiziell und aktenkundig ist. Dieser informelle Austausch gehört einfach zu der Beurteilung von Betrieben dazu. Das ist kaum möglich, wenn man geographisch zu breit aufgestellt ist. Außerdem haben wir uns Standorte gesucht, die wirtschaftlich sehr stark sind: In Bayern siedeln sich etwa rund um München sehr viele kleinere Betriebe mit Schwerpunkt auf neue Technologien, Kommunikationstechnologie und Biotechnologie an, die zu unserem Kundenkreis zählen. In Thüringen konzentrieren wir uns auf den Technologiestandort Jena, der im Umfeld der Universität und von Jenoptik wirtschaftlich gut aufge- stellt ist. Und Sachsen bietet im Umfeld von Porsche und BMW in Leipzig oder VW in Zwickau sehr viele mittelstän- dische Betriebe, die für uns sehr interessant sind. Darüber hinaus gibt es in dieser Region hohe staatliche Fördermög- lichkeiten. Nicht zu unterschätzen sind die großen Men- talitätsunterschiede zwischen den unterschiedlichen Regionen, die jeweils eine besondere Betreuung erfordern. Deshalb setzen wir vor Ort immer Mitarbeiter ein, die aus dieser Region stammen. Unternehmeredition: Was raten Sie dem mittelständischen Unternehmer für seine Finanzierungsstrategie? Dr. Lingel: Die modernen Finanzierungsinstrumente spie- len schon eine gewisse Rolle und sind situationsbezogen durchaus sinnvoll. Aber maßgeblich wird immer der Bank- kredit im Vordergrund stehen. Und was das Eigenkapital be- trifft, ist das Unternehmen viel mehr aufgefordert, seine Ausschüttungsquote zu reduzieren und mehr Gewinne zu thesaurieren. Das ist die beste Maßnahme, Eigenkapital zu schaffen. Ich denke, die Unternehmer sind auf Dauer besser bedient, Geld im Unternehmen zu lassen und nicht zu ver- suchen, über private Geldanlagen Steuervorteile zu erzielen. Häufig werden im Betrieb die höheren Renditen er- zielt. Unternehmeredition: Herr Dr. Lingel, Danke für das Ge- spräch! Das Interview führten Markus Hofelich und Carolin Stock. Anzeige F r e m d k a p i t a l Sonderausgaben „Mittelstandsfinanzierung“ 2003-2006 2006 April 2006, 14,80 Euro I/2006 n o i t i d E r e m h e n r e t n U Unternehmer Edition Mittelstands- Mittelstands- finanzierung 2006 finanzierung 2006 4. Jahrgang 4. Jahrgang Innovation & Expansion powered by Nachbestellungen unter www.venturecapital.de/sa Die Sonderausgabe „Mittelstandsfinanzierung 2007“ erscheint im April 2007.

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Der Unternehmer als Kreditgeber Lieferantenkredite, Forderungsmanagement und Factoring Von Wolfgang Hartmann und Julian Kox* l a t i p a k d m e r F Gute Produkte alleine sichern noch keinen Verkaufserfolg. Der gesamte Marketingmix, aber vor allem die Zahlungs- konditionen müssen den Vorstellungen der Käufer entspre- chen. Abnehmer sind sich wegen des vielfach vorherr- schenden Käufermarktes ihrer starken Stellung bewußt und wägen Liefer- und Zahlungsbedingungen sorgfältig ab. Durch großzügige Zahlungsziele lassen sich daher Kaufent- scheidungen auslösen, zu denen es ohne Zielgewährung nicht gekommen wäre. Aus Unternehmenssicht stellt der Lieferantenkredit eine Zusatzleistung zum Zwecke der Absatzförderung dar. In Kombination mit modernen Fac- toring-Lösungen ergeben sich für Lieferantenkreditgeber interessante Perspektiven zur Verbesserung der Finanzie- rungsbedingungen und zur Erweiterung ihrer Finanzie- rungsspielräume. Das Risiko von Zahlungsausfällen Der Lieferantenkredit ist zwar de jure meist kurzfristig. Wenn ein Abnehmer jedoch revolvierend unter Zielaus- nutzung einkauft, ergibt sich gewissermaßen als Boden- satz ein Kreditbetrag, der dem Abnehmer de facto mittel- bis langfristig zur Verfügung steht. Umgekehrt hat der Lieferant dadurch einen „eisernen“ Forderungsbestand, der praktisch einen Teil seines Anlagevermögens bildet – der Lieferant wird zum Dauergläubiger. Dadurch ist er mit den gleichen Herausforderungen konfrontiert wie Kreditinstitute – der Uneinbringlichkeit von Krediten – und dies in einer Situation, in der sich die Unternehmens- insolvenzen in Deutschland weiterhin auf sehr hohem Niveau befinden. Zahlungsverzögerungen oder gar 72 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Wolfgang Hartmann Julian Kox Zahlungsausfälle können ihn somit in existentielle Schwierigkeiten bringen. Besondere Gefährdung besteht bei hohen Konzentrationen auf einzelne Schuldner. Etwa jede dritte Insolvenz geht heute bereits auf Forde- rungsausfälle zurück. Wegen dieser latenten Gefahr und des Dominoeffekts ist den Risiken im Forderungsbestand der Unternehmen also besondere Bedeutung beizumes- sen. Dabei können neben Verzugs- und Ausfallrisiken weitere Risiken wie Zinsrisiken (aufgrund steigenden Zinsniveaus höher als kalkulierte Refinanzierungszins- kosten), Währungsrisiken (schlechtere als die kalkulier- ten Umtauschrelationen), Länderrisiken (politische Risiken wie Konvertierungs- und Transferrisiken) sowie Inkassorisiken (Durchsetzbarkeit der Forderungen) aus- schlaggebend sein. Der Unternehmer benötigt daher ein Risikomanagement, das die Balance zwischen der Chance auf Generierung von Umsatz und Erwirtschaftung von Gewinnen einerseits und dem Risiko von Zahlungsausfäl- len und Vermögensverlusten andererseits herstellt. Zeitgemäßes Risikomanagement unterstützt die Bewer- tung von Handlungsoptionen und hilft – bei richtiger Gestaltung von Maßnahmen – bei der Generierung von profitablen Umsätzen selbst bei erhöhten Risiken. Kreditinstitute messen dem Forderungsmanagement der * Wolfgang Hartmann ist Vorstand der Commerzbank AG und „Lead Sherpa“ der IFD-Arbeitsgruppe „Ausbau Mittelstandsfinanzierung“. Julian Kox ist Geschäfts- führer der CommerzFactoring GmbH.

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Abb. 2: Unternehmen bewerten dabei Factoring auf- grund vielerlei Aspekte positiv Unternehmen inzwischen hohe Bedeutung bei. Die bank- interne Risikoanalyse des Unternehmens und das darauf basierende Rating berücksichtigen gegebenenfalls vor- handene Schwachstellen und damit Gefahrenquellen für das Unternehmen, die unter anderem aus dem Forde- rungsbestand herrühren. Der Einsatz von Factoring zur Förderung der Unternehmensziele Factoring erweist sich im Zusammenhang mit Lieferan- tenkrediten als ein besonders geeignetes Instrument zur Optimierung diverser Unternehmensziele (sh. Abb. 1). Echtes Factoring bezeichnet den regreßlosen Verkauf von kurzfristigen Geldforderungen aus Waren- und Dienstleistungsgeschäften an ein Factoringunternehmen (= Factor). Seine unmittelbaren Vorteile liegen in der ◆ umsatzkongruenten Finanzierung auf Basis der Quelle: Deutscher Factoring Verband Assets, ◆ der vollständigen Absicherung gegen das Ausfallrisiko sowie ◆ in der Optimierung des Debitorenmanagements des Factoringkunden. der Abnehmer nicht über die Forderungsabtretung infor- miert, er zahlt daher auch unverändert an seinen Liefe- ranten. Andere Möglichkeiten belassen das Mahnwesen – treuhänderisch für den Factor – beim Factoringkunden. Der Factoringkunde (= Lieferant) schließt mit dem Factor einen Vertrag über den Verkauf seiner Forderungen und informiert darüber auch seinen Abnehmer. Bei Lieferung der Ware erhält er vom Factor – nach Prüfung der Bonität des Abnehmers – den Kaufpreis für die Forderungen. Über den Kaufpreis kann er im allgemeinen in Höhe von 80-90 % sofort verfügen, den Rest hält der Factor zu- nächst als Sicherheit für Forderungskürzungen ein. Der Abnehmer zahlt dann gemäß den Vereinbarungen direkt an den Factor. Kommt es dabei zu Verzögerungen oder gar zu einem Ausfall, trägt allein der Factor die Konse- quenzen – der Factoringkunde ist davon nicht betroffen. Neben diesem Fullservice-Factoring gibt es weitere Varianten, um auf individuelle Besonderheiten in der Beziehung zwischen Lieferant und Abnehmer eingehen zu können. Beim „Stillen Factoring“ beispielsweise wird Abb. 1: Der Einsatz von Factoring zur Förderung der Unternehmensziele Quelle: CommerzFactoring Die aktuelle Entwicklung des Factoring in Deutschland Factoring gehört in Deutschland aufgrund seiner vielfäl- tigen Vorteile für die Unternehmen in den letzten Jahren zu den Finanzierungsformen mit überdurchschnittlichem Wachstum. Nach einem Zuwachs von rd. 29 % im Jahr 2004 lag das Wachstum in 2005 immerhin bei rd. 22 %. Die Unternehmen bewerten dabei Factoring aufgrund vielerlei Aspekte positiv (sh. Abb. 2). Fazit: Die deutsche Finanzindustrie bietet den Unternehmen diverse Leistungen im und rund um das Factoring an. Durch die Verzahnung des Factoring mit der unterneh- mensbezogenen Leistungspalette einer Universalbank werden maßgeschneiderte Lösungen für mittelständi- sche Unternehmen möglich. Dabei werden auch Spe- zialitäten im Factoring – wie zum Beispiel der Ankauf von nach lokalem Recht entstandenen Forderungen z.B. in Polen, Ungarn, Tschechien und der Slowakei – angebo- ten. Damit können sich mittelständische Unternehmen ausländische Märkte erschließen, ohne sich Gedanken über die Bonität ihrer Abnehmer, die rechtlichen Rah- menbedingungen für das Inkasso von Forderungen oder die Refinanzierung von Zahlungszielen machen zu müs- sen. Die positive Auswirkung des Factoring auf wichtige Kennzahlen des Jahresabschlusses und auf das Unter- nehmensrating können die Kreditinstitute durch Simula- tionsverfahren erläutern. Insgesamt verbessern sich durch Factoring die Finanzierungsbedingungen gerade mittelständischer Unternehmen, ihre Finanzierungsspiel- räume werden weiter und flexibler – ein unschätzbarer Vorteil in Zeiten erhöhter Anforderungen im globalen Wettbewerb. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 73 F r e m d k a p i t a l

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l a t i p a k d m e r F Der Factor als M&A-Finanzierer Factoringbanken spielen zunehmend eine Rolle bei Small Cap-Akquisitionen Von Joachim Secker, Vorstandsvorsitzender, Heller Bank AG Bei Übernahmen mittelständischer Unternehmen kann ein Factoringinstitut die Lücke zwischen den großen Invest- mentbanken und den regionalen Hausbanken schließen. Wie dies funktioniert und welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, zeigt der nachfolgende Beitrag anhand eines Praxisbeispiels. Zuwachs von 21,6 % gegenüber 2004. Facto- ring ist längst zu einem wichtigen Instrument der Umsatzfinanzierung geworden. Mittelständler: Motoren der deutschen Wirtschaft Die Analogie ist sehr beliebt und trifft ohne Zweifel den Kern: Die mittelständischen Unternehmen gehören zu den stärksten Motoren der deutschen Wirtschaft. Immer- hin sind sie in ihrer Gesamtheit nicht nur der größte Arbeitgeber und Ausbilder der Nation, sie erbringen vielmehr über 47 % aller steuerpflichtigen Umsätze und tätigen rund 50 % der gesamten Bruttoinvestitionen. Allerdings scheint es angebracht, die Analogie konse- quent zu Ende zu denken. Denn ein Motor läuft bekannt- lich nur dann auf vollen Touren, wenn rechtzeitig ausrei- chend Treibstoff zur Verfügung steht. Auf Unternehmen übertragen bedeutet dies: Sie brauchen Liquidität, um Wachstum finanzieren und Marktchancen wahrnehmen zu können. Factoring: bewährte Finanzierungsalternative Die Finanzierung mittelständischer Unternehmen erfor- dert zunehmend einen optimal aufeinander abgestimm- ten Mix aus mehreren Bausteinen, wobei in bestimmten Branchen alternative Finanzierungsinstrumente wie Factoring immer wichtiger werden. Das Prinzip ist weit- hin bekannt und hat sich in Jahrzehnten bewährt: Im Rahmen der vertraglichen Vereinbarungen kauft der Factor Forderungen seiner Kunden gegenüber Dritten an und stellt dadurch dem Unternehmen kurzfristig Liqui- dität zur Verfügung. Kapital, mit dem der Factoringkunde zum Beispiel seinerseits Lieferantenrechnungen aus- gleichen und Skontoerträge realisieren kann. Zudem übernimmt der Factor in der Regel das Ausfallrisiko, was in Zeiten einer anhaltend hohen Insolvenzquote sicher ebenfalls einen wichtigen Aspekt darstellt. Factoring gehört seit Jahren zu den wenigen Branchen in Deutsch- land mit nachhaltigem Wachstum. Im vergangenen Jahr erwirtschafteten die im Deutschen Factoringverband zusammengeschlossenen Unternehmen einen Gesamt- umsatz von über 55 Mrd. Euro. Das entspricht einem Joachim Secker Factoring: mehr als Forderungsmanagement Um das Kernprodukt des Forderungsankaufs herum haben die Anbieter in den vergangenen Jahren modulhaft weitere Ser- viceleistungen aufge- baut, mit deren Hilfe sich ein individuell auf das Unternehmen zuge- schnittenes Konzept verwirklichen läßt. Das Spektrum reicht dabei von Outsourcing- und Inhouse- Lösungen bis hin zum bequemen eFactoring per Internet. Damit sichert sich der Kunde ein aktives Kreditmanage- ment und Finanzcontrolling in „real time“. Neben diesen speziell auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnittenen Angeboten eröffnet Factoring weitere Möglichkeiten, an die zunächst nur wenige Mittelständler denken. Die Vor- stellung zum Beispiel, daß ein Factor ganz oder teilweise die Akquisition eines Unternehmens finanzieren könnte, ist für viele noch ungewöhnlich, obwohl es mittlerweile an erfolgreichen Praxisbeispielen nicht mangelt. Der Factor als M&A-Finanzierer schließt eine Lücke, die sich für den Mittelstand oft als Problem erweist. Mergers and Acquisitions im Bereich mittelständischer Unternehmen sind nämlich angesichts der vergleichsweise überschau- baren Transaktionsvolumina für die großen Investment- banken kaum interessant. Für die Genossenschafts- banken und Sparkassen – die klassischen Hausbanken kleiner und mittelständischer Unternehmen – erscheinen die zu finanzierenden Kaufpreise wiederum in der Regel als zu hoch. In dieser Nische können sich Factoring- institute positionieren, wobei es allerdings zwei Voraus- setzungen zu erfüllen gilt: Erstens muß der Factor über eine Banklizenz verfügen, und zweitens sind 74 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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Akquisitionsfinanzierungen nur im Rahmen eines beste- henden Factoringvertrags mit dem Zielobjekt der geplanten Übernahme möglich. Fallbeispiel: Strukturiertes Finanzkonzept rettete mittelständischen Betrieb Doch grau ist alle Theorie. Wie eine M&A-Finanzierung durch einen Factor in der Praxis funktionieren kann, zeigt das Beispiel eines südbadischen Unternehmens, das auf diese Weise sein wirtschaftliches Überleben sicherte. Denn im Jahr 2001 hing die Zukunft dieses traditions- reichen Maschinenbauherstellers im „Musterländle“ am seidenen Faden. Die unbefriedigende Marktlage, mäßige Erträge und eine ungünstige Kostenstruktur hatten das Unternehmen in die Krise geführt. Der Insolvenzverwal- ter setzte den Inhaber, der den mittelständischen Betrieb fünf Jahre zuvor erst erworben hatte, als Geschäftsführer ein und gab ihm den klaren Auftrag, das Unternehmen wieder auf gesunde Beine zu stellen. Tatsächlich gelang es dem Firmenchef mit Hilfe einer auf M&A-Aktivitäten spezialisierten Bank, einen ausländischen Käufer für den angeschlagenen Hersteller von Holzverarbeitungs- maschinen zu finden. Die Bank bewilligte ein Darlehen, sogar die Gemeinde sprang mit einem Kredit ein, doch die Summe reichte nicht aus, um den Deal perfekt zu machen. Die Rettung der aufgrund ihres hohen Branchen- Know-hows weithin geschätzten Firma drohte auf der Zielgeraden zu scheitern. In dieser kritischen Situation übernahm eine Factoring-Bank von dem noch immer in der Insolvenz befindlichen Maschinenbauunternehmen Kundenforderungen in Höhe von rund 1 Mio. Euro. Damit waren die Weichen für die Akquisition und die Neustruk- turierung des mittelständischen Unternehmens gestellt. In den Folgejahren entwickelte sich der Betrieb wieder nach Plan. Heute ist die Krise nur mehr ein Stück Firmen- geschichte. Dieser Erfolg kam nicht von ungefähr. Alle Beteiligten zogen an einem Strang: Der Insolvenzverwal- ter, die Bank und die Gemeinde erkannten die Chancen des Unternehmens und gingen kalkulierbare Risiken ein. Auch für die Factoringbank, die letztlich den entschei- denden Baustein zu einem strukturierten Finanzierungs- konzept lieferte, war das Geschäft eher ungewöhnlich. Schließlich ist es keine Selbstverständlichkeit, daß ein Factor Forderungen von einem Unternehmen ankauft, das sich im Insolvenzverfahren befindet. Doch zweifels- ohne handelte es sich um werthaltige Forderungen. Außerdem stellten sich die künftigen Marktchancen für das Unternehmen sehr gut dar. F r e m d k a p i t a l Fazit: Das Beispiel macht deutlich, wo einer der wichtigsten Vorteile für Factoringbanken bei der Finanzierung von Small Cap-M&A liegt: Sie verfügen dank der intensiven Zusammenarbeit im Factoringgeschäft über ein hohes Maß an Transparenz. Der Factor kennt das betreffende Unternehmen, dessen Kunden und Finanzstrukturen. Dies ermöglicht ihm eine genaue und aktuelle Risiko- einschätzung. Auf dieser Grundlage kann die Factoring- bank entscheiden, ob und gegebenenfalls in welcher Höhe sie sich an der Unternehmensübernahme beteiligt. Im Fall des südbadischen Maschinenbauunternehmens geschah dies im Rahmen eines strukturierten Konzepts, zu dem der Factor einen Baustein beisteuerte. Möglich sind allerdings auch Akquisitionsfinanzierungen bis zu 100 %. Die Volumina der Transaktionen fallen folglich ganz unterschiedlich aus: Die Bandbreite reicht in der Regel von 0,5 bis 25 Mio. Euro. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 75

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Asset-Backed Securities Was bedeutet die Kreditverbriefung für den Mittelstand? Von Moritz Grumbach, Berater, Günther & Partner l a t i p a k d m e r F Nach Jahren der Stagnation verzeichnet die deutsche Wirt- schaft wieder positive Impulse. Die Aufbruchstimmung be- lebt die Phantasie von Herstellern und Konsumenten, doch um die anstehenden Investitionen zu tätigen, benötigen die Unternehmen neues Kapital. Bei der traditionellen Finan- zierung über die angestammte Hausbank tauchen jedoch nicht selten Schwierigkeiten auf. Es stellt sich die Frage, ob und unter welchen Umständen alternative Finanzierungs- formen Sinn machen. Eine dieser Möglichkeiten sind Ver- briefungen, in der Fachsprache auch Asset-Backed Securi- ties (ABS) genannt, bei denen Finanzaktiva eines Unter- nehmens wie z.B. Geldforderungen in einer Zweckgesell- schaft gepoolt und als Wertpapiere am Kapitalmarkt pla- ziert werden. Nachdem diese, in Deutschland noch relativ junge, Art der Refinanzierung bislang weitgehend von Ban- ken und großen Unternehmen wie z.B. VW genutzt wurde, wird zunehmend auch der Mittelstand auf diese Finanzie- rungsform aufmerksam. Zum einen geht es um die Frage, was passiert, wenn die Hausbank Darlehen verbrieft, die an das Unternehmen vergeben wurden. Zum anderen um die Möglichkeit, durch eigene Verbriefungen etwaige Finan- zierungslücken dauerhaft zu schließen. Das ABS-Modell im Überblick Zunächst zum Grundprinzip einer ABS-Transaktion. Der Verkäufer, auch Originator genannt, verkauft Forderungs- bestände oder andere Rechte an zukünftigen Cash Flows an eine eigens gegründete Zweckgesellschaft (Special Purpose Vehicle). Letztere finanziert sich durch die Aus- gabe von Wertpapieren (Securities), die durch die erworbenen Aktiva besichert sind (daher auch der Name „Asset- Backed“) und in ver- schiedenen Tranchen am Kapitalmarkt plaziert werden. Im Unterschied zum klassischen Facto- ring erfolgt die Übertra- gung großvolumig und mit längeren Laufzeiten, zudem verbleibt das Servicing i.d.R. beim Originator. Die Vorteile einer solchen Transak- tion liegen auf der Hand: frische Liquiditätszufuhr und die Möglichkeit zur Bilanzentlastung sowie die Reduzierung der damit verbundenen Kapitalkosten. Auf der anderen Seite bringt eine ABS-Transaktion hohe Anlaufkosten (Up- Front Costs) mit sich, die sich nur bei entsprechenden Volumina und Laufzeiten bezahlt machen. Darüber hinaus ist bei Verbriefungen ein aufwendiges Projekt- controlling und -reporting erforderlich, das meist eine Umstellung der unternehmenseigenen EDV-Systeme nötig macht. Moritz Grumbach Tab. 1: ABS-Anbieter für den Mittelstand (Auswahl) Wer verbrieft Coface Finanz Commerzbank IKB West LB Deutsche Bank InvestKredit* HVB LBBW Produktname M2ABS ABCP Kaiserplatz RFCC Mittelstands ABS ABSproM Mittelstands ABS Mittelstands ABS M-ABS ABS Kompakt Siemens Financial Services** ABS-Light Hessische Landesbank Opus Alpha * ** nur Österreich kein echtes ABS, sondern virtuelle Verbriefungsstruktur 76 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Mindestforderungsvolumen Laufzeit Umsetzungsphase 10 Mio. EUR Mind. 3 Jahre 1-2 Monate 15 Mio. EUR 10 Mio. EUR 3-5 Jahre 5-7 Jahre 10 Mio. EUR ca. 5 Jahre 50 Mio. EUR 15 Mio. EUR 5 Mio. EUR 15 Mio. EUR 3 Mio. EUR 2-5 Jahre 5-7 Jahre 3-5 Jahre 5-7 Jahre 2-5 Jahre 30 Mio. EUR ca. 5 Jahre 1-3 Monate 2-4 Monate 2-3 Monate 2-5 Monate 3-4 Monate 1-2 Monate 3-6 Monate 1-2 Monate 3-4 Monate

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F r e m d k a p i t a l Kreditverbriefung durch Banken: True Sales & Co. Welche Auswirkungen ergeben sich nun bei einer Kredit- verbriefung durch die Bank auf das Unternehmen? Nach- dem die deutschen Kreditinstitute bereits seit Jahren im großen Stil die Möglichkeit einer synthetischen Verbrie- fung nutzen, bei der lediglich die Ausfallrisiken der zu- grundeliegenden Kreditforderungen weiterplaziert wer- den (z.B. über die PROMISE-Plattform der KfW), kommen im Bankensektor nun auch sog. True Sale-Verbriefungen in Mode, bei denen die Darlehen vollständig aus der Bilanz des Verkäufers verschwinden. Zuletzt geschah dies bei der Dresdner Bank, die im Januar dieses Jahres über die Frankfurter TSI-Initiative laufende Kreditforde- rungen in Höhe von 3 Mrd. Euro auf den Markt brachte. Als Schuldnerunternehmen bekommt man von derlei Transaktionen in der Regel nichts mit, da die Bank zur Benachrichtigung der Darlehensnehmer nicht verpflich- tet ist und auch weiterhin als Ansprechpartner, z.B. bei der Ziehung offener Kreditlinien, fungiert. Anders sieht es aus, wenn sich die Bonität der Kreditnehmer drastisch ändert, oder wenn es sich bei den veräußerten Forderun- gen bereits um notleidende Kredite (Non-Performing Loans) handelte. Hier wird von der Zweckgesellschaft meist ein externer Servicer eingeschaltet, der bei der Eintreibung der offenstehenden Beträge einen deutlich härteren Ton anschlagen kann, als dies bei der Hausbank der Fall war. Eine andere Frage ist, welche Schuldner- daten bei der Portfolioprüfung im Zuge des Verkaufs an Dritte weitergegeben werden dürfen. Um Konflikte mit Bankgeheimnis und Datenschutz zu umgehen, wird die sogenannte Portfolio Due Diligence nahezu ausschließ- lich von Berufsgruppen durchgeführt, die einer beruf- lichen Verschwiegenheitspflicht unterliegen, so z.B. Anwälten, Notaren und Wirtschaftsprüfern. Der Käufer erhält auf diese Weise nur einen aggregierten und anony- misierten Zugang zu sensiblen Informationen. Ein Ein- spruch gegen diese Praxis von Seiten des Schuldner- unternehmens dürfte angesichts der jüngsten Urteile (siehe OLG Celle, OLG Köln) nur wenig Sinn machen. Ob das Argument der veräußernden Kreditinstitute stimmt, daß der Mittelstand letztendlich von den Banken-ABS profitiert, da die durch den Forderungsverkauf erwirkte Bilanzentlastung Spielraum für neue Kredite schafft, dürfte nur schwer zu überprüfen sein. Fest steht jedoch, daß die meisten Banken, die einmal mit der Verbriefung begonnen haben, diese Form auch zukünftig als wichti- gen Bestandteil ihres Risikomanagements bzw. Refinan- zierungsinstrumentariums nutzen. Pro und Contra Mittelstandsverbriefung Lohnt sich ABS auch für den Mittelstand? Diese Frage ist nicht eindeutig zu beantworten. Während manche Servicer wie die HVB ABS-Programme schon ab unter 5 Mio. Euro anbieten, raten andere Anbieter wie Deutsche und Com- merzbank von kleinteiligen Transaktionen eher ab. In jedem Fall muß für die Verbriefung ein regelmäßiger und zuordenbarer Cash Flow vorliegen, dessen Strukturen eine gewisse Diversifizierung aufweisen. Die Prüfung der Verbriefungsfähigkeit des Portfolios und Festlegung des Verkaufsumfangs ist die eigentliche Kärrnerarbeit der Transaktion. Es kann hier mit Anlaufzeiten von bis zu sechs Monaten gerechnet werden, da die Bewertung eine genaue Durchsicht der Bestände und die Bildung histori- scher Performancedaten erfordert. Hier sind die perso- nellen und zeitlichen Aufwendungen ebenso abzuwägen wie die weiteren Kosten für Rating, Plazierung, Servicing und Reporting, die im Zuge der Verbriefung zu Tage tre- ten und etwa 0,8-2,5 % des Portfoliovolumens ausmachen können. Dies bedeutet jedoch nicht, daß sich eine solche Transaktion unter gewissen Umständen nicht lohnen würde. So haben die Georgsmarienhütte, der Automobil- zulieferer Witzenmann sowie der Erntemaschinenher- steller Claas nach eigenen Angaben gute Erfahrungen mit ABS-Transaktionen gemacht. Für eigentümergeführte Firmen birgt ein derartiges Vorhaben den zusätzlichen Vorteil, daß die unternehmerische Selbstbestimmung trotz der frischen Kapitalzufuhr gewahrt bleibt. Zudem gilt eine erfolgreiche Verbriefung als wirtschaftliches Gütesiegel und Zeichen der Kapitalmarktreife, was weite- re Finanzierungsrunden erleichtert. Sollten bei der Ent- scheidungsfindung Vor- und Nachteile unvereinbar gegenüber stehen oder weiterführende Fragen auftreten, kann es helfen, einen unabhängigen Berater einzuschal- ten. Letzterer verfolgt im Gegensatz zu herkömmlichen ABS-Anbietern keine eigenen Interessen, sondern kann das Unternehmen als neutraler Partner unterstützen, für die anstehenden Investitionen die optimale Kapitalbe- schaffung zu strukturieren. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 77

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Privatplazierungen in den USA Langfristige Finanzierungsinstrumente Von Gero Häfner und Johannes Lucas* Anfang dieses Jahres beschaffte sich der Sportartikelher- steller Adidas 1 Mrd. US-$ an Fremdmitteln über eine Privat- plazierung bei US-amerikanischen institutionellen Investo- ren. Hintergrund war die Finanzierung der Übernahme des Konkurrenten Reebok. Aber auch andere strategische Vor- haben, wie etwa Produktionserweiterungen, Bilanzmaß- nahmen oder der Aufbau einer langfristigen Sockelfinan- zierung, können Anlaß für eine US-Privatplazierung (USPP) sein. Daß diese Finanzierungsform am deutschen Kapital- markt an Popularität gewinnt, belegt die Tatsache, daß bis- lang rund 30 namhafte deutsche Unternehmen (Claas, Ber- telsmann, Porsche, Würth, MüllerMilch, Stadtwerke Leipzig, Steinhoff et al.) auf diese Weise langfristige Fremdmittel zu attraktiven Konditionen aufgenommen haben. Privatplazierungen liegen im Trend Während sich der deutsche Bankensektor bei der lang- fristigen Kreditvergabe zunehmend zurückhaltend posi- tioniert – Basel II-Richtlinien verteuern gezielt die langfristige Kreditvergabe –, haben institutionelle US-amerikanische Investoren den deutschen Kreditmarkt als attraktives Anla- geziel erkannt, um gezielt eine Diversifizierung ihrer Kredit- portefeuilles herbeizuführen. Vor allem Lebensversicherer und Pensionskassen sind hier bevorzugte Anleger, da diese Investoren einen sehr langfristigen Anlagehorizont von 5 bis 15 Jahren und darüber verfolgen und aufgrund struk- Abb. 1: Weltweites USPP-Emissionsvolumen mit Cross-Border-Anteil l a t i p a k d m e r F Gero Häfner Johannes Lucas tureller Kostenvorteile bei der Eigenkapitalunterlegung in der Lage sind, Kredite zu wettbewerbsfähigen Konditionen auszureichen. US-Privatplazierungen stellen ein seit vielen Jahrzehnten entwickeltes und mit derzeit über 300 Emis- sionen pro Jahr äußerst effizientes Kapitalmarktsegment dar. Daß diese attraktive Finanzierungsform auch in Deutschland schnell weiter an Akzeptanz gewinnen wird, liegt vor allem an den vorteilhaften regulatorischen Rahmenbedingungen. Keine Prospektpflicht, kein Rating für deutsche Emittenten erforderlich Im Rahmen einer Privatplazierung bietet sich deutschen Unternehmen die Möglichkeit, auf dem ergiebigsten Kapi- talmarkt der Welt außerbörslich Mittel zu beschaffen, ohne daß umfangreiche und komplizierte Prospekt-/Publizitäts- pflichten (US-Securities-Act; Sarbanes-Oxley-Act etc.) erfüllt werden müssen. Ein offizielles Kreditrating ist hier ebenfalls nicht erforderlich. Die nachgefragten Bonitäten liegen größtenteils im A- und BBB-Bereich, mitunter auch unterhalb Investment Grade. Entsprechend bewegen sich die Margen meistens zwischen 70 und 250 Basispunkte über der Rendite der US-Staatsanleihe bzw. 30 bis 200 Basispunkte über dem Euribor auf Swapbasis. Die in Deutschland bislang durchgeführten Emissionen erfolgten i.d.R. durch die Vermittlung einer Investmentbank im Rahmen eines standardisierten Multi-Investoren-Auktions- prozesses, wobei sich das Durchschnittsvolumen dieser Transaktionen in einer Größenordnung von 250-300 Mio. US-$ bewegte. Aktuelle Marktentwicklung: Der bilaterale Ansatz In der letzten Zeit haben wir festgestellt, daß manche Emit- tenten eher geneigt sind, Privatplazierungen in einem bila- teralen Prozeß mit nur einem Investor durchzuführen. Der Vorteil aus Emittentensicht liegt vor allem darin, daß der oben beschriebene Prozeß wesentlich flexibler, kostengün- stiger und diskreter vollzogen werden kann. Die aufwendige Quelle: Acxit Research 2006 * Gero Häfner ist Managing Director von Axcit Risk Management, Johannes Lucas ist Managing Director von Acxit Capital Management. 78 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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Abb. 2: Positionierung der Gläubiger nach Anlagehorizont und Relationship-Ansatz Erstellung eines USPP-Prospektes und die Durchführung einer Road Show in den USA entfallen. Gleiches gilt für den Fristen- und Performancedruck im Rahmen eines standardisierten Ablaufs. Die verhandelten Kreditkon- ditionen stellen somit nicht den klein- sten gemeinsamen Nenner eines breit gestreuten Investorenpools dar, son- dern werden weitestgehend auf die Bedürfnisse des Emittenten maßge- schneidert. Eine diskrete Umsetzung wird möglich, was insbesondere Unternehmen mit zurückhaltender Informationspolitik entgegenkommt. Auf Basis einer detaillierten Umfrage unseres Hauses sind mehr als 80 % aller relevanten Mittelständler bereit, eine bilaterale Privatplazierung zur partiellen Deckung ihres Finanzie- rungsbedarfes durchzuführen. Quelle: Acxit Research 2006 Fazit: Privatplazierungen sind auch im deutschen Mittelstand als erprobtes und wettbewerbsfähiges Instrument der langfri- stigen Fremdkapitalaufnahme eingeführt. Durch den bilate- Unser Finanzierungs- konzept hat Hand und Fuß Wir bieten Beteiligungskapital für die Expansion Ihres Unternehmens, die Entwicklung innovativer Produkte, die Gestaltung Ihrer Nachfolge oder den Wechsel von Gesellschaftern. Ihr Vorteil: Zukunft sichern mit individuell gestalteter Finanzierung! ralen Transaktionsansatz wird der Kreis potentieller Emit- tenten gezielt erweitert. Sowohl angebots- als auch nach- frageseitig liegt dieses Instrument im Trend und dürfte vor allem aufgrund seiner offensichtlichen Vorteile in Bezug auf Flexibilität, Kosteneffizienz und Diskretion in Zukunft immer häufiger zum Einsatz kommen. Anzeige F r e m d k a p i t a l I H R PA RT N E R I N S A C H E N E I G E N K A P I TA L S-UBG Aktiengesellschaft Unternehmensbeteiligungsgesellschaft und S-VC Risikokapital-Fonds für die Regionen Aachen, Krefeld und Mönchengladbach GmbH Markt 45-47 · 52062 Aachen · Tel. 02 41 /4 70 56-0 · Fax 0241 /4 70 56-20 info@s-ubg.de · www.s-ubg.de Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 79

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i e n n a z z e M Mezzanine-Finanzierungsinstrumente im Überblick Nachrangdarlehen, Genußrechte & Co. Von Christian Tönies, Rechtsanwalt, P+P Pöllath + Partners, München Eigenkapital ist teuer und gerade für mittelständische Unternehmen mangels Zugang zu den Kapitalmärkten oft schwer zu beschaffen. Kreditfinanzierungen sind aufgrund geänderter Finanzierungsrichtlinien der Banken (Stich- wort: Basel II) oder größenbedingt fehlenden Zugangs zum Markt für Unternehmensanleihen ebenfalls nicht immer im gewünschten Ausmaß verfügbar. Die entstehende Lücke läßt sich durch Mezzanine-Kapital schließen. Die zur Verfügung stehenden Instrumente sind so individuell wie die Unternehmen, die sie verwenden. In der Praxis haben sich insoweit folgende Formen herausgebildet: Nachrangdarlehen Das Nachrangdarlehen entspricht im wesentlichen einer klassischen Fremdfinanzierung. Der Hauptunterschied besteht darin, daß der Rückzahlungsanspruch gegenüber den Forderungen bestimmter Dritter nachrangig und nicht besichert ist. Das erhöhte Risiko führt allerdings zu höhe- ren Kapitalkosten. Um die Liquidität des Unternehmens während der Finanzierungsphase zu schonen, wird häufig ein Teil der Vergütung thesauriert und erst am Ende der Laufzeit ausgeschüttet. Obwohl handelsbilanziell Fremd- kapital vorliegt, beeinflußt die Nachrangigkeit in der Praxis die Bonitätsbeurteilung des Unternehmens positiv. Stille Gesellschaft Bei der typisch stillen Gesellschaft erbringt der stille Gesellschafter eine Einlage und partizipiert am Gewinn des zu finanzierenden Unternehmens. Eine Beteiligung an der Wertsteigerung des Unternehmens findet hinge- gen nicht statt, auch bestehen in der Regel keine wesent- lichen Mitspracherechte. Handelsbilanziell kann eine Eigenkapitalfunktion erzielt werden, wenn eine Verlust- beteiligung und zusätzlich ein entsprechender Rangrück- tritt vereinbart wird. Vorteil der typisch stillen Gesell- schaft ist die steuerliche Abzugsfähigkeit der Finanzie- rungskosten als Betriebsaufwand. Eine atypisch stille Gesellschaft liegt dagegen vor, wenn der stille Gesell- schafter erhöhte Mitspracherechte (z.B. über einen Sitz im Beirat) hat und am Verlust sowie den stillen Reserven des Unternehmens beteiligt wird. Wesentlicher Nachteil der atypisch stillen Gesellschaft ist, daß aufgrund der steuerlichen Mitunternehmerschaft Ausschüttungen nicht als Betriebsaufwand abzugsfähig sind. Christian Tönies Genußrecht/PREPS Die derzeit wohl häu- figste Mezzanine-Form ist das Genußrecht. Genußrechte gewähren dem Kapitalgeber eine Beteiligung am Gewinn und/oder Liquidations- erlös der Gesellschaft. Zudem findet sich in der Praxis oft eine Beteiligung am Verlust bzw. die Vereinbarung von Nachzahlungs- pflichten. Als Vergütung wird neben einer varia- blen gewinnabhängigen Vergütung in der Regel eine feste Verzinsung vereinbart. Aus Sicht des Mittelständlers bietet das Genußrecht dann einen Vorteil, wenn, wie regelmäßig der Fall, nur geringe Einflußmöglichkeiten für den Genußrechtsinhaber auf die Gesellschaft bestehen. Entscheidend ist, daß das Genußrechts- kapital (durch Nachrangigkeit, Verlustbeteiligung und längerfristige Kapitalüberlassung) handelsrechtlich als Eigenkapital darstellbar ist, obwohl der Kapitalgeber tatsächlich keine Gesellschafterstellung innehat. Steuerlich kann das Genußrechtskapital als Fremd- kapital ausgewiesen werden, solange eine Beteiligung am Liquidationserlös ausgeschlossen ist. Eine beson- dere Genußrechtsform sind die sogenannten PREPS (Preferred Pooled Shares). Idee dahinter ist, die finanziellen Bedürfnisse verschiedener Unternehmen, die einzeln wegen zu geringen Finanzbedarfs keinen Zugang zum Kapitalmarkt haben, zu „poolen“. Hierfür erwirbt eine eigens gegründete Gesellschaft Genuß- scheine verschiedener mittelständischer Unternehmen nach bestimmten Bonitätskriterien und gibt diese wiederum „tranchiert“ an den Kapitalmarkt weiter. Die jeweiligen „Tranchen“ partizipieren dann je nach dem vereinbarten Risikograd an den Mittel- rückflüssen. 80 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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Wandel-/Optionsrechte Wandel- und Optionsrechten kommt im Zusammenhang mit Mittelstandsfinanzierungen in der Praxis wenig eigen- ständige Bedeutung zu. Häufig sind diese Rechte jedoch in Kombination mit anderen Mezzanine-Produkten in Form des sogenannten „Equity Kickers“ anzutreffen. Der „echte“ Equity Kicker vermittelt das Recht, zu einem bestimmten Zeitpunkt Gesellschaftsanteile zu erwerben. Beim „virtuel- len“ Kicker wird dem Kapitalgeber bei Rückzahlung des Mezzanine-Kapitals ein fiktiver Veräußerungsgewinn aus- gezahlt, den er durch einen realisierten Verkauf von über ein Wandlungsrecht bezogenen Anteilen erhalten hätte. Wahl des richtigen Finanzierungsinstruments Die Auswahl des richtigen Finanzierungsinstruments hängt im wesentlichen von der Finanzlage ab. Bei einem niedrigen Verschuldungsgrad bzw. hohem freien Cash Flow wird der Unternehmer idealerweise ein Nachrang- darlehen einsetzen. Wenn bei dem Unternehmen die Eigenkapitalquote gering ist oder über einen gewissen Zeitraum kaum Liquidität für Zins und Tilgung zur Verfü- gung steht, gewinnen die Aspekte der Liquiditäts- und Bilanzschonung an Bedeutung. In diesen Fällen ist eher eigenkapitalnahes Mezzanine-Kapital attraktiv. Grund- sätzlich gilt: Je weiter sich die Finanzierung dem Eigen- M e z z a n n e i Anzeige Damit machbar wird, was denkbar ist. Der Investivkredit. Wachstum braucht Zeit und Geld. Gerade für kleine und mittelständische Unternehmen ist es aber nicht leicht, langfristig günstig zu finanzieren. Deshalb fördern wir den Mittelstand, der planvoll wachsen will: mit dem Investivkredit. Zum Bei- spiel für Grunderwerb, bauliche Investitionen oder Anschaffungen von Maschinen und Einrichtungen, Hard- und Software. Allein in den letzten fünf Jahren erhielten mehr als 16.000 Mittelständler zinsgünstige Darlehen von uns. Sprechen Sie mit uns über Ihre Ziele. Rufen Sie uns an unter der Nummer 0 18 01 / 21 24 24 (zum Ortstarif). Wir beraten Sie gerne. Gründung | Wachstum | Innovation | Umweltschutz | Stabilisierung www.lfa.de

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kapital annähert, desto teurer wird sie. Abhängig von der Bilanzstellung, dem Risiko und der Laufzeit erwarten Mezzanine-Investoren Zielrenditen von 8-25 % p.a. Allge- mein lassen sich vor allem drei Situationen für Mezzanine- Kapital feststellen: Expansion, Gesellschafterwechsel und Rekapitalisierung. Expansionsmezzanine bietet sich vor allem dann an, wenn der Zugang zu Eigen- kapitalinvestoren versperrt ist und Fremdkapital von Banken nicht mehr zur Verfügung gestellt wird. Ein weiterer Einsatzbereich ist der Gesellschafterwechsel, auch und insbesondere als MBO, MBI und LBO. Gerade für das Management, das in der Regel nicht über aus- reichende Mittel verfügt, um den für den Unterneh- menskauf erforderlichen Eigenkapitalanteil aufzubrin- gen, bietet sich der Einsatz von Mezzanine-Kapital zur Steigerung des Leverage-Effekts sowie zur Vermeidung einer Eigenkapitalverwässerung an. Rekapitalisierun- gen sind der dritte große Einsatzbereich. Dabei werden bestehende Verbindlichkeiten zurückgeführt, um eine neue, einheitlich abgestimmte Kapitalstruktur zu Tab. 1: Mezzanine-Finanzinstrumente im Überblick schaffen. Diese Transparenz kann wiederum genutzt werden, um zusätzliches Kapital bei weiteren Geldge- bern zu erlangen. Fazit: Mezzanine-Finanzierungsinstrumente bringen mit Ausnahme der im Vergleich zur klassischen Fremd- finanzierung erhöhten Kapitalkosten erhebliche Vorteile mit sich. Neben der Möglichkeit der Anpassung an den jeweils konkreten Finanzierungsbedarf sind die Stärkung der wirtschaftlichen Eigenkapitalbasis und der dadurch erweiterte Handlungsspielraum für das Unternehmen hervorzuheben. Ein Kontrollverlust wie bei klassischen Eigenkapitallösungen bleibt aus. Zudem erlauben „hybride“ Konstruktionen, das Mezzanine-Kapital bilanziell dem Eigenkapital und steuerlich dem Fremd- kapital zuzuordnen. Schließlich ist es möglich, auf indivi- duelle Wünsche der Unternehmer Rücksicht zu nehmen sowie das tatsächliche Risiko der Investoren angemes- sen zu bepreisen. i e n n a z z e M Quelle: P+P Pöllath + Partner 82 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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Standardprogramme versus maßgeschneiderte Transaktionen Die Vielfalt mezzaniner Produkte im Überblick Mezzanine ist in letzter Zeit wahrhaftig zu einem Mode- wort geworden. Die Nachfrage aus Unternehmersicht nimmt zu, parallel wächst das Angebotsspektrum signifi- kant. Auf welche Besonderheiten muß ein Unternehmer bei der Kapitalbeschaffung achten, um sich im Dschungel des vielfältigen Angebotes an Mezzanine-Programmen und Finanzierungslösungen zurechtzufinden? Ausgangssituation eines typischen Mittelständlers – Erlangung der „Mezzanine-Reife“ Mezzanine-Kapital richtet sich schwerpunktmäßig an Unternehmen, die einen Umsatz von mindestens 5 Mio. Euro aufweisen. In Deutschland gibt es davon ca. 80.000 – für viele ist der Zugang zu Fremdkapital und Private Equity- Investoren versperrt, aber alle kommen im Prinzip als potentielle Mezzanine-Nehmer in Frage. Allerdings fan- gen viele Programme oder Anbieter auch erst bei einem höheren Unternehmensumsatz (20 bzw. 50 Mio. Euro +) an zu greifen. Typische Finanzierungsanlässe kommen aus dem Umfeld der Expansions- und Wachstumsfinan- zierung, von Nachfolgefinanzierungen (MBOs) oder ein- fach nur zur Optimierung der Bilanzstruktur. Reife Unter- nehmen mit guter Bonität werden als Zielkunden seitens der Kapitalgeber bevorzugt. Mezzanine-Darlehen werden i.d.R. für eine Laufzeit von sieben Jahren ausgereicht. Da das Risiko für den Mezzanine-Geber höher ist als bei rei- nem Fremdkapital, ist Mezzanine-Kapital zwar teurer als reines Fremdkapital, dafür wird es aber ohne Sicherheiten gewährt. In diesem Zusammenhang ist die Flexibilität bei der Ausgestaltung der Finanzierung ein wesentlicher Vor- teil von Mezzanine-Tranchen – je nach Finanzierungs- instrument kann die Mezzanine-Finanzierung eine stärkere Eigenkapital (equity)- oder Fremdkapital (debt)-Orientie- rung aufweisen. Ansprache Kapitalgeber – „auf das richtige Pferd setzen“ Viele Banken haben in den letzten Jahren in Deutschland verstärkt Mezzanine-Initiativen (Mezzanine-Standard- produkte) aufgesetzt. Aktuell existieren alleine in Deutschland schon weit über 20 sogenannte „captive“- Anbieter (bankennahe Initiativen), die Mezzanine in unterschiedlichen Varianten anbieten. Einen Schwer- punkt bilden dabei die standardisierten Genußschein- programme, die meist als CDO-Struktur angeboten wer- Tab. 1: Überblick Anbieter Mezzanine Standard-Programme i e n n a z z e M Produktname Konstruktion 1) BayernLB* Buchanan Capital Group Commerzbank Dresdner (JV Anschutz) DZ Bank HASPA, HSH, LBBW HSBC HVB IKB / Deutsche Bank STEM CDO-Struktur Anleiheprogramm für Mittelstand Anleiheprogramm (CDO) CB MezzCAP CDO-Struktur Dresdner Anschutz Mezzinvest Fondsstruktur DZ Mezzanine Invest Fondsstruktur Smart Mezzanine / Smart Mezzanine CDO-Struktur H.E.A.T Mezzanine CDO-Struktur PREPS (I bis IV) CDO-Struktur equiNotes (I+II) CDO-Struktur PULS (Mittelstandskapital) CDO-Struktur Kreditbuch / Fonds (CDO) CDO-Struktur S-Mezzanine Merrill Lynch NORD Holding (u. weitere Partner) Mittelstands-Mezzanine West LB (Sparkassen)* Markt: 12 Standard-Programme Anzahl Genera- tionen (aktiv seit) Kum. Volumen 2) in € Mio. Anzahl mit Mezzanine finanzierter Unternehmen in 2005 Ausgereichtes Mezzanine- Kapital in 2005 (in Mio. Euro) Finanzierungs- schwerpunkt (Tranche in Mio. Euro) I (seit 2005) I (seit 2005) I (seit 2005) I (seit 2003) II (seit 2004) I (seit 2005) I (seit 2005) IV (seit 2004) II (seit 2005) I (seit 2006) I (seit 2005) I (seit 2005) 200 (Soll)* 250 300 (Soll) 300 620 (inkl. gemit) 250 - 300 220 1500 (I bis IV) 670,5 (I + II) 250 (Soll Mindestvol.) ab 35 Kapitalmarktplatzierung 200 (Soll)* ca. 30* 7 35 10 8 k.A. 32 94 57 - 3 ca. 30 > 100 Mio. €* 50 200 150 200 k.A. 220 529 370,5 - 23,2 >100 Mio € 5 bis 10 0,5 bis 10 3,5 bis 15 10 bis 50 3 bis 30 2 bis 15 3 bis 15 2 bis 20 2 bis 15 2 bis 15 1 bis 7 ab 1,0 ca. 5 Mrd. Euro ca. 300 ca. 2,0 Mrd. € 0,5 bis 50 *) BayernLB und WestLB mit gemeinsamen Portfolio, da gemeinsame Refinanzierungsplattform am Kapitalmarkt 1): CDO = Collateralized Debt Obligations (Refinanzierung der ausgereichten Genußscheine erfolgt (gebündelt) über eine Verbriefungsstruktur an Kapitalmärkten); 2): Das genannte Volumen bezieht sich auf das kumulierte Fonds- oder Plazierungsvolumen des jeweiligen Anbieters/Programmes; Anmerkung 3): EDF = expected default frequency (Moody´s KMV Risk Calc ist das technische Rückgrat) 4): Bandbreite der Zinsen ist ratingabhängig und bei einigen Produkten gewinnabhängig 5): Zusätzliche erfolgsabhängige Vergütungskomponente meist bis max. 2 % p.a. 6): Die Laufzeit der Mezzanine-Darlehen beträgt i.d.R. 7 Jahre - Bandbreite bei den Anbietern liegt zwischen 5 und 8 Jahren 7): Die Kosten für das einmalige oder laufende Rating betragen i.d.R. um die 5.000 Euro 8): Disagio für Vertragsabschluss meist zwischen 3 % und 4 % Quelle: Fleischhauer, Hoyer & Partner; FHP Private Equity Consultants; April 2006 84 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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den. D.h. Genußscheine werden an Unternehmen ausge- reicht, und die Refinanzierung läuft dann über eine Ver- briefungsstruktur (CDO) an internationalen Kapitalmärk- ten. Diese kapitalmarktorientierten Programme werden von namhaften Banken aufgelegt und bieten Mezzanine- Finanzierungen schon ab sehr kleinen Tranchen (1 Mio. Euro plus) an. Als Vorreiter gilt das von der HVB aufge- setzte „PREPS-Programm“, das sich aktuell bereits in der 4. Generation befindet. Über die Jahre sind aber viele Anbieter und Produkte dazugekommen – meist sind es noch recht junge Programme, die schwerpunktmäßig in den Jahren 2004 und 2005 aufgelegt wurden. Als vorteil- haft für mittelständische Unternehmen erweisen sich die günstigen Konditionen. Außerdem haben teilweise auch Unternehmen unterhalb des Investmentgrades Zugang zu diesen Programmen. Der große Nachteil dieser Pro- dukte ist die fehlende Flexibilität sowie das umfangreiche standardisierte Regelwerk – auch ist die wirtschaftliche Anerkennung als Eigenkapital nicht immer einwandfrei gewährleistet. Aufpassen sollte ein Unternehmer auch hinsichtlich „versteckter Kosten“ wie z.B. Disagio, laufen- de Ratingkosten oder Verlustteilnahme. Nicht nur des- halb bieten auch diverse Banken – parallel zu ihren lau- fenden Standardprogrammen – individuell strukturierte Mezzaninelösungen an (wie z.B. Commerzbank, Dresdner Bank oder West LB). Außerdem agieren in diesem Markt als Anbieter auch klassische Private Equity-Gesellschaf- ten sowie große pan-europäische (meist angelsächsische) Mezzanine-Fonds – MCap Finance ist in diesem Umfeld beispielsweise der erste unabhängige Fondsanbieter aus Deutschland. In diesem „Dschungel“ an Anbietern und Finanzierungsinstrumenten ist es für einen kapital- suchenden Unternehmer aber nicht immer leicht, auf das richtige Pferd zu setzen – ein Angebotsvergleich lohnt sich immer. Angebotsvergleich – Qualitäts- und Kostenunterschiede Für den Mezzanine-Nehmer gilt es neben qualitativen Merkmalen vor allem sämtliche Kosten zu prüfen, die bei einer Mezzanine-Finanzierung anfallen. Dies sind vor allem die Kosten für ein mögliches Rating im Vorfeld der Finanzierung (ein Muß bei Standardprogrammen) sowie die Zinskonditionen: In der Regel bieten jene Anbieter, M e z z a n n e i Fonds-Management (advisor) Finanzierungsinstrumente (Schwerpunkt) Standardisierte Genußrechte FK: Anleihen, Schuldscheindarlehen Standardisierte Genußrechte (EK nach HGB/Nachrangdarlehen) Deloitte & Touche Corporate Finance GmbH Intern bei Buchanan und Morgan Stanley Intern durch CBG Commerz intern Internes Fonds-Management, DAM Advisors Ltd., London Equity-Mezzanine Intern durch DZ Equity Partner Externes Portfoliomanagement Special purpose vehicle (Lux) Capital Efficiency Group (CH) equiNotes Management GmbH Advisum GmbH Intern bei Nord LB Deloitte & Touche Corporate Finance GmbH Genußscheine, ggf. Hybridanleihe Standardisierte Genußrechte Nachrangige Genußrechte/Nachrangdarlehen Standardisierte Genußrechte Standardisierte Genußrechte EK nach HGB/Nachrangdarlehen FK: vorraniges/nachrangiges Fremdkapital Genußrechte (debt-mezzanine) Genußrechtskapital Mindestrating 3) Ratingpartner Mindest- umsatz Zielunter- nehmen (in Mio. Euro) 30 Ba2.EDF 15 BB / Ba2 25 Baa3.EDF 50 B / BB- 30 BBB- (ab BB im Einzelfall) 50 Baa3.EDF 15 Baa3.EDF 50 BBB-/Baa3.EDF 25 Baa3.EDF/Ba2.EDF 25 BB-.EDF 5 Rating DSGV (=BB) 10 Ba2.EDF Moody´s KMV/Creditreform Creditreform/Bonitätsprüfung Moody´s KMV unabhängig Euler Hermes Moody´s KMV, Fitch Moody´s KMV S&P/Moody´s Moody´s KMV Moody´s KMV/Euler Hermes Internes Rating Moody´s KMV/Creditreform 5 bis 50 Bandbreite Zinsen p.a. 4) bis 8) 7,25 - 11,75% 5,9 - 7,9% 6,4 - 9,0% 7,0 - 13,0% 7,0 - 9,5% 5,5 - 7,0% 7,3% 6,8 - 7,9% 6,5 - 8,75% 5,8 - 9,75% 8,5 - 9,5% 7,0 -7,5% Anmerkung zu weiteren Anbietern/Aktivitäten: HannoverFinanz sowie Hauck&Aufhäuser bieten Mezzanine-Finanzierungen (i.d.R. Equity Mezzanine) als Bestandteil strukturier- ter PE-Mittelstandsfinanzierungen ohne eigene spezifische Fonds-Lösungen an. Es gibt eine Reihe von weiteren focussierten Mezzaninefonds mit Mezzanine individuell / flexi- ble Vertragsgestaltung und ohne Verbriefung, meist mit regionaler Ausrichtung (z.B. der von DZ Equity Partner gemanagte IFD Hessenfonds über 53 Mio. Euro – dahinter stehen sechs Investoren (Commerzbank, Deutsche Bank, DZ Bank, HELABA, KfW, Morgan Stanley); oder der von der BayernLB (+Sparkassen) aufgelegte Bayern Mezzanine-Fonds über 100 Mio. Euro. Darüber hinaus gibt es auf regionaler Ebene diverse Mittelstandsfonds, die individuell strukturierte Mezzanine-Lösungen enthalten wie z.B. von der NRW.BANK oder der WGZ-Bank. Viele der Banken wie z.B. BayernLB, Commerzbank, Dresdner Bank, DZ Bank, LBBW oder die West LB bieten neben ihren Mezzanine Standard- Programmen auch individuell strukturierte Mezzanine-Finanzierungslösungen an. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 85

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anfallenden Verlust bis zur Höhe der Einlage. Bei ande- ren Mezzanine-Produkten liegt es im Ermessen der Hausbank, inwieweit die Mezzanine-Tranche teilweise oder in vollem Umfang als wirtschaftliches Eigenkapital oder nur als Fremdkapital anerkannt wird. Diesen Punkt sollte der Unternehmer unbedingt im Vorfeld mit seiner Hausbank klären, um die Vorteile von Mezzanine- Kapital (Verbesserung der Eigenkapitalquote) voll ausschöpfen zu können. Da das aktuell wachsende Angebot an Mezzanine-Kapital automatisch zu höherer Wettbewerbsintensität unter den Anbietern führt, sollte Verhandlungsspielraum bei den Konditionen aktuell sicherlich vorhanden sein. Fazit: Der Markt der Mezzanine-Programme und Finanzierun- gen hat sich in Deutschland etabliert. Letztendlich muß der kapitalsuchende Unternehmer sich im Vorfeld einer Mezzanine-Finanzierung drei Schlüsselfragen stellen: ◆ Intern oder extern? Führe ich als Unternehmer den Prozeß eigenständig durch oder wende ich mich an einen Intermediär, der die gesamte Prozeßverant- wortung übernimmt? ◆ Ausgestaltung Mezzanine? Bevorzuge ich bei der Ausgestaltung eher eine Fremdkapitalvariante oder wage ich mich stärker in Richtung „equity“ vor? ◆ Günstig (Standard) oder teuer (individuell)? Nehme ich ein Standardprogramm in Anspruch oder setze ich eher auf individuell strukturierte Lösungen? Die in Deutschland bedeutendsten 12 Standardprogram- me (s. Tabelle) haben im Jahr 2005 etwa 300 Unterneh- men mit 2 Mrd. Euro Mezzanine-Kapital ausgestattet, d.h. durchschnittlich floß einem mittelständichen Unterneh- men eine Mezzanine-Tranche in Höhe von knapp 7 Mio. Euro zu. Zum Vergleich: Die deutsche Private Equity- Industrie hat 2005 insgesamt 3 Mrd. Euro für 980 Unter- nehmen ausgereicht (inkl. Venture Capital). Dieser Zah- lenvergleich ist ein weiterer Indikator für die gestiegene Bedeutung von Mezzanine-Kapital als Finanzierungsalter- native für mittelständische Unternehmen. Uwe Fleischhauer i e n n a z z e M die höhere Zinsen verlangen, das Rating eher kostenlos an als jene, die im unteren Zinsbereich liegen. Achtung: Auch sind einmalig anfallende oder jährlich wiederkeh- rende Ratingkosten zu unterscheiden, die bis zu 10.000 Euro bei einzelnen Programmen betragen können. Daneben variieren die Konditionen für die Grundver- gütung als auch für Nebenkosten signifikant: Es gilt ein- malige Transaktionsgebühren, laufende und endfällige Zinszahlungen als auch die Nutzung von „warrants“ (erfolgsabhängigen Komponenten) zu berücksichtigen: Die einmaligen Transaktionsgebühren (disagio) liegen meist zwischen 2 und 4 %; fixe Zinsen liegen zwischen 6 und 12 % – dazu kommen sehr unterschiedlich ausge- prägte erfolgsabhängige Vergütungen. Insgesamt können die Zinsaufwendungen so zwischen etwa 10 bis 25 % p.a. schwanken – meist abhängig von der Bonität des Unter- nehmens. Oft ist im Vorfeld die Gesamtbelastung für das Unternehmen nicht vollkommen transparent, da Meilen- steine und erfolgsabhängige Vergütungen eingebaut sind, die aber auch nur bei positiver Unternehmensentwick- lung anfallen. Auch bieten diverse Produkte/Anbieter eine für den Unternehmer Cash Flow-schonende Zins- thesaurierung an. Zu beachten gilt auch, welcher Anbie- ter mit seinen Mezzanine-Produkten auch definitiv ein nach HGB bilanzielles Eigenkapital anbietet, denn nur diese Anbieter beteiligen sich auch an einem eventuell 86 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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i e n n a z z e M Fehler und enttäuschte Erwartungen vermeiden Worauf beim Einsatz von Mezzanine zu achten ist Von Gerhard Schmitt, Dr. Röver & Partner KG* Der Begriff „Mezzanine-Finanzierungen“ (auch hybride Finanzierungsformen) ist ein Modewort und gilt heute als Zauberformel für die Lösung von Problemen mittelstän- discher Unternehmen bei der Kapitalbeschaffung. Nur die wenigsten, die sich mit der Beschaffung von Finanzierungs- mitteln auf diesem Wege befassen, sind mit dem Thema ver- traut. Sie müssen sich zunächst einen Überblick über die der- zeit gängigen mezzaninen Kapitalinstrumente verschaffen. Diese können zunächst in Debt-Mezzanine und Equity- Mezzanine eingeteilt werden. Dem Einsatz des Mezzanine- Kapitals muß eine genaue Bedarfsanalyse vorangehen, in der ermittelt wird, ob das Mezzanine-Kapital in erster Linie die Liquidität verbessern, die Bilanzstruktur aufpolieren oder ein konkretes Projekt finanzieren soll. Erst nach dieser ersten Analyse können die einzelnen Möglichkeiten unter- sucht werden. Die wesentlichen Instrumente werden nachfol- gend nur zum leichteren Verständnis aufgelistet: ◆ Genußrechte/-scheine ◆ stille und atypisch stille Beteiligung ◆ Anleihen, Wandel- und Optionsanleihen ◆ Nachrangdarlehen Wichtig ist, daß der Einsatz von Mezzanine-Kapital im- mer nur als zusätzliche Finanzierung neben dem klassi- schen Eigen- und Fremdkapital erfolgen kann. Hier dürfte bei vielen potentiellen Interessenten bereits der erste Aha-Effekt eintreten, wenn sie konstatieren müssen, daß es ohne Bankkredit und eine gewisse Summe Eigenkapi- tal auch kein Mezzanine-Kapital gibt. Nachfolgend sind einige wichtige Aspekte dargestellt, die für das Gelingen einer Mezzanine-Finanzierung zu beachten sind. Rating Die Beschaffung von Mezzanine-Kapital, insbesondere bei Debt-Mezzanine als Publikums-Mezzanine wie etwa Anleihen, wird regelmäßig ein Rating des kapitalsuchen- den Unternehmens verlangt. Sofern das Rating nicht die vom potentiellen Kapitalgeber erwartete Bonität ergibt, kann die Kapitalbeschaffung bereits in diesem frühen Stadium scheitern. Das Unternehmen hat dann außer den unter Umständen empfindlich hohen Ratingkosten nur die Erkenntnis, daß es für die angestrebte Maßnahme nicht die nötige Bonität hat. Gerhard Schmitt Mitspracherechte der Gläubiger unterschätzt Bei den mezzanines Kapital suchenden Unternehmen handelt es sich häufig um Familien- und inhabergeführte Unternehmen. Diese sind es nicht gewohnt, daß externe Kapital- geber Einblick in das Unternehmen erhalten. Sie erwarten daher von den mezzaninen Kapital- gebern, daß diese keine Mitspracherechte und keine Kontrollrechte ver- langen, wie sie Gesell- schaftern zustehen. Die- ses Ziel kann aber nur teilweise erreicht werden. Die Kapitalgeber werden zwar an der Gesellschaft nicht beteiligt, so daß die befürchtete Verwässerung nicht eintritt und auch kein Einfluß in den Gesellschafterversammlungen genommen werden kann. Sie werden aber je nach Höhe der Investition die Einrich- tung eines umfangreichen Berichts- und Reportingwe- sens verlangen und sich für Fragen von großer Tragweite für das Unternehmen ein Mitspracherecht einräumen lassen. In diesem Zusammenhang müssen die Unterneh- men darauf achten, daß viele Verträge über die Einräu- mung von Genußrechten vorsehen, daß sich die Mit- spracherechte und die Berichtspflichten verschärfen, wenn die Ertragslage des Unternehmens sich nicht so entwickelt, wie dies erwartet wird (z.B. Teilnahmerecht an der Gesellschafterversammlung ohne Stimmrecht; Entsendung eines Geschäftsführers ins Management). In der Praxis kann das Problem möglicherweise dadurch gelöst werden, daß statt einem großen Investor mehrere kleinere aufgenommen werden. Der mangelhafte Grad der Zielerreichung des Unternehmens hat in vielen Fällen auch zur Folge, daß die vereinbarten Vergütungen sich * Gerhard Schmitt ist Rechtsanwalt, Steuerberater, Diplom-Betriebswirt und Gesellschafter der Dr. Röver & Partner KG. 88 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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erhöhen, wenn die Entwicklung des Unternehmens nicht den Erwartungen der Kapitalgeber entspricht. Die Erwar- tung, daß das Mezzanine-Kapital im Ergebnis billiger ist als ein teurer Bankkredit, wird sich dann jedenfalls nicht erfüllen. Bilanzielle Ziele nicht erreicht Sofern mit der Aufnahme von Equity-Mezzanine eine Verbesserung des handelsbilanziellen Eigenkapitalaus- weises erstrebt wird, ist Vorsicht bei der vertraglichen Ausgestaltung geboten. Der Ausweis als Eigenkapital ist nach deutschem Handelsrecht nur möglich, wenn das Kapital nachrangig ist, am Verlust teilnimmt und länger- fristig gebunden ist. Als verbindliche Grundlage für die Abgrenzung und Erfüllung der vorgenannten Kriterien gilt die Stellungnahme 1/1994 des Hauptfachausschusses des Instituts der Wirtschaftsprüfer e.V. Bei Einhaltung der Kriterien ist der Eigenkapitalausweis gesichert. Der Wunsch oder gar die Verpflichtung eines Unternehmens, die Rechnungslegung auf IFRS umzustellen, kann dazu führen, daß das Kapital als Fremdkapital auszuweisen ist. Nach den derzeit maßgebenden IFRS-Bestimmungen (IAS 32) soll ein Eigenkapitalausweis nicht möglich sein, wenn beispielsweise Genußrechtskapital oder stilles Gesellschaftskapital kündbar ist. Hier wird zur Zeit ver- sucht, Lösungen zu finden. Daher haben diejenigen Unternehmen, die sich mit dem Gedanken tragen, ihre Rechnungslegung auf IFRS umzustellen, zur zeit Schwie- rigkeiten, den Ausweis des Mezzanine-Kapitals als Eigen- kapital sicherzustellen. Die Problematik des Eigenkapital- ausweises kann bei Debt-Mezzanine-Kapital in Form von Nachrangdarlehen erst gar entstehen. Das ist aber auch gleichzeitig das Problem dieses Instruments. Es wird zwar in gewisser Weise wirtschaftliches Eigenkapital zur Verfügung gestellt. Für Zwecke der Verbesserung der Bilanzstruktur ist diese Form des Mezzanine-Kapitals aber nicht geeignet. Hier sind in der Vergangenheit oft falsche Erwartungen an dieses Produkt gestellt worden. Gleichwohl kann im Rahmen eines Ratings der gewünschte Effekt der Quotenverbesserung EK/FK eintreten. Steuerliche Aspekte In steuerlicher Hinsicht besteht das Ziel, die Vergütungs- zahlungen für das Mezzanine-Kapital als Betriebsaus- gabe abziehen zu können. Das setzt voraus, daß es sich M e z z a n n e i in steuerlicher Hinsicht um Fremdkapital handelt. Die steuerlichen Kriterien für die Einordnung als Fremd- kapital sind nicht notwendig identisch mit den handels- rechtlichen Kriterien. Eine ungenaue Adjustierung in der Abstimmung von Mezzanine-Kapital oder eine geänderte Bestimmung zu den Mitwirkungs- und Kontrollmöglich- keit eines Mezzanine-Kapitalgebers kann dazu führen, daß dieser als steuerlicher Mitunternehmer angesehen wird. Dies hätte zur Folge, dass die Vergütungen nicht mehr als Betriebsausgabe abgezogen werden können. Letzteres kann beispielsweise auch dann eintreten, wenn der am Ende zu zahlende Equity-Kicker den Charakter einer Beteiligung an den stillen Reserven darstellt. Vertriebsfragen Die Beschaffung von Mezzanine-Kapital kann auf ver- schiedenen Wegen organisiert werden. Publikums- Mezzanine werden regelmäßig über Banken und andere große Vertriebsorganisationen vertrieben, so daß ein Plazierungsrisiko nicht besteht. Sofern die kapital- suchenden Unternehmen in der Vergangenheit den Vertrieb selbst übernahmen, bestand teilweise das Problem, daß das erforderliche Kapital wegen mangeln- der Vertriebskraft nicht am Markt eingeworben werden konnte. Es ist zu empfehlen, sich in jedem Fall einer starken Vertriebsorganisation zu bedienen. Fazit: Mezzanine-Kapital kann nicht alle derzeitigen Finanzie- rungsprobleme der deutschen Wirtschaft lösen. Es ist aber eine wichtige Ergänzung zu bisherigen Finanzie- rungsformen und ist wegen seiner Flexibilität zuneh- mend eine sinnvolle Alternative. Vor der Entscheidung über die Ansprache entsprechender Kapitalgeber ist eine sorgfältige Bedarfsanalyse durchzuführen. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 89

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„Positive Reaktionen unserer Fans auf die Begebung der Genußrechte“ Interview mit Oliver Leki, Kaufmännischer Leiter, 1. FC Köln GmbH & Co. KGaA i e n n a z z e M Als erster deutscher Fußballclub hat der 1. FC Köln im Juni 2004 Genußrechte in Höhe von 5 Mio. Euro für institutionelle Anleger begeben. Ein Jahr später, im Juli 2005, folgte eine Anleihe in Höhe von 5 Mio. Euro für Kleinanleger. Im Inter- view spricht Oliver Leki über die Erfahrungen mit alternati- ven Finanzierungsinstrumenten, die geplante Rückkehr in die Gewinnzone und die Besonderheiten einer Investition in Fußballclubs. Unternehmeredition: Was waren die Gründe für den Einsatz der Finanzierungsinstrumente Genußschein und Anleihe, und worin unterscheiden sie sich besonders? Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht? Leki: Beide Instrumente sind Bestandteil einer mittel- fristigen Finanzierungskonzeption. Diese beinhaltet sowohl Eigenkapital- als auch Fremdkapitalelemente. Ziel ist es, den 1. FC Köln in den nächsten Jahren wieder fest in der Bundesliga zu etablieren. Bei der Emission der Genußrechte an zwei institutionelle Investoren stand die Verbesserung unserer Eigenkapitalbasis im Vordergrund. Die Gestaltung der Genußrechtsbedingungen wurde so gewählt, daß ein Ausweis im Eigenkapital möglich ist. Neben einer geringen fixen Verzinsung partizipieren die Investoren am Erfolg des 1. FC Köln. Hierfür wurden Erfolgskriterien – wie das Erreichen eines bestimmten Zuschauerschnitts, Endplazierung in der Meisterschaft, Erfolge im DFB-Pokal – definiert und mit entsprechenden Zinssätzen hinterlegt. Somit ist es uns gelungen, die Gegebenheiten eines Fußballclubs gut abzubilden, da die Zahlungsverpflichtungen gegenüber den Investoren im wesentlichen an den sportlichen Erfolg ge- koppelt sind. Daß wir als Fremdkapital-Baustein dieser Finanzierungs- konzeption eine Anleihe gewählt haben, liegt auch an den enorm positiven Reaktionen unserer Fans auf die Begebung der Genuß- rechte, verbunden mit dem Wunsch, sich eben- falls am 1. FC Köln zu „beteiligen“. Neben der Möglichkeit, globalver- briefte Urkunden für die Depotverwahrung zu zeichnen, konnten auch effektive Stücke (Schmuckurkunden) erworben werden. Die Laufzeit der Anleihe beträgt sechs Jahre, der Zinssatz liegt bei 5 % p.a. Die als Eigenemis- sion begebene Anleihe konnte innerhalb der 9-wöchigen Zeichnungsfrist komplett plaziert werden. Knapp 6.000 Investoren sprachen uns damit ihr Vertrauen aus. Oliver Leki Unternehmeredition: Im Geschäftsjahr 2004/2005 muß- ten Sie einen Jahresfehlbetrag in Höhe von 4,98 Mio. Euro hinnehmen. Insbesondere die Einnahmen aus der Ver- marktung von Fernseh- und Hörfunkrechten halbierten sich infolge des damaligen Abstiegs in die 2. Bundesliga. Wie wollen Sie die Rückkehr in die Gewinnzone sicher- stellen, gerade im Hinblick auf die momentane sportliche Situation? Leki: In den zum 15. März 2006 bei der Deutschen Fuß- ball Liga (DFL) eingereichten Lizenzierungsunterlagen weisen wir für beide Spielklassen einen ausgeglichenen Etat nach. Für den Fall der 1. Liga würden wir mit einem Etat von rund 50 Mio. Euro und für den Fall 2. Liga mit 34 Mio. Euro in die kommende Saison gehen. Sollte der Abstieg wirklich nicht mehr zu verhindern sein, führt dies selbstverständlich zu erheblichen Kosteneinsparun- gen, insbesondere im Bereich der Lizenzspielerausgaben. Darüber hinaus sollen Verbesserungen auf der Einnah- menseite erzielt werden. Nur so ist ein ausgeglichener Etat zu gewährleisten. 90 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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Leki: Für die Beantwortung Ihrer Frage unterscheide ich den rein monetären Investor vom monetär-emotionalen Investor. Letzter wird sich auch bei zukünftigen Transak- tionen weniger für die Spezifizierung des Risikos und daraus abgeleitet für einen kapitalmarktgerechten Zins- satz interessieren. Für ihn zählen eine „ordentliche Ver- zinsung“ und emotionale Faktoren. Beispielsweise haben wir alle Investoren der Anleihe, die mindestens 10.000 Euro gezeichnet haben, zu einem exklusiven Zeichner- treffen zusammen mit Spielern, Trainern und Präsidium eingeladen. Für den rein monetären, d.h. renditeorien- tierten Investor, müssen Überlegungen zu Rendite und Risiko natürlich eine Rolle spielen. Ich bezweifle jedoch, daß es für diesen Typus in naher Zukunft geeignete Anlageformen im Rahmen einer öffentlichen Plazierung geben wird. Unternehmeredition: Werden künftig alternative Finan- zierungsinstrumente zum Bankkredit bei Ihnen und generell bei Fußballunternehmen eine größere Rolle spielen als bisher? Sind weitere Aktionen in dieser Rich- tung geplant? Käme für Sie grundsätzlich auch ein Börsengang in Frage? Leki: Ich gehe davon aus, daß wir auch zukünftig den Einsatz alternativer Finanzierungsinstrumente in der Branche beobachten werden. Auch die Anforderungen durch Basel II werden diesen Trend verstärken. Insbeson- dere mezzanine Instrumente (u.a. Genußrechte, stille Beteiligungen) werden verstärkt zum Einsatz kommen. Jedoch glaube ich, daß diese Modelle vor allem mit insti- tutionellen Investoren verwirklicht werden. Der Verkauf von Anteilen ist sicherlich eine weitere Option. Jedoch glaube ich nicht, daß es mit Ausnahme von Bayern Mün- chen gegenwärtig einem deutschen Klub gelingen würde, einen Börsengang mit gutem Erfolg abzuschließen. Viel- mehr sehe ich eine gute Chance, Anteile im Rahmen einer privaten Plazierung zu verkaufen. Dieser Investor wird aber insbesondere deshalb kein russischer Öl-Milli- ardär sein, weil unsere verbandsrechtlichen Vorgaben grundsätzlich keine Mehrheitsbeteiligung in dieser Form zulassen. Dennoch sehe ich eine Chance für eine Beteili- gungsfinanzierung. Das Prinzip hierfür hat Bayern München mit der Beteiligung von Adidas ja vorgemacht. Es muß einem Fußballklub gelingen, einen strategischen Vorteil für den Investor herauszuarbeiten. Das kann Marktabschottung sein, aber auch die Unterstützung bei der Entwicklung neuer Märkte (insbesondere dem regionalen Markt) durch die Nutzung von Netzwerken und Vertriebswegen. Hinter diesen Überlegungen steckt letztendlich eine indirekte Renditeabsicht des Investors. Auf den 1. FC Köln bezogen kann ich sagen, daß wir die- sen Themenbereich inhaltlich schon relativ weit ent- wickelt haben. Unternehmeredition: Herr Leki, vielen Dank für das Gespräch. Das Interview führte Markus Hofelich. i e n n a z z e M Unternehmeredition: Bisher waren Kapitalmarkt- Produkte von Fußballclubs aus Anlegersicht wenig lukrativ, wie die Beispiele des Börsengangs von Borussia Dortmund und die Asset Securitization des FC Schalke 04 zeigen. Was ist bei Ihnen anders? Leki: Man darf nicht den Fehler begehen zu glauben, daß der Einsatz solcher Instrumente dazu dient, Defizite in der Einnahmen-Ausgaben-Struktur dauerhaft zu kompen- sieren. Jedoch ist es notwendig, den Club in die Lage zu versetzen, weitere Innenfinanzierungspotentiale zu heben. Wir begreifen den Einsatz dieser Instrumente somit als Wachstumsfinanzierung. Dabei haben wir darauf geachtet, daß die Ausgestaltung der Genußrechte und der Anleihe genügend Anreize für unsere Investoren bieten. Es ist unstrittig, daß diese Anreize in unserer Branche nicht nur monetären Charakter haben. Weiter- hin war es uns wichtig, lediglich eine Größenordung zu finanzieren, die den Club, selbst bei sportlich bescheide- nem Erfolg, nicht in eine Schieflage bringt. Unternehmeredition: Die Erlöse von Fußballunterneh- men steigen und fallen mit dem sportlichen Erfolg – liegt hier nicht ein im Vergleich zu anderen Branchen höheres unkalkulierbares Risiko? Was sollten Anleger aus Ihrer Sicht beachten? 92 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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Mittelstandsfinanzierung durch MBG-Beteiligung Kapital trifft Bedarf Effiziente Unternehmensfinanzierung ist bekanntermaßen um so schwieriger, je kleiner die Firma ist. Die neuen Re- geln im Kreditgeschäft sichern keine bedarfsgerechte Fremdkapitalversorgung mehr, eine Aufstockung der Eigen- kapitalposition scheitert eher am Können als am Wollen. Eine mögliche Lösung liegt näher, als man manchmal glauben mag: Mit Ausnahme Bremens verfügt jedes Bundesland über eine Mittelständische Beteiligungsgesell- schaft („MBG“) und diese wiederum über geeignete Instru- mente zur Kapitalversorgung. Nicht nur für „große“ Mittelständler Für viele Mittelstandsunternehmen wurden Banken und Sparkassen als einzige Kapitalquellen für alles identifi- ziert, was der oder die Inhaber nicht selbst zu finanzie- ren in der Lage sind. Hierbei kam schon immer der ange- stammten Hausbank eine besondere Bedeutung zu. Doch in Zeiten risikoadjustierter Zinsen und objektivier- ter Kreditentscheidungen nehmen Verläßlichkeit und Gewicht der vertrauensbasierten Beziehung zum persön- lichen Kreditsachbearbeiter der Hausbank ab. Strengere Bonitätsanforderungen, das Zurückfahren unerwünsch- ter Risiken und die schlichte Verteuerung der Fremd- kapitalversorgung motivieren Unternehmer, nach Alternativen für ihr im Marktvergleich relativ geringes Finanzierungsvolumen zu suchen. Abb. 1: MBGen – Beteiligungsbestand i e n n a z z e M Quelle: BVK 94 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Schonzeit für die Kreditsicherheiten Instrumente zur Unternehmensfinanzierung, die Eigen- schaften von Eigen- und Fremdkapital in sich vereinigen („Mezzanine-Instrumente“), bieten nicht nur einen Kapital- zufluß bei ihrer Aufnahme, sondern begünstigen auch eine weitere Fremdkapitalaufnahme. Zu den Mezzanine- Instrumenten gehören neben Genußscheinen, Wandel- und Optionsanleihen sowie Nachrangdarlehen ganz besonders auch stille Beteiligungen. Stille Beteiligungen sind ein sehr flexibles Instrument, das nach den Bedürfnissen und Notwendigkeiten der Unternehmen entweder mehr fremd- oder mehr eigen- kapitalnah ausgestaltet werden können. Sie sind aber immer nachrangig und langfristig ausgelegt und werden daher als wirtschaftliches Eigenkapital gerated. Durch den Einsatz stiller Beteiligungen wird der Sicherheiten- pool des Unternehmens, soweit denn ein solcher über- haupt vorhanden ist, geschont: Forderungsbestände, Anlagegüter oder Vorräte stehen weiterhin zur Verfü- gung, um Kredite mit Sicherheiten zu unterlegen. Keine Machtverschiebung im Gesellschafterkreis Die traditionellen Anbieter von stillen Betei- ligungen für den Mittelstand sind die Mittel- ständischen Beteiligungsgesellschaften, die sich in geeigneten Fällen auch mit offenen Beteiligungen am Eigenkapital oder einer Kombination aus „offen“ und „still“ engagie- ren. In jedem Fall handelt es sich auch bei den „offenen“ stets um Minderheitsbeteili- gungen, so daß der Unternehmer Herr im Hause bleibt. Dies macht Finanzierungen durch eine MBG besonders für auf Kontinu- ität bedachte Familienunternehmen attrak- tiv. Bei Gründungsfinanzierungen bieten ein- zelne MBGen bereits Tranchen ab ca. 20.000

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Euro an. Der Durchschnittsbetrag der Beteiligungen liegt derzeit bei rund 400.000 Euro, der Höchstbetrag in der Regel bei 1 Mio. Euro, zum Teil auch bei 2,5 Mio. Euro in Bayern sind sogar 5 Mio. Euro möglich. Diese Eckdaten umreißen die Zielgruppe der kleinen und mittleren Unter- nehmen, die durch das Engagement der MBGen unmittel- bar profitieren. Angemessener Preis für die Risikoübernahme Für das erhöhte Ausfallrisiko, das mit dem Verzicht auf Sicherheiten und der nachgeordneten Rangposition im Falle einer Insolvenz einhergeht, verlangen die MGBen – wie im übrigen jeder andere Finanzierer stiller Beteiligun- gen – eine jährliche Vergütung. Diese teilt sich auf in eine fixe Basis und eine ertragsabhängige Komponente. Im Vergleich zu marktüblichen Preisen sind die MBG-Beteili- gungen aber eher preisgünstig zu haben. Doch ist ihre Vergabe an gewisse Grundregeln geknüpft. Die MBGen der Länder verfolgen keine Gewinnmaximie- rung, orientieren sich aber an wirtschaftlichen Kriterien. MGBen werden daher nicht bereit sein, zweifelhafte Unter- nehmungen zu finanzieren, bei denen der Verdacht be- steht, daß eine Bedienung von Zins und Tilgung in abseh- barer Zeit unmöglich wird oder gar eine unlautere Mittel- verwendung droht. Drittklassige Unternehmen finden keinen finanziellen Notnagel. Nicht zu vergessen: Die Laufzeit hat ein Ende Mezzanine Mittel wie eine MBG-Beteiligung sind ein sehr probates Instrument für KMUs zur vorübergehenden Auf- polsterung der Bilanz mit haftendem Eigenkapital. Das Merkmal „vorübergehend“ verdient besondere Beach- tung, denn als dauerhafte Basisfinanzierung oder Fremd- kapitalersatz ist ein solches Instrument nicht gedacht. Einerseits mag es den Unternehmer schmerzen, daß er am Ende der meist fünf- bis zehnjährigen Laufzeit das aufgenommene MBG-Kapital aus seiner Liquidität zu- rückzahlen muß. Andererseits sollten die auf diese Weise finanzierten Investitionen Wachstumsschritte sein und entsprechend hohe Cash Flows erbringen. Im Umkehrschluß wird daraus deutlich, daß sich für eine bloße Ablösung von Bankverbindlichkeiten oder ande- ren Schulden kaum eine MBG bereit finden dürfte. Als Teil einer MBO-Finanzierung, um die Unternehmensnach- folge zu regeln, kommt mezzanines Kapital einer MBG jedoch sehr wohl in Frage. Im Gegensatz zu einer offenen Beteiligung, die am Ende der gewünschten Haltedauer an einen Dritten oder den Unternehmer weiterverkauft wird und eine „Exit-Lösung“ erforderlich macht, erledigt sich eine stille Beteiligung durch Rückzahlung. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 95

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„Verlässlicher Partner statt ‚ex und hopp‘!“ Interview mit Günther Henrich und Guy Selbherr i e n n a z z e M Zu den Finanzierungsangeboten der mittelständischen Beteiligungsgesellschaften im allgemeinen und denen ihrer Häuser im besonderen standen uns die Geschäfts- führer der BayBG (München) und der MBG Baden-Würt- temberg (Stuttgart), Günther Henrich und Guy Selbherr, Rede und Antwort. Günther Henrich ist Vorsitzender und Guy Selbherr stellvertretender Vorsitzender der Fach- gruppe „Mittelständische Beteiligungsgesellschaften“ im BVK Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungs- gesellschaften e.V. Unternehmeredition: Was kann die Mittelstands- finanzierung durch eine MBG leisten, was sonst keiner leisten kann? Gibt es einen spezifischen Mehrwert oder besondere Vorteile? Selbherr: Durch Beteiligungskapital einer MBG werden haftende Mittel bereitgestellt, die Bilanzstruktur und das Rating verbessern. Das Unternehmen gewinnt zusätzlichen Kreditspielraum, auch aufgrund der fehlenden Besicherung. Das kann Fremdkapital nicht leisten. Die meist zehnjährige feste Laufzeit schont zudem die Liquidität. Henrich: Die MBGen arbeiten seit Jahrzehnten mit dem Mittelstand zusammen. Sie kennen sein Denken, seine Probleme und Chancen wie kaum ein anderer Eigen- kapitalgeber. Die MBGen sind durchgängig industrie- und bankenneutral aufgestellt. Ihre Gewinne werden nicht ausgeschüttet, sondern stehen für Reinvesti- tionen zur Verfügung. Dies ermöglicht günstige Beteili- gungskonditionen. Und die MBGen sind verläßliche Partner ohne Exitdruck, mit denen der Unternehmer langfristig rechnen kann. „Ex und hopp“ ist nicht ihre Philosophie. Unternehmeredition: Zu welchen Konditionen dürfen Ihre Partnerunternehmen Unterstützung durch Ihre Netzwerkpartner in Anspruch nehmen? Selbherr: Die MBGen bieten in der Tat ein umfassendes Netzwerk durch ihren breit gestreuten Gesellschafter- kreis, die Einbindung in die öffentliche Förderung mit Bürgschaftsbanken und Landesförderinstituten sowie durch beste Kontakte zu Kammern und Verbänden. Sie sehen sich als Sparringspartner und stehen dem Unter- nehmen mit Rat und Tat zur Seite. Henrich: Einer Beteiligungsgesellschaft geht es nur dann gut, wenn es auch ihren Partnerunternehmen gut geht. Die MBGen helfen dem Unternehmen daher auf Wunsch bei strategischen und personellen Themen, der Herstellung von Kontakten, betriebswirtschaft- lichen Fragen usw.; diese Added Values sind durch die Beteiligungsvergütung abgegolten. 96 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Günther Henrich Guy Selbherr Unternehmeredition: Gilt die Pflichtrelation 1:1 zum Eigenkapital einheitlich? Henrich: Der Grundsatz der Eigenkapitalparität ist nicht in Stein gemeißelt, es gibt erhebliche Auslegungs- spielräume. Entscheidend ist, ob wirtschaftlich eine ausreichende Haftbasis gesehen wird, die mit einer MBG-Beteiligung verdoppelt werden kann. Unternehmeredition: Sind je nach Liquidität des Unter- nehmens Sondertilgungen, Vertragsverlängerungen oder -aufstockungen möglich? Selbherr: Beteiligungsverträge werden selbstverständ- lich an Veränderungen angepaßt, falls notwendig. Für den Beteiligungsnehmer sehen die Verträge derzeit reguläre Kündigungsmöglichkeiten, ggf. mit Agio, vor. Allerdings zeigen sich aktuell Probleme durch verschärfte Standards bei der Behandlung von Mezzanine-Produkten im Rating. Im Einzelfall verhindert dieses Kündigungsrecht eine Zuordnung zum wirtschaftlichen Eigenkapital. Die MBG kann eine Beteiligung dagegen selbst bei negativer Unter- nehmensentwicklung nicht vorzeitig kündigen. Es ist daher nur fair, wenn sie bei vorzeitiger Kündigung durch den Beteiligungsnehmer einen Ausgleich erhält. Unternehmeredition: Weisen Sie Unternehmer auf pas- sende öffentliche Förderungsmöglichkeiten hin? Henrich: Mit den jeweiligen Förder- und Bürgschafts- banken sowie den sonstigen Stellen der Wirtschaftsför- derung besteht eine enge Zusammenarbeit. Die MBGen sind in das Netz der öffentlichen Finanzierungshilfen umfassend eingebunden. Die detaillierte Kenntnis der Voraussetzungen und Möglichkeiten der Förderbaustei- ne ist eine ihrer Kernkompetenzen. Unternehmeredition: Herr Henrich, Herr Selbherr, wir bedanken uns herzlich für dieses informative Gespräch. Das Interview führte Volker Deibert.

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Erstaunlich wirksame Kreditquelle Bei der Bonitätsbetrachtung durch Kreditinstitute wird derartiges Beteiligungskapital zu den haftenden Eigen- mitteln gerechnet und erweitert damit den finanziellen Spielraum des Unternehmens. Die Relation läßt sich kurz und prägnant in der Formel „1:1:2“ abbilden. 1.) Eine MBG-Beteiligung (= zweite Ziffer) ist üblicher- weise bis zur Höhe des sonstigen haftenden Eigen- kapitals (= erste Ziffer) möglich, 2.) das Fremdfinanzierungspotential (= dritte Ziffer) läßt sich mit dem Doppelten der MBG-Beteiligung abschätzen. Wird einem Unternehmen eine MBG-Beteiligung ge- währt, so erfährt es nicht selten einen überraschenden Bonitätssprung, der sich mit alleine mit den bilanziel- len Relationen erklären läßt. Alleine die Tatsache, daß eine MBG das Unternehmen geprüft und – salopp ausgedrückt – für finanzierungswürdig befunden hat, macht es für Kreditinstitute zum attraktiven Kunden. Geringe Kreditzinsen dank abnehmender Risiko- zuschläge dürfen somit zu den indirekten und gut quantifizierbaren Folgen einer MBG-Finanzierung gezählt werden. In schwierigen Fällen, in denen das Eigenkapital zu gering ist, um eine stille Beteiligung in der nötigen Höhe zu untermauern, stehen die mit den MBGen verbundenen Bürgschaftsbanken bereit und entlasten die Hausbank teilweise von Kreditrisiken. Häufig würde ohne diese Risikoentlastung eine Finanzierung durch die Hausbank überhaupt nicht zustande kommen. Fazit: Die Partnerschaft auf Zeit zwischen einer MBG und einem KMU wird häufig unterschätzt und hat für beide Seiten positive Effekte, doch sind diese nicht aus jeder beliebigen Ausgangslage zu erzielen. Mit der Begleitung von Nachfolgelösungen und der Wachstumsfinanzierung werden zwei der großen Anlässe für den Kapitalbedarf der mittelständischen Wirtschaft abgedeckt. Volker Deibert Anzeige M e z z a n n e i

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Zukunftssicherung durch Private Equity Partnerschaften zwischen Beteiligungskapital und Mittelstand Von Dr. Christian Näther und Dr. Florian Kreitmeier, Apax Partners GmbH* y t i u q E e t a v i r P Beteiligungskapital bietet Unternehmen unterschiedlichster Größenordnung ein breites Spektrum von strategischen Optionen, die sich bei weitem nicht nur auf reine Finanzie- rungslösungen beschränken. Verglichen mit der Nutzung dieser Kapitalquelle in Ländern wie den USA, Großbritan- nien oder auch Frankreich ist die Nachfrage nach Private Equity im deutschsprachigen Raum jedoch nach wie vor unterentwickelt. Gemessen am Anteil der Private Equity- Investitionen am Bruttosozialprodukt liegt Deutschland sogar unter dem europäischen Durchschnitt. Dabei könnte eine bessere Ausschöpfung des vorhandenen Potentials gerade hierzulande vielen Unternehmen strategische und operative Wettbewerbsvorteile bringen. Darüber hinaus bietet sich den Eigentümern im Rahmen der Neustrukturie- rung der Beteiligungsverhältnisse die Möglichkeit, die Corporate Governance entsprechend ihren individuellen Zielen zu gestalten. Insofern kann Private Equity einen ent- scheidenden Beitrag zur Zukunftssicherung mittelständi- scher bzw. eigentümergeführter Unternehmen leisten. Private Equity für den Mittelstand Allen voran für den Mittelstand gibt es eine Reihe guter Gründe, die mit Private Equity verbundenen Möglichkei- ten stärker zu nutzen. Denn eigentümergeführten Unter- nehmen bieten sich nicht nur weltweit oft außergewöhn- liche Wachstumschancen. Sie sind angesichts des im Zuge der Globalisierung zunehmenden Wettbewerbs- drucks auch häufig gerade dazu gezwungen, in erfolgs- kritische Größenordnungen und eine starke Marktposi- tion zu wachsen. Die niedrige Eigenkapitalausstattung, die vor dem Hintergrund von Basel II dauerhaft verän- derte Kreditpolitik der Banken und nicht zuletzt die in Tausenden von Betrieben anstehende gesellschaftsrecht- liche Regelung der Unternehmensnachfolge werden zwangsläufig für zusätzlichen Kapitalbedarf sorgen. An ausreichendem Angebot für diese Bedürfnisse mangelt es nicht. Derzeit sind rund 70 Private Equity-Fonds mit Fondsvolumina von jeweils über 500 Mio. Euro daran interessiert, in Deutschland zu investieren. Unternehmer sollten jedoch auch die unterschiedlichen strategischen Ansätze der einzelnen Anbieter berücksichtigen. So konzentrieren sich beispielsweise viele Fonds auf gut im Markt positionierte Unternehmen mit Wachstumspoten- tial, andere wiederum kümmern sich vorrangig um die 98 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Dr. Christian Näther Dr. Florian Kreitmeier Sanierung von Krisenfirmen. Darüber hinaus unterschei- den sich Beteiligungsgesellschaften stark hinsichtlich ihrer Kompetenz in den jeweils relevanten Industriesek- toren sowie der Kenntnis lokaler Marktgegebenheiten. Diese Unterschiede sind bei vielen Mittelständlern eben- so wenig bekannt wie die typischen Merkmale der Geschäftsmodelle von Beteiligungsgesellschaften. Das Interesse an Private Equity dürfte deshalb in dem Maße zunehmen, in dem sich Mittelständler mit dem vollen Leistungsspektrum der jeweiligen Private Equity- Anbieter vertraut machen – und das kann weit über die Bereitstellung von Kapital hinausgehen. Professionalisierung der Corporate Governance Wenn sich ein Unternehmen für externes Kapital öffnet, so bietet sich damit gleichzeitig die Chance zu einer Neustrukturierung und Verstärkung der ersten und zwei- ten Führungsebene. Gerade bei Familienunternehmen ist häufig der Übergang auf ein nicht aus dem Familienkreis stammendes Management im Zuge der Nachfolgerege- lung ohnehin unumgänglich. Doch auch unabhängig davon kann die Einbeziehung externer Manager dem betrieblichen Erfolg nur förderlich sein. So sind Mittel- ständler in aller Regel zwar bestens mit ihren Produkten und Technologien vertraut. Im Finanzbereich beispiels- * Dr. Christian Näther ist Partner bei Apax Partners, Dr. Florian Kreitmeier Senior Associate.

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weise aber könnten externe Führungskräfte nicht selten zu wesentlichen Verbesserungen beitragen. Generell kommt es beim Übergang zum managergeführten Unter- nehmen zudem zu einer stärkeren Trennung zwischen Eigentümern und betrieblicher Führung. Private Equity unterstützt die Suche nach dem für die Top-Positionen geeigneten Personal in mehrfacher Hinsicht. Dazu gehört das Angebot attraktiver Beteiligungsmodelle, die das Management einbinden und unternehmerisch motivie- ren. Beteiligungsgesellschaften verfügen zudem über umfangreiche Netzwerke und Manager-Datenbanken, nicht zuletzt aber auch über ein hohes Maß an Akzep- tanz bei hochkarätigen Führungskräften. So ist es der deutschen LR-International Health & Beauty Systems nach einer Umstrukturierung der Gesellschafterverhält- nisse gelungen, einen zuvor bei einem Börsenunterneh- men als CEO tätigen Topmanager für die Unternehmens- führung zu gewinnen. Finanzinvestoren tragen darüber hinaus zur Besetzung eines sachverständigen Aufsichts- rats oder Beirats bei. Sie können aufgrund ihrer weitrei- chenden Kontakte sowohl Personen mit Industriekom- petenz wie auch erfahrene Manager mit ausgewiesener Finanzierungsexpertise für ein Beiratsmandat gewinnen. Derart besetzte Kontrollgremien übernehmen dann – insbesondere im Zuge eines Generationswechsels – eine aktive strategische Rolle als Sounding Board für das Management. Als wesentliche Grundlage einer auf Trans- parenz basierenden Führung wird dabei von den Finanz- investoren auf eine systematische und transparente Berichterstattung des Geschäftsverlaufs besonders geachtet. Ebenso wird die Umsetzung wichtiger Projekte mit hoher Priorität nachgehalten. Optimierung und Sicherung der Finanzierungsstruktur/-alternativen Eng verknüpft mit Fragen der Corporate Governance von Unternehmen ist die Auswahl und Umsetzung einer adä- quaten Finanzierungsstruktur. Erfahrene Beteiligungsge- Anzeige P r i v a t e E q u i t y

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y t i u q E e t a v i r P sellschaften können hier mit unternehmensindividuellen Transaktionsmodellen dem jeweiligen Finanzierungsan- laß gezielt Rechnung tragen. Die dabei eingesetzten Buy- out-Lösungen ermöglichen neben der Nutzung des einge- setzten Eigenkapitals zunächst freilich die Aufnahme größerer Fremdkapitalvolumina. Im klassischen Fall kann sich der Eigentümer auf diese Weise kurzfristig und zu einem angemessenen Preis vollständig oder mehrheitlich von seinen Anteilen trennen. Er hat über einen „Owner’s Buy-out“ aber auch die Möglichkeit, einen von ihm ge- wünschten Anteil zu behalten und an der weiteren, durch die Finanzierung gestärkten Entwicklung des Unterneh- mens zu partizipieren. Anlaß für eine solche Transaktion kann der geplante schrittweise Rückzug des Eigentümers sein. Dieses Modell eignet sich aber auch für den Fall, in dem sich einzelne Familienstämme ganz oder teilweise von ihren Anteilen trennen, andere aber an einem größe- ren Teil festhalten und vielleicht sogar mehr Kapital in ihre unternehmerische Vision investieren wollen. Den Familienmitgliedern bietet sich bei einer solchen Trans- aktion die Gelegenheit, sich entsprechend ihren indi- viduellen Plänen ganz gezielt neu zu engagieren. So war das beispielsweise auch bei der Industriebäckerei Wen- deln, unter deren Dach Mitte der 90er Jahre und nach einer Reihe von Übernahmen diverse Einzelgesellschaf- ten angesiedelt waren. Mit dem Buy-out der Gruppe als Ganzes war damals explizit das Angebot an die einzelnen Gesellschafter verbunden, entsprechend ihren jeweiligen Interessen in die neu organisierte Gruppe zu investieren. Entsprechend dieser Aufteilung partizipierten die Fami- lienmitglieder anschließend an der künftigen Wertsteige- rung des Unternehmens. Einige Private Equity-Unterneh- men übernehmen bei einem Owner’s Buy-out auf Wunsch auch eine Minderheitsbeteiligung. Diese Lösung stellt durch eine Umstrukturierung der Finanzierung vor allem auf eine verbesserte Kapitalkraft ab, die dann die Unab- hängigkeit des Unternehmens stärkt und für Investi- tionen zur Verfügung steht. Der Eigentümer hat dabei jedoch die Möglichkeit, sich von vornherein vertraglich die Option auf den Rückkauf der vom Finanzinvestor gehaltenen Anteile zu sichern und somit die vorhande- nen Eigentümerstrukturen langfristig zu erhalten. Beteili- gungskapital ist nicht zuletzt aber auch ein gefragtes Finanzierungsinstrument im Vorfeld eines möglicher- weise geplanten Börsengangs. Das Geschehen an den Kapitalmärkten gehört zum täglichen Geschäft von Private Equity-Investoren. Sie sind aus dieser Erfahrung heraus in der Lage, neben Kapital auch wichtige beratende Unterstützung zu bieten, Kontakte zu den besten Advi- sern herzustellen und das Finanzressort bei den notwen- digen Vorbereitungen für das IPO zu unterstützen. Beschleunigung der strategischen Entwicklung Neben der Unterstützung der Unternehmensleitung bei der Optimierung und effizienteren Gestaltung von Ge- schäftsabläufen kann die Beteiligung von Private Equity- Gesellschaften sowohl das organische Wachstum als auch die Verwirklichung von Akquisitionen vorantreiben. Beteiligungskapital stellt dabei aber nicht nur die finan- ziellen Ressourcen für Investitionen in neue Produkte und Prozesse, für Firmenkäufe und für den Zutritt in neue Märkte. Vielmehr bieten Beteiligungsgesellschaften mit ihrer Erfahrung und ihren Netzwerken bei Bedarf auch wertvolle Entscheidungshilfen. Wer etwa als Mittelständ- ler sein Geschäft erfolgreich auf die europäischen Märkte oder die USA ausdehnen will, muß auch die regionalen Besonderheiten dieser Länder verstehen und Zugang zu hochqualifiziertem Management finden. Finanzinvestoren mit globaler Präsenz können die dafür notwendigen Kon- takte zu Topmanagern und verläßlichen Marktkennern anbahnen sowie ihre eigenen spezifischen Markt- und Branchenkenntnisse einbringen. Die beratende Unter- stützung bei der strategischen Entwicklung erstreckt sich darüber hinaus auf Entscheidungshilfen bei geplan- ten Firmenkäufen innerhalb und außerhalb der eigenen Landesgrenzen. An Beispielen für den daraus resultieren- den Erfolg mangelt es nicht. So führt, wie im Falle des Recyclingunternehmens Sulo, die Akquisition ähnlich ausgerichteter Unternehmen der gleichen Branche zu bemerkenswerten Effizienzsteigerungen und Kostensen- kungen über den Overhead-Bereich hinaus. Sulo eröffnet sich nach der Übernahme von Cleanaway heute ein über- aus umfangreiches Potential für die Nutzung von Synergie- effekten. Finanzinvestoren helfen aber auch bei der Suche nach Firmen, deren Geschäftsausrichtung und Marktpositionierung die eigenen Stärken des Unterneh- mens in idealer Weise ergänzen. So ist es kürzlich gelun- gen, durch die Vereinigung des Netzwerkanbieters Versatel mit dem Citycarrier Tropolys ein flächendecken- deres Festnetz zu schaffen und den in diesem Bereich 100 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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bundesweit zweitgrößten infrastrukturbasierten alterna- tiven Carrier nach Arcor zu formen. Nicht wenige eigen- tümergeführte Unternehmen leben heute in der Sorge, in den Schatten immer größer werdender Konkurrenten zu geraten und am Ende sogar ihre Existenzgrundlage zu ver- lieren. In Deutschland sind solche Verdrängungsprozesse heute in zahlreichen Branchen zu beobachten, und ein Ende dieser Entwicklung ist nicht abzusehen. Mittelständ- ler können aus dieser Phase der Marktbereinigung jedoch auch selbst als Gewinner hervorgehen. Die durch Beteili- gungskapital unterstützte Akquisitionsstrategie der Bäckereikette Kamps ist ein gutes Beispiel dafür, wie Unternehmen über die Bereitstellung zusätzlicher finan- zieller Mittel die Konsolidierung in ihrer Branche selbst aktiv und im eigenen Sinne gestaltend vorantreiben können. Fazit: Die weltweiten Wachstumschancen und der mit der Globa- lisierung weiter zunehmende Wettbewerbsdruck werden auch im deutschen Mittelstand zu tiefgreifenden Anpas- sungsprozessen führen. Eigentümergeführte Unternehmen können diese Zeit des Umbruchs gerade vor dem Hinter- grund des Generationswechsels für eine erfolgreiche Neu- positionierung nutzen. Private Equity bietet dabei auf den unterschiedlichsten Ebenen wertvolle strategische Unter- stützung zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit. P r i v a t e E q u i t y Anzeige Partnerschaft mit Perspektive capiton begleitet als Eigenkapitalpartner Management-Buy-outs und Wachstums- finanzierungen bei etablierten mittelstän- dischen Unternehmen in Deutschland, Österreich und in der Schweiz. Investitionsschwerpunkte der capiton AG sind Unternehmen der verarbeitenden Industrie, Dienstleistungsunternehmen sowie Unternehmen im Bereich Konsum/ Handel. capiton ist eine unabhängige Private Equity Gesellschaft, die ein Portfolio von rund 600 Mio €, darunter 24 Beteiligungen an mittelständischen Unternehmen, managed. capiton AG · Bleibtreustraße 33 · 10707 Berlin · Tel.: 030/315 945-0 · Fax: 030/315 945-57 · berlin@capiton.de · www.capiton.de

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Gefahren des „over-leverage“ Unternehmen drohen von Schuldenlast erdrückt zu werden Von Dr. Wolfgang Alvano, Managing Director, Granville Baird Capital Partners Advisers Ltd. y t i u q E e t a v i r P Dr. Wolfgang Alvano Die aktuell günstigen Re- finanzierungskonditionen für Private Equity-Investo- ren sind Fluch und Segen zugleich. Denn ein nicht unerheblicher Teil der Branche nutzt das attrak- tive Umfeld am Fremd- kapitalmarkt, um den Hebel zu vergrößern und so die Rendite auf das eingesetzte Eigenkapital weiter zu steigern. Zu- gleich führt dies zu einer höheren Zahlungsbereit- schaft bei den Kaufprei- sen. Diese Mechanik führt jedoch zu einer existentiellen Bedrohung für die Unternehmen, denn das süße Gift der Verschuldung lähmt die Unterneh- men in Zukunft und macht sie weitaus anfälliger für kon- junkturelle Krisen, Phasen schwacher Auftragseingänge oder Zahlungsausfälle auf der Kundenseite: Je schmaler das Eigenkapitalfundament, desto anfälliger ist das Unter- nehmen für Erdbeben und Stürme. Rendite theoretisch verdoppelt – Unternehmen tot Während konservative Private Equity-Häuser nach wie vor historisch erwiesenermaßen stabile Eigenkapital- fundamente von 40 bis 50 % legen, ist inzwischen eine erstaunlich große Zahl von Investoren dem auf den ersten Blick unwiderstehlichen Charme des Leverage erlegen: Wenn Mezzanine-Tranchen oder Fremdkapital das Eigenkapital ersetzen und beispielsweise ein Unter- nehmen nur mit 20 % Eigenkapital finanziert wird, kann sich – wenn alles planmäßig verläuft – die Rendite des Investors verdoppeln. Allerdings nur, wenn wirklich alles planmäßig verläuft. Wenn der Cash Flow des Unternehmens jedoch unter Druck gerät und die Kredite nicht mehr wie vereinbart bedient werden können, gerät das Unternehmen schnell in Bedrängnis. Das ist sogar in einer für das Unternehmen grundsätzlich posi- tiven Situation denkbar: Wenn zum Beispiel ein großer 102 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Auftragseingang, den es vorzufinanzieren gilt, zu einem erheblich steigenden Working Capital führt. In einer solchen Lage wären zusätzliche Investitionen in Produktionslinien oder gar Akquisitionen von Wett- bewerbern nur schwer realisierbar. Noch wesentlich dramatischer wäre es, wenn der Cash Flow aufgrund einer schwächeren Auftragslage zurückginge. Dann wäre das Unternehmen gegebenenfalls sogar im Bestand gefährdet. Aggressive Finanzierungen könnten Branche in Verruf bringen Wenn die Unternehmen wegen zu hoher Kaufpreise, die sie ja zum Teil selbst aus ihrem Cash Flow refinanzieren müssen, und einem zu geringen Eigenkapitalanteil unter ihrer Schuldenlast zusammenbrechen, könnte dies den gesamten Private Equity-Markt in Verruf bringen. Bei- spiele für solche Überhitzungen sind Angebote von Banken, die die vereinbarten Kaufpreise sogar überstei- gen. Darin liegt eine ernstzunehmende Gefahr: Wenn die Kaufpreise aufgrund der Fremdkapitalquoten in die Höhe getrieben werden, ist das Risiko groß, daß die Unterneh- men von der zukünftigen Schuldenlast erdrückt werden. Aus Sicht der finanzierenden Banken mögen die Fremd- kapitalangebote ja noch nachvollziehbar sein, da sie 2,0 bis 2,5 % Gebühren für eine Transaktion kassieren – und so selbst bei Mittelstandtransaktionen innerhalb kürzester Zeit Millionen verdienen können. Danach werden die Kreditrisiken zum größten Teil über interna- tionale Syndizierungen plaziert. Ob die Unternehmen die Lasten einer solchen Transaktion zu tragen vermögen, scheint irrelevant geworden zu sein. Fazit: Vor diesem Hintergrund sind Private Equity-Fonds, Verkäufer und Manager der Unternehmen aufgerufen, sich trotz verlockender Angebote für solide Finanzie- rungen zu entscheiden. Nur so kann verhindert werden, daß Private Equity-Investoren als „Zocker“ gebrand- markt werden. Und zugleich können nur solide finan- zierte Unternehmen ihre Wachstumspotentiale voll aus- schöpfen – ohne den Bestand und die damit verbunde- nen Arbeitsplätze zu riskieren.

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Minderheitsbeteiligungen für den Mittelstand Anforderungen und Vorteile gegenüber dem mehrheitlichen Verkauf von Unternehmensanteilen Von Martin Olbort und Andreas Kochhäuser, 3i Deutschland* y t i u q E e t a v i r P Beteiligungsgesellschaften für den Mittelstand sind vor allem aufgrund ihrer mehrheitlichen Beteiligung an Unternehmen bekannt. Es werden vereinzelt auch Minderheitsbeteiligungen angeboten; diese können für Gesellschafter mittelständischer Unternehmen durchaus einige Vorteile gegenüber der mehrheitlichen Abgabe des Unternehmens bedeuten. Auch für den Finanzinvestor können sich Vorteile ergeben; allerdings stellen Minder- heitsbeteiligungen auch ganz bestimme Anforderungen an ihn. Kompromiß zwischen mehrheitlicher Veräußerung und Verkaufsabbruch Finanzinvestoren haben in Verhandlungen mit deutschen Mittelständlern oftmals die Erfahrung gemacht, daß kurz vor Unterzeichnung eines Kaufvertrages zum mehrheit- lichen Erwerb des Unternehmens die Gespräche auf Seite des Verkäufers abgebrochen werden. Die Angst, das bisher mühsam aufgebaute Unternehmen in unbekannte Hände zu geben, führt dazu, daß sich Unternehmer kurz- fristig von der Verkaufsabsicht distanzieren. Ein Kompro- miß zwischen einer mehrheitlichen Veräußerung und dem Verkaufsabbruch ist die Abgabe einer Minderheits- position an einen Finanzinvestor. Diese Beteiligungsform hat für Gesellschafter den Vorteil, daß sie nach wie vor das Unternehmen maßgeblich steuern können und genü- gend Zeit verbleibt, um die Beteiligungspolitik des neuen Gesellschafters zu beobachten. Hat der Finanzinvestor als Minderheitsgesellschafter überzeugt, ist eine spätere Übernahme des Gesamtunternehmens durch ihn durch- aus realistisch. Abb. 1: Formen von Minderheitsbeteiligungen Mischformen Mix aus Anteilskauf und Kapitalerhöhung 104 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Martin Olbort Andreas Kochhäuser Formen: Privatplazierung und Wachstumsfinanzierung Es gibt prinzipiell zwei Formen der Minderheitsbeteili- gung: das sogenannte Private Placement oder die Wachs- tumsfinanzierung. Ein Private Placement, d.h. die Privat- plazierung, ist der Kauf einer Minderheitsposition durch den Finanzinvestor. Bei dieser Form der Minderheitsbe- teiligung verkaufen einzelne oder mehrere Gesellschafter bis zu 49 % der Anteile. Gerade bei Familienunternehmen mit mehreren Gesellschaftern kann dieses Produkt hel- fen, unterschiedliche Interessen der Beteiligten auszu- gleichen. So sind oftmals Erben an dem geerbten Unter- nehmen nicht interessiert und würden ihre Minderheits- Anteile gerne verkaufen. Auch Nachfolgelösungen können mit einem Private Placement realisiert werden, falls der Nachfolger nicht die Finanz- mittel hat, um das ganze Unternehmen zu erwerben. Diese spezielle Situation wird auch als Minority Buy- out bezeichnet, da der Finanzinvestor nach dem mehrheitlichen Übergang des Unternehmens eine * Martin Olbort ist Investment Director Growth Capital, Andreas Kochhäuser Partner Growth Capital bei 3i Deutschland. Private Placement Wachstumsfinanzierung Minority Buy-out Kauf von Minderheitsanteilen von einem oder mehreren Gesellschaftern durch den Finanzinvestor Kapitalerhöhung zur Finanzierung von Wachstum, Über- nahmen und Internationalisierung sowie zur Vorberei- tung von Börsengängen Mehrheitlicher Verkauf eines Unternehmens an einen Nachfolger mit einer Minderheitsbeteiligung des Finanz- investors

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Abb. 2: Vorteile von Minderheitsbeteiligungen ◆ Verbleibende Altgesellschafter können an der weiteren Wertsteigerung des Unternehmens parti- zipieren ◆ Gesellschafter können Unternehmen in 2 Schritten verkaufen ◆ Zugang zu einem internationalen Netzwerk der Beteiligungsgesellschaft ◆ Keine Verzinsung oder Rückzahlung des vom Finanzinvestor investierten Kapitals Minderheitsposition hält. Die zweite Form der Minder- heitsbeteiligung ist die klassische Wachstumsfinan- zierung, mit der im Rahmen einer Kapitalerhöhung Eigenkapital in das Unternehmen investiert wird. Stark wachsende Unternehmen nutzen dieses Produkt für die Finanzierung von organischem Wachstum, Übernahmen oder der Internationalisierung. Gerade der Eintritt mittel- ständischer Unternehmen in die Emerging Markets erfor- dert neben dem Kapital auch Know-how und interna- tionale Kontakte – beides Anforderungen, die global tätige Finanzinvestoren erfüllen. Wachstumsfinanzierun- gen werden zudem auch vor Börsengängen vorgenom- men (Pre-IPO-Finanzierung), um das Aktienkapital vor der Ausgabe neuer Aktien aufzustocken. Vorteile für mittelständische Unternehmen Welche Vorteile bietet eine Minderheitsbeteiligung für mittelständische Unternehmen? Im Gegensatz zur mehr- heitlichen Abgabe von Anteilen können Altgesellschafter bei der Minderheitsbeteiligung eines Finanzinvestors an der weiteren Wertsteigerung des Unternehmens partizi- pieren. Die Stärkung des Eigenkapitals und die Bereitstel- lung eines globalen Netzwerkes einer Beteiligungsgesell- schaft können sich zum „Turbo“ für die Wertsteigerung eines Unternehmens entwickeln. Zudem sind Wachs- tumsfinanzierungen, die von Finanzinvestoren ermög- licht werden, weder zurückzahlbar noch zu verzinsen, so daß das vorhandene Kapital ausschließlich für den Aus- bau des Unternehmens verwendet werden kann. Das ist ein entscheidender Vorteil gegenüber den Formen der stillen Beteiligungen (z.B. Mezzanine oder PREPS), die zwar in den meisten Fällen bilanziell als Eigenkapital anerkannt werden, aber das Unternehmen selbst mit Tilgungs- und Zinszahlungen belasten. Anforderungen von Finanzinvestoren Da Eigenkapitalbeteiligungen dem höchsten finanziellen Risiko ausgesetzt sind, haben Finanzinvestoren bei Min- P r i v a t e E q u i t y derheitsbeteiligungen auch entsprechend hohe Anforde- rungen an das Unternehmen und die Mitgesellschafter. Zunächst sollte das Unternehmen über Wachstums- potential verfügen, das in den Gesprächen vor der Betei- ligung von den Altgesellschaftern und dem Management zu plausibilisieren ist. Plant das Unternehmen Akquisi- tionen, so sollten die entsprechenden Unternehmen bereits identifiziert sein. Auch als Minderheitsgesell- schafter lassen sich Finanzinvestoren – zumindest bei einigen wichtigen Maßnahmen – Mitspracherechte (auch Vetorechte) einräumen. Dies betrifft Entscheidungen, die den Wert der Beteiligungen maßgeblich beeinflussen können wie z.B. Akquisitionen, Wechsel im Management oder die Verabschiedung des Geschäftsplans. Letzt- endlich muß das vom Finanzinvestor investierte Eigen- kapital eine Rendite erbringen. Diese wird aber im Gegen- satz zur stillen Beteiligung nicht vom Unternehmen bezahlt, sondern langfristig über die Wertsteigerung der Anteile über die Laufzeit der Beteiligung realisiert. Dieser Wertsteigerung sind mehrheitlich beteiligte Altgesell- schafter natürlich auch nicht abgeneigt. Fazit: Zusammenfassend läßt sich sagen, daß Minderheits- beteiligungen eine äußerst interessante Beteiligungsform für den Mittelstand sowie für darauf spezialisierte Finanzinvestoren sein können – solange man neben den betriebswirtschaftlichen Erfolgsfaktoren auch den Gleichklang der Interessen von Alt- und evtl. weiteren Gesellschaftern und Finanzinvestor die entsprechende Bedeutung zumißt. Abb. 3: Anforderungen bei Minderheitsbeteiligungen ◆ Nachhaltig wachsendes Unternehmen ◆ Klare strategische Ausrichtung des Unternehmens ◆ Gleichklang der Interessen von Altgesellschafter und Finanzinvestor ◆ Vetorechte für Finanzinvestor auf Gesellschafter- ebene (z.B. Geschäftsplan, Akquisitionen, Manage- mentwechsel, Kapitalerhöhungen, Großinvesti- tionen) Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 105

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y t i u q E e t a v i r P Management Buy-out anders strukturieren Wenn das Management die Mehrheit der Unternehmensanteile hält Von Dr. Klaus Weigel, Vorsitzender der Geschäftsführung, DZ Equity Partner GmbH Die richtige Form der Nachfolge ist für mittelständische familiengeführte Unternehmen von erheblicher Bedeutung. Zum einen haben die Gesellschafter häufig als wesentli- ches Vermögen ihre Unternehmensbeteiligung. Zum ande- ren soll aber zugleich auch die Zukunft des Unternehmens gesichert werden. Da eine Unternehmensbeteiligung aber normalerweise nicht fungibel ist, muß sie in liquides Vermögen transferiert werden. Dies kann grundsätzlich durch einen Unternehmensverkauf an strategische Käufer oder an Finanzinvestoren, meist in Form eines Manage- ment Buy-outs oder Management Buy-ins, zusammen mit einem Management-Team erfolgen. Nach Angaben des Instituts für Mittelforschung in Bonn müssen Jahr für Jahr etwa 70.000 Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 500.000 aus unterschiedlichen Gründen eine Unterneh- mensnachfolgeregelung finden. Nur in knapp 50 % dieser Fälle gelingt die Nachfolge aus der Familie heraus. In immerhin knapp 30 % führt ein internes oder externes Management-Team das Unternehmen fort. Nachfolgelösung: der Verkauf an einen Finanzinvestor Die Veräußerung von Unternehmen an Finanzinvestoren bzw. Beteiligungsgesellschaften zusammen mit einem Management-Team hat sich also zunehmend zu einer gängigen Alternative für Nachfolgelösungen entwickelt. Beteiligungsgesellschaften erwerben gemeinsam mit Mitarbeitern der ersten und gelegentlich auch der zwei- ten Führungsebene die Gesellschafteranteile und struk- turieren zugleich die Zuführung weiteren Fremdkapitals. Abb. 1: Klassische Anlässe für einen Management Buy-out/Management Buy-in ◆ Nachfolgeregelungen (auch innerhalb der Familie) ◆ Konzernausgliederung (Spin-off) ◆ Auflösung von Gesellschafterpattsituationen (z.B. 50:50 Beteiligungen) ◆ Langfristige Bindung eines Management-Teams an das Unternehmen ◆ Exitstrategie von Private Equity-Investoren ◆ Rückzug von der Börse (PIPE-Transaktion) Dr. Klaus Weigel Durch die Wahl der rich- tigen Transaktionsstruk- tur kann das Unterneh- men seine Stärken als eigenständige Einheit weiter voll ausspielen. Mittelständische Struk- turen können weitestge- hend erhalten und die Transaktion sehr indivi- duell und diskret gestal- tet werden. Ein Veräu- ßern innerhalb der Bran- che birgt immer die Gefahr, daß bereits vor einem erfolgreichen Ab- schluß der Verhandlun- gen Konkurrenzunter- nehmen einen tiefen Ein- blick in sensible Unternehmensdaten erhalten. Außer- dem werden die künftige Zahl der Arbeitsplätze, die Kon- tinuität am Standort, der Firmenname, die Produktpalette und die langjährigen Beziehungen zu Kunden und Liefe- ranten bei einem Verkauf an ein anderes Unternehmen in Frage gestellt. Wenn ein Unternehmen über etablierte Produkte mit interessanten Marktanteilen und Zukunfts- potential verfügt sowie einen deutlich positiven Cash Flow und eine möglichst geringe Bankverschuldung auf- weist, kann der Verkauf an eine Beteiligungsgesellschaft im Rahmen eines Management Buy-outs bzw. Management Buy-ins also die ideale Form der Unternehmernachfolge sein. Insofern ist zu erwarten, daß die Zahl der Übernah- men auch von mittelständischen Familienunternehmen durch spezialisierte Finanzinvestoren zusammen mit einem Management-Team insbesondere aus dem eigenen Unternehmen weiter zunehmen wird. In wenigen Fällen bietet sich aber auch eine Börseneinführung an. Strukturierung eines MBO/MBI Bei der Strukturierung eines Management Buy-outs/ Management Buy-ins ist die Aufbringung der erforderlichen finanziellen Mittel für den Erwerb des Unternehmens ein Kernthema, denn im Normalfall reichen dazu die eigenen finanziellen Möglichkeiten eines Management-Teams 106 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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Abb. 2: Typische Transaktionsstruktur eines Management Buy-outs/ Management Buy-ins Quelle: DZ Equity Partner nicht aus. Je besser der verfügbare freie Cash Flow eines Unternehmens ist, desto größer kann der Fremdfinanzierungsanteil sein. Galten noch vor einigen Jahren Fremd- kapitalanteile von über 60 % eher als Ausnahme, so führt derzeit ein breites Angebot an Finanzierungsmöglichkei- ten am Bankenmarkt zu deutlich höheren Anteilen. Den- noch wird immer ein wesentlicher Teil durch Eigenkapi- tal bzw. eigenkapitalähnliche Mittel aufzubringen sein. An dieser Stelle wird dann bei einem Management Buy- out/Management Buy-in auch über den Eigenkapitalbei- trag des künftigen Managements geredet, der dann letzt- lich deren künftige Beteiligungsquote determiniert. In der Regel werden die finanziellen Möglichkeiten eines Management-Teams auch unter Einrechnung von Fremd- finanzierungsmöglichkeiten nicht über Beteiligungsquo- ten von 10-20 % hinausgehen. Nur in Sondersituationen, z.B. bei eher kleinen Transaktionen, wird ein Management allein durch den eigenen finanziellen Beitrag bereits in eine gesellschaftsrechtliche Mehrheitsposition gelangen P r i v a t e E q u i t y Euroforum-Konferenz Going Public Von der Entscheidung bis zum erfolgreichen Börsengang Positiver Trend für IPO‘s! Hören Sie die Praxisberichte dieser Unternehmen: Niels Ackermann, WILEX AG Robert Haselsteiner, Interhyp AG Stefan Klebor, EUTEX European Telco Exchange AG Anzeige Going Public Ja, ich nehme an der Konferenz und am Workshop vom 12. bis 14. Juli 2006 in Mainz teil zum Preis von € 2.049,– zzgl. MwSt. p. P. [P1101240M013] Ja, ich nehme an der Konferenz am 12. und 13. Juli 2006 in Mainz teil zum Preis von € 1.699,– zzgl. MwSt. p. P. [P1101240M012] Ja, ich nehme nur am Workshop am 14. Juli 2006 in Mainz teil zum Preis von € 1.049,– zzgl. MwSt. p. P. [P1101240M300] [Ich kann jederzeit ohne zusätzliche Kosten einen Ersatzteilnehmer benennen.] [Im Preis sind ausführliche Tagungsunterlagen enthalten.] Ich kann nicht teilnehmen. Senden Sie mir bitte die Tagungs unterlagen zum Preis von € 299,– zzgl. MwSt. p. P. [Lieferbar ca. 2 Wochen nach der Veranstaltung.] [P1101240M700] Info-Telefon: 02 11 / 96 86 – 35 06 Name Firma Anschrift Telefon E-Mail Dr. Hartmut Schüning, Q-Cells AG Dr. Torsten Teichert, Lloyd Fonds AG Thorsten Vespermann, Conergy AG Plus: Intensiv-Workshop mit Rechtsfragen rund um den Börsengang Lernen Sie, Haftungsfallen zu vermeiden! Datum Unterschrift Bitte faxen an: 02 11 / 96 86 – 45 06 oder einsenden an: Euroforum Deutschland GmbH Kristina Angeli Postfach 11 12 34, 40512 Düsseldorf E-Mail: kristina.angeli@euroforum.com Z0441

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empfiehlt. MORGEN & MORGEN genießt das Vertrauen der Kunden, weil das Unternehmen unabhängig von den Versicherungsgesellschaften agiert. Schon der Verdacht, MORGEN & MORGEN könnte von einem Versicherer erworben werden, würde das Unternehmen unter Umständen das Vertrauen seiner Kunden kosten. Dieses Szenario wurde im Rahmen eines Management Buy-outs im Frühjahr 2005 abgewendet, nachdem sich der damalige Gesellschafter aufgrund strategischer Überlegungen von MORGEN & MORGEN trennen wollte. Der langjährige Geschäftsführer erwarb zusammen mit einem Finanzin- vestor das Unternehmen von der Beisheim Holding Schweiz AG. Dabei gelang u.a. aufgrund der Ertragskraft des Unternehmens eine Strukturierung der Finanzierung des vereinbarten Kaufpreises, bei der neben der üblichen Bankfinanzierung auch Mezzanine-Kapital eingesetzt wurde. Das Mezzanine-Kapital wurde aufgrund seiner Nachrangigkeit von der finanzierenden Bank zumindest als eigenkapitalnah anerkannt. Damit konnte das eigent- liche Eigenkapital der NewCo. relativ klein gehalten werden. Für den Geschäftsführer war es durch diese Strukturierung möglich, bereits mit Beginn des Manage- ment Buy-outs 76 % der Gesellschaftsanteile der Über- nahmegesellschaft zu erwerben und somit die Zukunft von MORGEN & MORGEN als unabhängiges eigentümer- geführtes Unternehmen sicherzustellen. Gleichzeitig er- öffnete sich für ihn die Möglichkeit, in einigen Jahren auch die übrigen 24 % von dem Finanzinvestor zu erwer- ben. Aus Sicht des Kunden von MORGEN & MORGEN ist jetzt die Unabhängigkeit des Unternehmens sicherer als vor dem Management Buy-out. MBO: Vorteil eines hohen Mezzanine-Anteils Insbesondere bei kleineren und mittelgroßen Management Buy-outs kann durch einen vergleichsweise hohen Mezzanine-Anteil der eigentliche Eigenkapitalanteil gering gehalten und somit eine überdurchschnittlich hohe Beteiligungsquote des Managements erreicht werden. Damit wird die Stellung des Managements neben der operativen Verantwortung auch als (Mehrheits-) Gesell- schafter deutlich gestärkt. Nicht immer erschöpft sich das Interesse eines Management-Teams darin, möglichst rasch mit einem Finanzinvestor wieder „Kasse zu ma- chen“. Wenn die Zielsetzung darin besteht, ein Unterneh- men langfristig als eigentümergeführtes Unternehmen zu bewahren, ist die beispielhaft beschriebene Transak- tionsstruktur für ein Management-Team eine attraktive Option. Dies setzt allerdings eine hohe Ertragskraft und sehr solide bilanzielle Verhältnisse voraus. Aber diese Strukturierung ist wesentlich öfter möglich, als man viel- leicht annehmen mag. Es lohnt sich auf alle Fälle, auch diese Variante eines Management Buy-outs/Management Buy-ins einmal „durchzuspielen“. Die Attraktivität dieser Struktu- rierung liegt jedenfalls für ein Management-Team auf der Hand. Und auch dem abgebenden Unternehmer sollte aus Gründen der langfristigen Unternehmenskontinuität daran gelegen sein, daß das Management-Team das Unterneh- men langfristig eigenständig fortführen kann. y t i u q E e t a v i r P können. So verfügt im Normalfall der Finanzinvestor (Private Equity-Gesellschaft) aufgrund seines höheren Eigenkapitaleinsatzes über eine mehr oder weniger klare Mehrheitsposition. Häufig sind Finanzinvestoren auch nur an Transaktionen interessiert, bei denen ihnen die Mehrheit eingeräumt wird. Die Folgen einer Minderheitsposition des Management-Teams Die übliche Minderheitsposition eines Management-Teams hat aber wesentliche Auswirkungen auf deren Einfluß- möglichkeiten z.B. im Rahmen einer künftigen Exitstrate- gie des Finanzinvestors. Insbesondere bei Private Equity- Fonds erfolgt der Exit aus einem Portfoliounternehmen heute bereits nach wenigen Jahren. Gerade in der jünge- ren Vergangenheit waren Haltedauern von unter drei Jah- ren fast die Regel. Damit stellt sich natürlich für das Management erneut die Frage nach der Positionierung im Rahmen des Weiterverkaufs und der Stellung beim künftigen Gesellschafter des Unternehmens. Auch die Geschäftspartner des Unternehmens müssen sich nach einem Management Buy-out/Management Buy-in mögli- cherweise auf eine raschere Abfolge von Gesellschafter- wechseln einrichten. Dies kann sich aufgrund der damit verbundenen Unsicherheiten negativ auf die Marktchan- cen des Unternehmens auswirken. Insofern sind Strate- gien gefragt, wie es trotz begrenzter finanzieller Res- sourcen eines Management-Teams gelingen kann, diesem eine mehrheitliche Gesellschafterstellung einzuräumen bis hin zu der Option, später einmal 100 % der Gesell- schaftsanteile zu erwerben, um das Unternehmen lang- fristig ohne Finanzinvestor als eigenständiges mittelstän- disches Unternehmen fortzuführen. Beispiel: MBO des Softwareentwicklers MORGEN & MORGEN Im Falle des Softwareentwicklers MORGEN & MORGEN aus Hofheim/Taunus galt es solche Aspekte in hohem Maße zu berücksichtigen. Die Kunden von MORGEN & MORGEN sind Versicherungsmakler, Vermittler, Honorar- berater und Finanzdienstleistungsunternehmen. Sie suchen mit der Software von MORGEN & MORGEN für ihre Kunden die passende Versicherung. Ein Versiche- rungsmakler beispielsweise muß sich darauf verlassen, daß die Software für seinen Kunden das richtige Produkt 108 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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y t i u q E e t a v i r P Gemeinsam Werte schaffen Wachstumsorientierte Finanzierung von Familienunternehmen Von Herbert Seggewiß, Geschäftsführer, Buchanan Capital Partners GmbH In der deutschen Wirtschaft nimmt die Investitionsbereit- schaft zu und damit die Hoffnung auf ein Wachstum, das seit jeher zu einem Gutteil vom Erfolg starker Familien- unternehmen geprägt ist. Bedauerlich ist nur, daß diese Firmen auch in einem solch positiven Umfeld häufig mit Finanzierungshemmnissen zu kämpfen haben. Mehr denn je gefragt sind deshalb Alternativen, die eine volle Aus- schöpfung des Potentials ermöglichen. Dabei können vor allem jene Kapitalgeber für zusätzliches Wachstum sorgen, die den besonderen Bedürfnissen von Familienunterneh- men gezielt Rechnung tragen. Besonderes Wertesystem Wer nach den Gründen für mögliche Finanzierungseng- pässe von Familienunternehmen sucht, muß sich ihr besonderes Wertesystem vor Augen führen. Prägend ist dabei der starke Einfluß der Eigentümer auf die Geschäfts- führung und deren Blick auf generationenübergreifende Ziele ebenso wie die langfristigen Beziehungen zu den Mitarbeitern. Dieses Wertesystem gehorcht nicht immer den Gesetzen der betriebswirtschaftlichen Optimierung. Zum „eigenwilligen“ Erscheinungsbild der Familienunter- nehmen gehört nichtsdestotrotz ein oft von außeror- dentlichen Erfolgen gekrönter Wille zum Wachstum. So sind laut einer aktuellen Studie der Unternehmensbera- tung Dr. Wieselhuber & Partner 75 % der untersuchten Familienunternehmen in der Zeit von 2000 bis 2004 mit einer Rate von mehr als 4 % p.a. gewachsen. Noch aus- geprägter ist das Wachstum von Familienunternehmen, die sich über mehrere Generationen entwickelt haben: Laut Rechtsanwalt Brun-Hagen Hennerkes weisen solche Traditionsunternehmen ein durchschnittliches Umsatz- wachstum von 10 % auf. Öffentlichkeit und Politik loben in schöner Regelmäßigkeit die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen, an konkreten Taten zu ihrer Entlastung aber mangelt es ebenso dauer- haft. Bürokratieabbau, niedrigere Lohnnebenkosten und ein vereinfachtes Steuersystem stehen schon seit Jahren ganz oben auf der Liste bislang nicht bewältigter Heraus- forderungen. Hinzu gekommen sind in jüngster Zeit Pro- bleme auf der Finanzierungsseite. Die deutschen Banken geben sich seit den vielleicht umfangreichsten Kreditaus- fällen der Nachkriegszeit äußerst zurückhaltend bei der Vergabe von Fremdkapital. Im Zuge von Basel II werden 110 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ risikobehaftete Finanzie- rungen mit einem deut- lichen Zinsaufschlag be- legt, und die Geldhäuser wünschen gleichzeitig ein bislang nicht bekann- tes Maß an Transparenz. Für viele Unternehmen erweist sich das – nicht zuletzt aufgrund einer auch mit Blick auf Kon- kurrenten tief verwurzel- ten Öffentlichkeitsscheu – häufig als Problem. Aus dem Problem wird ein beklagenswertes Dilem- ma, wenn die Banken gewachsene Strukturen ebenso wie eigenwillige Strategien nicht akzep- tieren und letztlich die Wachstumsfinanzierung verweigern. Herbert Seggewiß Auf der Suche nach Finanzierungsalternativen Sollen nun Familienunternehmen ausgerechnet aufgrund ihrer typischen Stärken und Schwächen große Teile ihres Potentials einfach links liegen lassen? Ein klares Nein ist wohl die beste Antwort, und mögliche Lösungen können nur in der Suche nach Finanzierungsalternativen liegen. So hat in den letzten Jahren das Interesse am Leasing wegen der positiven Wirkung auf die Eigenkapitalrelation stark zugenommen. Bei Unternehmen mit hoher Kapital- bindung durch Außenstände stößt zudem das Factoring auf wachsendes Interesse. Auch das stärkt die Eigen- kapitalquote und sorgt für schnelle Liquidität. Sowohl durch Factoring wie auch durch Leasing lassen sich zusätzliche Finanzierungsspielräume allerdings nur begrenzt generieren. Größere Summen dagegen können Unternehmen mit guter Bonität durch die Begebung von Anleihen am Kapitalmarkt aufnehmen. Dieses Tor öffnet sich über spezielle Programme zunehmend und ohne Besicherungserfordernisse heute auch dem Mittelstand. Mezzanine Instrumente wie Genußscheine oder stille

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Beteiligungen schließlich erlauben unter Umständen die Anpassung des Kapitaldienstes an den Geschäftserfolg und festigen als nachrangige Finanzierungen gleichzeitig die Eigenkapitalbasis. Eine deutliche Stärkung der Finanzkraft auf dem Wege einer direkten Beteiligung wiederum bietet die Finanzierung durch Private Equity- Fonds. Diese Kapitalgeber fordern keine laufende Verzin- sung, sondern wollen statt dessen gemeinsam mit der Familie den Unternehmenswert steigern. Private Equity stellt dabei neben Kapital bei Bedarf auch Management- Know-how zur Verfügung und bringt nicht zuletzt weit- reichende Kontakte ein. Die Akzeptanz dieser Finanzie- rungsform dürfte um so mehr zunehmen, je besser sich beide Seiten kennenlernen. Eine Untersuchung des Instituts für Mittelstandsforschung bestätigt es. Demnach stehen Mittelständler, die bereits Erfahrungen mit einer Investorenbeteiligung gemacht haben, einem solchen Engagement deutlich aufgeschlossener gegen- über als andere Firmen. Vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten Ein Großteil möglicher Mißverständnisse kann bereits bei der Vertragsgestaltung ausgeräumt werden. So sollte klar sein, daß sich ein Finanzinvestor früher oder später wieder von seinem Engagement trennen muß. Eine mittelständische Wachstumsfinanzierung durch Private Equity kann sich aber dennoch durchaus über eine Span- ne von bis zu acht Jahren erstrecken. Das während die- ser Zeit bereitgestellte Kapital steht dem Unternehmen zudem uneingeschränkt zur Verfügung: Die Liquidität wird weder durch laufende Tilgungen noch durch Zins- zahlungen belastet. Minderheitsbeteiligungen sind dabei ebenso möglich wie die mehrheitliche Übernahme von P r i v a t e E q u i t y Firmenanteilen. Der Umfang der Mitspracherechte wiederum wird immer individuell festgelegt werden. Die Einmischung in das Tagesgeschäft ist dabei ohnehin nicht das vorrangige Ziel des Investors. Denn er beteiligt sich ja gerade an solchen Unternehmen, die aufgrund der Qualität ihres Managements eine starke Marktposition innehaben und über interessante Wachstumsperspek- tiven verfügen. Im Mittelpunkt der Kooperation stehen deshalb eher Fragen der Budgetierung und Planung sowie die regelmäßige Diskussion strategischer Ziele. Die Private Equity-Manager übernehmen solche Aufgaben häufig auch im Rahmen ihrer Funktionen im Beirat oder Aufsichtsrat. Um Mißverständnissen auch in dieser Hinsicht vorzubeugen, können Funktionen und Rechte der Investoren sowie die konkreten Berichtspflichten des Unternehmens vertraglich festgelegt werden. Je nach ihren individuellen Zielen hat die Eigentümerfamilie die Möglichkeit, frühzeitig die Weichen für die nach dem Ende des Private Equity-Engagements gewünschte Betei- ligungsstruktur zu stellen. So kann sie sich mit einer Call- Option das Recht sichern, die Anteile des Finanzinve- stors zu einem späteren Zeitpunkt und zu einem von vornherein festgelegten Preis zurückzukaufen. Über eine Put-Option können die Altgesellschafter zum Rückkauf dieser Anteile aber auch verpflichtet werden. Sofern sie dazu nicht in der Lage sind, wird ein Verkauf der Private Equity-Anteile an Dritte vereinbart. Für diesen Fall wer- den dann möglicherweise auch Mitverkaufspflichten der anderen Gesellschafter geregelt, da einzelne Teile an Dritte eventuell nur schwer verkäuflich wären. Soll die Finanzierung des Wachstums gleichzeitig mit einer Lösung für die Nachfolgeregelung verknüpft werden, so steht mit dem Management Buy-out (MBO) auch hierfür ein bewährtes Beteiligungsmodell zur Verfügung. Fazit: Private Equity ist ein wertvolles Instrument der Wachs- tumsfinanzierung, bei dessen Einsatz der besondere Charakter von Familienunternehmen erhalten bleibt. Diese Firmen können mit Hilfe von Beteiligungskapital ihr Potential jedoch deutlich besser ausschöpfen als vorher: sei es durch Kapazitätserweiterungen, Firmenkäufe und das Betreten neuer Märkte, oder sei es durch Investi- tionen in neue Produkte oder innovative Prozesse. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 111

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Kulturwandel im Mittelstand Probleme und Lösungen in der Zusammenarbeit mit Beteiligungsgesellschaften Von Dr. Guido Paffenholz, wissenschaftlicher Mitarbeiter, Institut für Mittelstandsforschung Bonn Die Eigenkapitalschwäche des Mittelstands ist ein seit lan- gem diskutiertes und kritisiertes Phänomen. Dank des recht problemlosen Zugangs zu Bankkrediten konnte in der Ver- gangenheit ein Teil der Konsequenzen mangelhafter Eigen- kapitalausstattung aufgefangen werden. Die Veränderungen im Bereich der Kreditfinanzierung über Banken haben nun- mehr aber zu einer anderen Situation geführt. Der Zugang zu Krediten wird ebenso wie die Kreditkonditionen in verstärk- tem Maße von der Eigenkapitalquote als Bonitätsindikator beeinflußt. Dies erfordert vom Mittelstand ein Umdenken im Finanzierungsverhalten. Um Nachteile in der Kreditfinanzie- rung zu vermeiden, werden daher viele mittelständische Unternehmen Anstrengungen zur Verbesserung ihrer Eigen- kapitalquote unternehmen müssen. Eine Option stellt die Zusammenarbeit mit Beteiligungsgesellschaften dar. Vorbe- halte, Informationsdefizite und die Präferenzlage im Mittel- stand verhindern aber häufig eine Kapitalbeschaffung über Beteiligungsgesellschaften und somit das Zustandekommen von für beide Seiten sinnvollen Finanzierungsbeziehungen. Ablehnende Haltung gegenüber Beteiligungskapital Der Mittelstand stellt sich zunehmend der Notwendigkeit einer Stärkung seiner Eigenkapitalquote. Studien zur Eigenkapitalausstattung deutscher Unternehmen zeigen, daß die Eigenkapitalquote auch im Mittelstand in den vergangenen Jahren angestiegen ist. Nach der jüngsten KfW-Unter- nehmensumfrage planen immerhin 45 % der Befragten Maßnahmen zur Verbesserung ihrer Eigenkapitalquote. Die angestrebte Verbesse- rung soll dabei vorran- gig über eine erhöhte Einbehaltung von Gewin- nen realisiert werden. Die Aufnahme von Betei- ligungskapital stellt hin- gegen nur für wenige Mittelständler eine ernsthafte Option zur Kapitalbeschaffung dar, während große Teile des Mittel- stands die Aufnahme externen Eigenkapitals nach wie vor ablehnen. Diese Ablehnung wird nur verständlich, wenn man die ausgesprochen personale Prägung mittel- ständischer Unternehmen berücksichtigt, die sich aus der Einheit von Eigentum und Leitung ergibt. Finanzie- rungsentscheidungen sind somit in hohem Maße von Dr. Guido Paffenholz y t i u q E e t a v i r P Abb. 1: Heutige und zukünftige Bedeutung verschiedener Finanzie- rungsinstrumente – Durchschnittsbewertung Quelle: IfM Bonn 2006 112 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Werthaltungen und Präferenzen des Unter- nehmers beeinflußt, allen voran von einem ausgeprägten Unabhängigkeitsstreben. Einschränkungen der unternehmerischen Entscheidungsfreiheit, bedingt durch die Aufnahme neuer Gesellschafter, sind zu- meist nicht erwünscht. Viele Unternehmer betrachten zudem das Unternehmen als ihr Lebenswerk, das sie unverändert an die nächste Generation weitergeben wollen. Ihnen widerstrebt deshalb die Vorstellung, Unternehmensanteile zu veräußern. Hinzu kommt, daß der Einstieg eines neuen Gesell- schafters nicht selten als Eingeständnis eigener Unzulänglichkeiten in der Unterneh- mensführung bewertet wird. Solche und ähnliche Vorbehalte lassen sich nur langsam abbauen, z.B. durch breit gestreute Berichte über positive Erfahrungen im Mittelstand mit Beteiligungskapital.

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P r i v a t e E q u i t y Finanzierungsbedingungen bewirken vielfach einen Kulturschock Eine allmähliche Einstellungsänderung im Mittelstand zeichnet sich allerdings ab. So wächst die Anzahl mittel- ständischer Unternehmer, die bereit sind, Einschränkun- gen ihrer Entscheidungsfreiheit zugunsten verbesserter Wettbewerbs- und Wachstumschancen hinzunehmen. Der Wandel im Finanzierungsverhalten ist allerdings selbst unter diesen, für innovative Finanzierungsmetho- den aufgeschlossenen, Mittelständlern noch nicht umfas- send genug. So werden vielfach zu große Erwartungen an eine Partnerschaft gestellt und/oder primär Kapitalgeber mit niedrigen Rendite- und Mitspracheforderungen gesucht. Gewöhnt an die vergleichsweise günstigen Zins- forderungen der Banken erscheinen die Renditevorstel- lungen von Beteiligungsgesellschaften mittelständischen Unternehmen exorbitant. Ein Verständnis dafür, daß höhere Risiken der Kapitalgeber höhere Risikoprämien und damit Renditeansprüche begründen, fehlt noch. Hin- zu kommt, daß Unternehmer aufgrund ihrer emotionalen Beziehung zum Unternehmen dessen Wert vielfach als zu hoch einschätzen. Neuland sind für den Mittelstand auch die üblicherweise von den Partnern geforderten Einwir- kungs- und Kontrollrechte. Diese werden vom auf Ent- scheidungsfreiheit bedachten mittelständischen Unter- nehmer als massiver Kontrollverlust empfunden. Speziell die Bewertung der Unternehmensanteile sowie die Aus- gestaltung des Beteiligungsvertrages durch Dritte sind daher Bereiche, die eine sehr sensible Verhandlungsfüh- rung erfordern. Beteiligungsgesellschaften sind gefor- dert, Fehleinschätzungen und Ängste durch eine umfang- reiche und behutsame Informations- und Überzeugungs- arbeit abzubauen. Finanzkommunikation stellt Neuland für den Mittelstand dar Mittelständischen Unternehmern fehlt nach wie vor die Bereitschaft, in der Öffentlichkeit Transparenz über das Unternehmen herzustellen. Die Weitergabe von Firmen- daten, vor allem aus der Kosten- und Leistungsrechnung, wird im allgemeinen verweigert. Häufig läßt sich diese Verweigerungshaltung aus dem Bedürfnis der Unterneh- men erklären, konkrete Informationen über unterneh- menspolitische Daten keinem Dritten, vor allem nicht Mitbewerbern, zur Einsicht zu überlassen. Diese Sicht besteht auch gegenüber potentiellen Kapitalgebern. Die Erfüllung der Transparenz- und Kommunikationsanforde- rungen von Beteiligungsgesellschaften nötigt daher vielen Mittelständlern größte Überwindung ab. Inwieweit der Umstand von Relevanz ist, daß durch eine Offen- legung der Unternehmensdaten Kapitalgebern die Möglichkeit eröffnet wird, Entscheidungen des Unter- nehmers kritisch zu hinterfragen, kann nicht abschlie- ßend beantwortet werden. Beteiligungsgesellschaften müssen aber sowieso im Hinblick auf die Kommuni- kationsdefizite im Mittelstand berücksichtigen, daß vor allem die Finanzkommunikation für den Mittelstand noch ein recht ungewohntes Terrain darstellt, das es sukzessi- ve aufzuschließen gilt. Die Bindung der Kreditvergabe der Banken an ein Rating dürfte den erforderlichen Kulturwandel im Mittelstand beschleunigen. Aber schon hinsichtlich der Bankenfinanzierung muß sich das Bewußtsein für die berechtigten Belange der Kapital- geber vielfach erst noch bilden. Dies gilt in wesentlich stärkerem Maße für die Informations- und Kommuni- kationsanforderungen von Beteiligungsgesellschaften, die diejenigen der Banken auch zukünftig übersteigen werden. Fazit: Vorbehalte des Mittelstands gegenüber Beteiligungs- gesellschaften erklären sich aus dem spezifischen Charakter von Eigenkapital und werden durch die Bedin- gungen der Kapitalbereitstellung verstärkt. Zwar hat ein Prozeß des Umdenkens im Mittelstand eingesetzt; den positiven Effekten einer Eigenkapitalaufnahme für die Unternehmensentwicklung wird zunehmende Bedeutung beigemessen, aber von einer völligen Neuorientierung kann noch nicht gesprochen werden. Trotzdem dürften sich die Rahmenbedingungen für Beteiligungsgesell- schaften in diesem Geschäftsfeld insgesamt verbessern. Die sich öffnenden Potentiale können aber letztlich nur dann erschlossen werden, wenn Beteiligungsgesellschaf- ten aktiv auf die nach wie vor bestehenden Informations- defizite eingehen. Hierzu bedarf es weiterer Überzeu- gungsarbeit, die gepaart sein muß mit dem Verständnis für die Überlegungen und Interessenlage des Mittel- stands. Hier weisen Beteiligungsgesellschaften häufig noch Defizite auf. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 113

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y t i u q E e t a v i r P „Eine staatliche Förderbank muß dort aktiv sein, wo schlüssige Finanzie- rungskonzepte zu scheitern drohen“ Interview mit Dr. Peter Güllmann, Leiter Eigenkapitalfinanzierung, NRW.BANK Aufgabe der NRW.BANK als Förderbank für Nordrhein- Westfalen ist es, den Strukturwandel in Deutschlands größ- tem Bundesland von einer lange Zeit von Schwerindustrie, Bergbau, Kohle und Stahl gekennzeichneten Region hin zu einer modernen Dienstleistungsgesellschaft voranzutrei- ben. Im Interview bezieht Dr. Peter Güllmann, Leiter Eigen- kapitalfinanzierung, Stellung zur eigenen Investitions- politik, zum Einsatz individueller versus standardisierter Mezzanine-Programme und zur Maxime, daß Förderung nur mit dem Markt erfolgen soll. Unternehmeredition: Hat sich Ihrer Meinung nach die geringe Eigenkapitalausstattung im Laufe der letzten Jah- re durch das gestiegene Angebot an alternativen Finan- zierungsformen verbessert, oder besteht immer noch Nachholbedarf? Dr. Güllmann: Natürlich hat die Vielzahl von alternativen Finanzierungsformen den Markt für Unternehmensfinan- zierungen insgesamt belebt. Gleichwohl sehen wir unver- ändert einen hohen Nachholbedarf an echten Eigen- kapitallösungen für mittelständische Unternehmen. Dies wird deutlich, wenn man einen Blick auf die Eigenkapital- quote des deutschen Mittelstands wirft. Im Schnitt liegt die Eigenkapitalquote gerade einmal bei 15 %, und es gibt Schätzungen, die von 7,5 % ausgehen, wenn man den größeren Mittelstand ausklammert. Zum Vergleich: In der Eurozone liegt die Eigenkapitalquote bei 35 % und in den USA sogar bei 45 % der Bilanzsumme. Unternehmeredition: Wie beurteilen Sie individuelle Eigenkapitallösungen im Verhältnis zu den am Markt befindlichen standardisierten Mezzanine-Produkten? Dr. Güllmann: Am Markt befindet sich zur Zeit eine Reihe standardisierter Mezzanine-Programme, die Unternehmen nachrangiges Kapital zu vergleichsweise günstigen Konditionen anbieten. Hierbei ist allerdings zu berücksichtigen, daß nur solche Unternehmen finanziert werden, die ein Investment Grade-Rating aufweisen. Außerdem ist zu beachten, daß ein Großteil der zur Zeit am Markt angebotenen Mezzanine-Programme nur wirt- schaftliches Eigenkapital bereitstellt, nicht aber bilan- zielles. Bilanziell ist das Mezzanine-Kapital als Fremd- kapital auszuweisen. In diesem Fall liegt es im Ermessen der jeweiligen Hausbank, inwieweit dieses Kapital als wirtschaftliches Eigen- kapital und damit als Sicherheit behandelt wird oder nur als Fremd- kapital. Standardisierte Produkte haben zudem die Eigenschaft, daß sie nicht auf individuelle Bedürfnisse des jeweili- gen Unternehmens ein- gehen können. Hier liegt der große Vorteil von individuellen Eigen- kapitallösungen: Sie wer- den auf die Bedürfnisse des jeweiligen Unterneh- mens zugeschnitten. Beispielhaft sind hier die Laufzeit, die Rückzah- lungsmodalitäten oder die Ausgestaltung des jeweiligen Eigenkapital- oder Mezzanine-Produkts zu nen- nen. Individuelle Lösungen werden zudem als „echtes“ Eigenkapital strukturiert, die auch unter bilanziellen Gesichtspunkten die Eigenkapitaldecke der mittelstän- dischen Unternehmen verbessern. Schließlich werden individuelle Eigenkapitallösungen auch für Unternehmen strukturiert, die ein Sub Investment Grade-Rating aus- weisen. Die Entscheidung, in ein Unternehmen zu inve- stieren, ist für einen Eigenkapitalinvestor eine unterneh- merische, bei der das Rating nur ein Aspekt ist. Dr. Peter Güllmann Unternehmeredition: Zum Selbstverständnis der NRW.BANK zählt die Maxime, daß eine Förderung nur mit und nicht gegen den Markt erfolgen soll. Was bedeutet dies konkret bei Investitionsentscheidungen? Dr. Güllmann: Konkret heißt dies, daß wir im Rahmen von Co-Investments auf „pari passu“-Basis zu privaten Investoren investieren. Bei der Konzipierung von Fonds- lösungen geht es uns immer auch darum, durch unsere Aktivitäten privates Kapital am Standort NRW und für den Standort NRW zu mobilisieren. Schließlich sind unsere Eigenkapitallösungen marktkonform strukturiert. Da, wo der Markt kein oder nur ein unzureichendes 114 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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P r i v a t e E q u i t y Eigenkapitalangebot zur Verfügung stellt, schließen wir eine Lücke mit dem Ziel, das Angebot dauerhaft zu ver- bessern. Für Investitionsentscheidungen heißt dies zudem, daß wir nur in Vorhaben investieren, die betriebs- wirtschaftlich sinnvoll sind und ein bestehendes Unter- nehmen stärken. Förderung heißt hingegen nicht, unwirt- schaftliche Entscheidungen um den Preis eines kurzfristi- gen Erfolges zu treffen. Die NRW.BANK versteht sich als langfristiger Partner des nordrhein-westfälischen Mittel- standes in Fragen der Eigenkapitalfinanzierung. Ent- sprechend ist auch unser Investitionsverhalten. Unternehmeredition: Welche Lösungen bieten Sie dem Mittelstand in Form von Eigenkapital an? Dr. Güllmann: Zum einen bieten wir innovative, maß- geschneiderte Eigenkapitallösungen für den nordrhein- westfälischen Mittelstand. Hinzu kommen unsere Fonds- lösungen, die wir im vergangenen Jahr an den Markt gebracht haben. Unser NRW.BANK.Mittelstandsfonds beispielsweise fördert Wachstumsunternehmen in Nordrhein-Westfalen mit Beträgen zwischen 1 und 7 Mio. Euro. Mit unserem NRW.BANK.Venture Fonds greifen wir jungen, innovativen Unternehmen mit bis zu 3 Mio. Euro unter die Arme; damit wollen wir neue Technologien verschiedener Branchen wie Information und Kommu- nikation, Life Science, Optik und Werkstoffe fördern. Und mit unserem jüngsten Fonds, dem NRW.BANK.Seed Fonds, gehen wir in die Erstrundenfinanzierung und stel- len technologieorientierten Gründungen bis zu 500.000 Euro über regionale Seed Fonds zur Verfügung. Unternehmeredition: Mit dem NRW.BANK.Mittelstands- fonds hat Ihr Institut Ende 2004 in Zusammenarbeit mit dem Land NRW einen Fonds mit einem Volumen von 75 Mio. Euro für den breiten Mittelstand an Rhein und Ruhr aufgelegt. Welches Zwischenfazit ziehen Sie, und stehen noch genügend Mittel des Fondsvolumens für weitere Investitionen zur Verfügung? Dr. Güllmann: Bei der Konzeption des Mittelstandsfonds haben wir darauf geachtet, daß die Unternehmer weit- gehend unabhängig bleiben. Wir bieten daher direkte Minderheitsbeteiligungen oder mezzanine Finanzie- rungslösungen an. Zudem sollte der Fonds flexibel ein- setzbar sein. Daher haben wir das Einsatzspektrum breit Zeichen des Strukturwandels in NRW gehalten: Das Kapital kann beispielsweise zur Markter- schließung, zum Vertriebsausbau, für Produktionserwei- terungen oder Nachfolgeregelungen eingesetzt werden. Im Jahr 2005 ist der Mittelstandsfonds bereits vielver- sprechende Beteiligungen an Unternehmen unterschied- licher Branchen eingegangen. Die große Zahl der Anfra- gen zeigt uns, daß es offensichtlich eine signifikante Angebotslücke von Eigenkapitallösungen gerade auch für den breiten Mittelstand gibt. Dennoch bin ich ganz ehrlich: Auch als Förderbank fördern wir nur Unter- nehmen, die positive Zukunftschancen haben. Da der NRW.BANK Mittelstandsfonds seine operative Tätigkeit erst im letzten Jahr aufgenommen hat, ist das Fonds- volumen aktuell noch nicht ausgeschöpft. Da erst rund 15 % des Fondsvolumens investiert sind, sind noch genü- gend Finanzmittel vorhanden, um mittelständische Unternehmen auf ihrem Wachstumspfad zu begleiten. Unternehmeredition: Welche Finanzierungsangebote für den Mittelstand haben Sie für dieses Jahr geplant? Dr. Güllmann: Wir denken über weitere Eigenkapital- lösungen für den kleinen Mittelstand nach, der Investi- tionsvolumina ab 100.000 Euro nachfragt. Außerdem werden wir das Thema Unternehmensnachfolge zu einem Schwerpunktthema für die NRW.BANK machen. Immerhin suchen 129.000 Unternehmen in NRW in den nächsten fünf Jahren einen Nachfolger – ein volkswirt- schaftlich überragendes Thema. Welche Aufgabe hier einer staatlichen Förderbank wie der NRW.BANK bei der Unternehmensfinanzierung zukommt, liegt auf der Hand. Sie muß dort aktiv sein, wo schlüssige Finanzierungs- konzepte zu scheitern drohen. Unternehmeredition: Herr Dr. Güllmann, Danke für das Gespräch! Das Interview führte Markus Hofelich. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 115

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y t i u q E e t a v i r P Königsweg Private Equity? Investitionskriterien von Kapitalgebern mittelständischer Unternehmen Von Klaus Ragotzky, Geschäftsführer, FIDURA Capital Consult GmbH „Ich habe im Februar 2005, mein Tierbestattungsunter- nehmen eröffnet. Ich bin auf die Idee gekommen, durch Arbeitslosigkeit...“ Soweit der – einschließlich Grammatik- fehlern – originalgetreue Auszug aus einem Fax, das uns am 2. März dieses Jahres erreichte. Der Absender war auf seiner Suche nach einer geeigneten Finanzierung auf uns als Kapi- talgeber aufmerksam geworden. Ein Jahr nach Münteferings „Heuschrecken“ ist also die in angelsächsischen Ländern seit Jahrzehnten erfolgreiche Form der Unternehmensfinan- zierung über Beteiligungskapital (Private Equity) auch hier- zulande angekommen. Der Nachteil allerdings: Viele kapi- talsuchende Unternehmen machen sich falsche Vorstellun- gen von der Funktionsweise dieser Finanzierungsform und den Erwartungen von Kapitalgebern. Private Equity: Kein Wunderland für alle „Mittelstand im Wunderland“, überschrieb daher kürz- lich ein führendes Finanzmagazin einen Beitrag über Private Equity-Fonds. Private Equity ist allerdings keineswegs ein „Wunderland für alle“: Vor einer solchen Finanzierung steht ein intensiver Prüfungsprozeß (Due Diligence), zu dem das Unternehmen bereit sein muß und den es zu bestehen gilt. Bereits in dieser Phase trennt sich die Spreu vom Weizen: Nur Unternehmen, die Private Equity – FAQs ◆ Wann sind alternative Finanzierungen nicht geeignet? Kurzzeitige Finanzierungen des Umlaufvermögens, kurzfristige Vermeidung einer Insolvenz etc. ◆ Welche Voraussetzungen muß ein Unternehmen erfüllen? Realistisches, mittelfristig ausgelegtes Unterneh- menskonzept, Businessplan, Rechtsform möglichst Kapitalgesellschaft (GmbH, AG) ◆ Welche Mitsprache- und Kontrollrechte hat der Kapitalgeber Im Beteiligungsvertrag geregelt, Einsichtnahme in die laufenden Geschäftsunterlagen und Finanzreporte ◆ Welche Unterstützung kann ein Unternehmen erwarten? Zugang zum Netzwerk des Kapitalgebers, Transfer von externem betriebswirtschaftlichem und bran- chenspezifischem Know-how, Unterstützung in Krisensituationen über ein fundiertes und vor allem realistisches Geschäftsmodell verfü- gen, das über den heute obligatorischen Business- plan präzise dokumen- tiert ist, haben eine Chance für eine Private Equity-Finanzierung. Aber auch nach dem Vollzug der Beteiligung ist die Bereitschaft zu einem kontinuierlichen und intensiven Dialog mit den Kapitalgebern unerläßlich. Klaus Ragotzky Höchstens vier von 20 Unternehmen, die sich um eine Beteiligung bewerben, erfüllen diese formalen Voraus- setzungen. Und von den Unternehmen, die formal geeig- net sind, kommt es dann tatsächlich nur in etwa jedem vierten Fall zu einer Beteiligung. Formale Knock-out- Kriterien sind oft schon Kleinigkeiten – etwa ein offen- sichtlich fehlerhaftes Anschreiben wie im oben zitierten Fall. Viel wichtiger ist allerdings, daß die Unternehmens- situation paßt: Für kurzfristige Finanzierungen des Umlaufvermögens oder die Verzögerung eines Konkurses eignet sich Private Equity nicht. Nach dem Börsencrash und dem Kollaps des Neuen Marktes hat zudem die Zahl von Kapitalgebern für Seed-Phasen abgenommen, also die Finanzierung von Unternehmen, die noch völlig am Anfang ihrer Entwicklung stehen und lediglich über eine initiale Idee oder ein Patent verfügen. Beteiligungskapi- talgeber sind an einer längerfristigen Zusammenarbeit interessiert, die sich in der Regel über einen Zeitraum von drei bis höchstens zehn Jahren erstreckt. Die gemein- sam realisierte Wertsteigerung wird von Private Equity- Gebern durch den Verkauf ihrer Unternehmensanteile realisiert. Die wichtigsten Exitkanäle sind dabei die Veräußerung der Beteiligung an einen strategischen Investor oder andere Private Equity-Gesellschaften, der Rückkauf der Anteile durch Gründungs- oder Altgesell- schafter oder ein Börsengang, der allgemein als die lukrativste Exitvariante gilt. 116 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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P r i v a t e E q u i t y Beteiligungsstrategien und -kriterien Die Investitionsstrategien von Private Equity-Fonds, die durch Privatanleger finanziert werden (retailfinan- ziert), unterscheiden sich dabei wesentlich voneinan- der: Die Mehrzahl dieser geschlossenen Fonds inve- stiert in (zumeist angelsächsische) Zielfonds, deren Investitionsvolumina in der Regel im mittleren zwei- stelligen Millionenbereich beginnen und somit am deutschen Mittelstand in der Regel vorbeigehen: Die Transaktionsvolumina solcher Zielfonds bewegen sich pro Beteiligung bisweilen sogar im Milliardenbereich, prominente Beispiele im vergangenen Jahr waren u.a. die Unternehmen MTU Dieselmotoren oder ProSieben- Sat.1. Nur wenige retailfinanzierte Private Equity-Fonds in Deutschland verfügen über ein Management mit fundierter Private Equity-Erfahrung und sind daher im Gegensatz zu den meisten Dachfondsprodukten in der Lage, die Anleger direkt an den hohen Wachstums- potentialen gerade mittelständischer Unternehmen teilhaben zu lassen. Da sich die Investitionsstrategien der verschiedenen Private Equity-Gesellschaften stark voneinander unterscheiden, kann es auch keine allge- mein gültige Darstellung von Beteiligungskriterien geben. In der Regel sind für direkt investierende Fonds folgende Punkte relevant: ◆ Realistisches Unternehmenswachstum im deutlich zweistelligen Prozentbereich ◆ Nachvollziehbares und plausibles Geschäftsmodell, das schrittweise zum Erfolg geführt werden kann ◆ Bewährtes und praxiserprobtes Management ◆ Alleinstellungsmerkmale der Produkte bzw. Dienst- leistungen, die möglichst über Patente abgesichert und von Wettbewerbern nur schwer zu kopieren sind ◆ Ausreichend großer Markt für Produkte bzw. Dienst- leistungen ◆ Keine Mehrheitsbeteiligungen Unternehmensfinanzierungen über Beteiligungskapital gewinnen seit einigen Jahren auch in Deutschland konti- nuierlich an Bedeutung – im vergangenen Jahr wurden in der Bundesrepublik rund 3 Mrd. Euro Private Equity- Kapital in knapp 1.000 mittelständische Unternehmen investiert. Private Equity: Mehrwert für Unternehmen ◆ Durchschnittliche Steigerung des Umsatzes von mehr als 10 % pro Unternehmen und Jahr. ◆ Erhebliche Profitabilitätssteigerungen: EBIT- Wachstum lag in den Jahren von 2000 bis 2004 zwischen 44 und 57 %. ◆ Zahl der Arbeitsplätze stieg zwischen 2000 und 2004 um über 20 % (Deutschland allge- mein: -5,7 %). ◆ Hohe Eigenkapitalquoten von durchschnittlich rund 30 % (Deutschland: rd. 20 %). Quelle: „Der Einfluss von Private Equity-Gesellschaften auf die Portfoliounternehmen und die deutsche Wirtschaft.“ Hrsg.: PWC/ BVK, Oktober 2005. Die Studie untersucht die wirtschaftliche Entwicklung Private Equity-finanzierter Unternehmen unterschied- lichen Alters aus dem Venture Capital- und Buy-out-Bereich zwischen 2000 und 2004. Private Equity: Mehrwert für Unternehmen und Anleger Private Equity schafft dabei in verschiedener Hinsicht Mehrwerte – nicht zuletzt für mittelständische Unterneh- men: Nach einer aktuellen Studie von Pricewaterhouse- Coopers konnten mit Beteiligungskapital finanzierte Firmen in Deutschland ihren Umsatz um mehr als 10 % pro Jahr steigern und erreichten Eigenkapitalquoten von rund 30 % (durchschnittliches Eigenkapital deutscher Unternehmen: unter 20 %). Besonders erfreulich: Private Equity-finanzierte Unternehmen konnten zwischen 2000 und 2004 die Zahl ihrer Arbeitsplätze um über 20 % stei- gern, während anderswo Arbeitsplätze abgebaut wur- den. Unternehmer und Management beteiligungskapital- finanzierter Unternehmen schätzen demnach Private Equity-Geber als kompetente Diskussionspartner (65 %), Finanz- und Finanzierungsberater (46 %), als Unterstüt- zer im aktiven Management (46 %) sowie als Kontaktver- mittler (34 %) und Strategieentwickler (30 %). 90 % der befragten Unternehmer bewerteten die Private Equity- Finanzierung als wichtig oder sehr wichtig für das Unter- nehmenswachstum. Fazit: Obwohl Private Equity nicht der Königsweg für jedes Unternehmen ist, schließt diese Finanzierungsform doch gerade bei innovativen und wachstumsorientierten mittelständischen Unternehmen die durch Basel II zu- nehmend größer werdende Finanzierungslücke. Somit trägt Private Equity auch entscheidend zur Sicherung ei- nes nachhaltigen gesellschaftlichen Wohlstands bei und schafft Mehrwerte sowohl für die finanzierten Unterneh- men als auch für die in den entsprechenden Fonds inve- stierten (Privat-)Anleger. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 117

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Börsennotierte Mittelstandsholdings im Überblick „Buy and Hold“ vs. „Buy and Sell“ gie, und das äußerst erfolgreich, wie die kontinuierlich steigende Dividende verdeutlicht. Die Positionierung in Nischenmärkten schützt das Portfolio bislang vor dem zunehmenden Kostendruck im Massengeschäft. Gesco: Auf der Suche nach den „Hidden Champions“ Eine mit der Indus-Strategie des langfristigen „Buy and Hold“ durchaus vergleichbare Ausrichtung fährt die Wuppertaler Gesco Holding. Die beiden Vorstände Hans- Gert Mayrose und Robert Spartmann führen ein Portfolio aus 12 Beteiligungen aus den Segmenten Werkzeug-/ Maschinenbau und Kunststofftechnik. Besonders bei nicht geklärten Nachfolgeregelungen tritt Gesco als Käufer in Erscheinung. Ziel ist hierbei kein späterer Wiederverkauf, wie viele Private Equity-Gesellschaften ihn forcieren, son- dern die Generierung laufender Erträge aus den gehalte- nen Beteiligungen. Kennzeichnend für das Selbstverständ- nis dieser Holding ist ihre Vorgehensweise während und nach einer getätigten Übernahme. Nachdem der Alteigen- tümer grundsätzlich 100 % der Anteile an Gesco abtritt, übernimmt der neue Geschäftsführer nach einer ein- bis zweijährigen „Bewährungszeit“ eine 20 %ige Beteiligung, welche die Interessenkongruenz zwischen Holding und Unternehmensführung sicherstellen soll. Ein Blick auf den Aktienkurs der letzten Jahre zeigt, daß Gescos Konzept aufzugehen scheint. Seit Anfang 2003 hat sich dieser mehr als vervierfacht. Gesco Euro Beteiligungsgesellschaften mit dem Focus auf mittelständi- sche Unternehmen sind an der Börse wieder en vogue. Das Comeback hat vielerlei Gründe. Die oftmals stark auf klassi- sche Branchen wie den Anlagen-/Maschinenbau ausgerich- teten Holdings partizipieren von der im Ausland nach wie vor hohen Reputation deutscher Produkte. Zudem springt auch die Inlandsnachfrage seit Jahresbeginn deutlich an. Indus Euro Indus: Die „Buy and Hold“-Strategen Bei der in Bergisch Gladbach ansässigen Gesellschaft handelt es sich um eine klassische Mittelstandsholding, d.h. das Management bevorzugt bei seinen Akquisitionen in Nischen tätige Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 10 und 100 Mio. Euro. Das Portfolio verteilt sich größtenteils auf Industriewerte aus den Bereichen Auto- mobilzulieferung, Maschinenbau, Konsum und Bau. Der Schwerpunkt liegt klar auf dem deutschsprachigen Raum, was eine internationale Ausrichtung aber keinesfalls aus- schließt. Kennzeichnend für die Indus-Strategie ist das „Buy and Hold“-Prinzip. Im Unterschied zu vielen VC- Gesellschaften sind die Rheinländer nicht Exit-orientiert. Verkäufe werden nur in seltenen Ausnahmefällen realisiert, beispielsweise wenn ein Unternehmen aus dem genannten Umsatzkorridor herauswächst, so zuletzt geschehen bei dem Antriebsspezialisten OKIN. Mit Stolz verweist Vor- standschef Helmut Ruwisch auf den makellosen Track Record. Seit über 15 Jahren fährt Indus die gleiche Strate- y t i u q E e t a v i r P Tab. 1: Mittelstandsholdings im Überblick Name Umsatz 2005 MarketCap* Gewinn 2005 Ergebnis Dividende Kurs 07.04.06 konsolidiert* konsolidiert* je Aktie 2005 je Aktie 2005 Indus Holding Gesco Arques Industries Bavaria Industriekapital M.A.X. Automation 830,0** 229,0** 417,5 130,0 165,0 *) in Mio.; alle Angaben in Euro; **) geschätzt 595,4 105,9 280,8 70,7 68,1 45,9** 8,9** 48,2 2,2 3,4 2,55** 3,24** 22,10 1,00 0,13 1,18** 1,10** 0,00 0,46** 0,05 33,08 38,50 130,00 32,00 2,90 118 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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Arques Euro Arques: Liebling der Börsianer Auch wenn die Arques Industries AG bevorzugt ebenfalls mittelständisch strukturierte Unternehmen aufkauft, unter- scheidet sich das Geschäftmodell der Starnberger doch deutlich von dem einer Indus oder Gesco. Vorstand Dr. Dr. Löw und sein Team haben es nämlich auf Gesellschaften in „Umbruchsituationen“ abgesehen. Darunter fallen neben Spin-offs großer Konzerne wie Tyco oder Degussa auch Sanierungs- und Restrukturierungsfälle. Nach einem Kauf unter dem ermittelten Substanzwert, oftmals wechselt ein Unternehmen für den symbolischen Preis von 1 Euro den Besitzer, greift Arques aktiv über eine „Task Force“ in das operative Geschäft ein. Ein von Arques eingesetzter Beteili- gungsmanager koordiniert die Sanierungsanstrengungen. Gemäß der „Buy and Build“-Philosophie sind nach einer erfolgreichen Restrukturierung auch Zukäufe wieder ein Thema. Dabei faßt Arques Aktivitäten in einer Branche unter einer neuen Sub-Holding zusammen, wie das Beispiel der Tochter Arquana in Bezug auf die Druckaktivitäten zeigt. Bei der Exit-Strategie gibt sich die Holding flexibel. Ein Trade Sale, ein Börsengang oder auch das langfristige Festhalten an einer Beteiligung sind mögliche Optionen. Mit einem Kursplus von ca. 120 % in den letzten 12 Mona- ten und 500 % in den beiden vergangenen Jahren gehört die Arques-Aktie zu den Outperformern unter den börsen- notierten Beteiligungsgesellschaften. Bavaria Industriekapital: Die zweite Arques? Einer der jüngsten Spieler im Bereich des Beteiligungs- geschäfts ist die erst seit Januar an der Börse notierte Bavaria Industriekapital. 2003 gründeten der ehemalige Treuhand-Manager Jan Pyttel und sein Vorstandskollege Reimar Scholz die in München ansässige Gesellschaft. Ähnlich wie der „große Bruder“ Arques hat sich auch die Bavaria auf restrukturierungsbedürftige Unternehmen des deutschen Mittelstands spezialisiert. Gemeinsam mit einem meist neuen Management wird nach der Übernahme ein Sanierungsplan aufgelegt, Kreditkonditionen mit Gläu- bigern neu verhandelt und ggf. auch Personal entlassen. Bavaria strebt eine Haltedauer von drei bis fünf Jahren an, wobei der Exit über die Börse oder mittels eines Trade Sale erfolgen kann. Das Geschäftsmodell von Bavaria sieht meh- rere Ertragsquellen vor. Neben den einmaligen Erlösen im Falle eines Exits generiert das Unternehmen zusätzliche Erlöse aus kontinuierlichen, weil monatlich zu entrichten- den Beratungsprovisionen. Hinzu kommen, wenn die Sanierung erfolgreich verläuft, spätere Dividendenzahlun- gen. Auch wenn die Erfahrung des Managements einen ge- wissen Vertrauensvorschuß rechtfertigt, muß Bavaria erst noch beweisen, daß die jährlich drei bis vier neuen Beteili- gungen erfolgreich saniert und integriert werden können. M.A.X. Automation: Konzentration auf Kernsegmente Die Düsseldorfer M.A.X. Automation AG hat bereits meh- rere Umstrukturierungen des Beteiligungsportfolios gese- hen. Nach einer Neugliederung im Jahr 2000 auf seinerzeit vier Sparten folgte 2004 die nächste Neuausrichtung, dann auf nur noch zwei Bereiche: die Automation von Ferti- gungsprozessen sowie der Maschinen-/ und Anlagenbau. Den Schwerpunkt mit sechs Beteiligungen bildet aktuell die Automatisierungstechnik. Im Zuge einer Stärkung dieses Segments trennt sich der Vorstand von weniger profitablen Aktivitäten im Maschinenbau. Erst Mitte März wurde im Rahmen eines MBO die FAWEMA Maschinenfabrik für einen Betrag im unteren einstelligen Millionenbereich abgegeben. Im Gegensatz zu Private Equity-ähnlichen Unternehmen wie Arques oder Bavaria bleibt die Verant- wortung für das operative Geschäft bei den Managern vor Ort. Die mit 10 Mitarbeitern sehr schlank aufgestellte Hol- ding nimmt lediglich zentrale Aufgaben wie das Controlling und Fragen der Finanzierung wahr. Im Zuge der Aufwärts- bewegung an den Börsen konnte auch die M.A.X.-Aktie in den letzten drei Jahren von 0,70 im Tief auf über 2,50 Euro zulegen. Dennoch ist sie damit immer noch weit von den bereits Ende der 90er Jahre markierten Höchstständen von 8,50 Euro entfernt. M.A.X. Automation Euro P r i v a t e E q u i t y Fazit: So unterschiedlich die strategischen Ausrichtungen der einzelnen Gesellschaften auch sein mögen, grob lassen sie sich in die beiden Lager „Buy and Hold“ bzw. „Buy and Sell“ unterteilen, alle haben von dem freundlichen Börsenklima der letzten Jahre profitiert. Allerdings birgt die Abhängig- keit vom Kapitalmarkt besonders bei Exit-orientierten Holdings ein zusätzliches nicht zu unterschätzendes Risiko. Denn die nächste Baisse kommt bestimmt. Marcus Wessel Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 119

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Unter einem soliden Dach finanziert sich’s leichter Mittelständische Beteiligungsgesellschaften bieten Unternehmen mehr als Kapital Von Dr. Hans-Gert Mayrose, Vorstand, GESCO AG y t i u q E e t a v i r P Der Mittelstand – Motor der deutschen Wirtschaft. Damit er weiterhin rund läuft, braucht er Kapital für künftiges Wachstum. Und er braucht Know-how, denn die Anforde- rungen steigen, die (internationale) Konkurrenz holt kräf- tig auf, und die allgemeine Komplexität steigt. Unter dem Dach einer langfristig orientierten Beteiligungsgesellschaft fällt vieles leichter: der Zugang zu Banken, das Rating, der Know-how-Transfer, die Auseinandersetzung mit strate- gischen Fragen, der Umgang mit Kunden und Lieferanten. Um auch künftig erfolgreich zu sein, muß der Mittelstand seine Stärken bewahren und seine Schwächen beseitigen. Richtig konzipiert und aktiv gelebt, kann eine Gruppe operativer Unternehmen unter dem Dach einer Holding dies sehr gut leisten. Unternehmer- und unternehmensgerechte Nachfolgelösung Den Weg unter das Dach einer Beteiligungsgesellschaft finden viele mittelständische Unternehmen im Rahmen eines Gesellschafterwechsels, insbesondere im Zuge einer Nachfolgelösung. Wer als Unternehmer sein Lebenswerk an eine langfristig orientierte Holding verkauft, der möchte in aller Regel nicht, daß sein Unter- nehmen zerschlagen, verschmolzen oder nach wenigen Jahren weiterverkauft wird. Vielmehr wünscht er sich eine konsequente Weiterführung und Weiterentwicklung unter Erhalt des Standorts und der Arbeitsplätze – natür- lich unter einem neuen Management, das dann durchaus neue Akzente setzt. Wenn der Erwerber diesem neuen Management die Mög- lichkeit einer kapital- mäßigen Beteiligung an dem von ihm geführten Unternehmen ermög- licht, dann sind die Interessen aller Beteilig- ten im Einklang und damit die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft gestellt. Oder anders gesagt: Das Ende des einen Unternehmer- daseins bildet zugleich den Anfang eines neuen. Bei der Belegschaft geht der Einstieg einer Beteili- gungsgesellschaft nicht selten mit Ängsten und Vorbehalten einher, doch wenn der neue Gesellschafter die Langfristigkeit seines Investments glaubhaft darlegen kann und das neue Management die Nachhaltigkeit seines Engagements mit einer Kapitalbeteiligung unterlegt, dann sind die Wogen in aller Regel schnell geglättet. Dr. Hans-Gert Mayrose Eigenkapital ebnet den Weg für Fremdkapital Die Gesellschafterstruktur hat Einfluß auf die Einschät- zung des Risikoprofils des Unternehmens und geht auch in das Rating ein. Eine hinausgeschobene Nachfolgefrage bildet aus Sicht der Banken einen Malus, bei „fortge- schrittenem“ Stadium ein konkretes Risiko. Die Lösung dieses Problems durch den Eintritt einer Beteiligungs- gesellschaft mit guter Bonität und Kapitalmarktverständ- nis wird allgemein als deutliche Verbesserung gewertet. Gerade bei kleineren Mittelständlern verbessert sich mit dem Engagement des neuen Gesellschafters in aller Regel die Berichtsqualität im regelmäßigen Reporting wie auch bei strategischen und zukunftsbezogenen Aussagen. Nicht zu unterschätzen ist auch die positive Wirkung auf Kunden und Lieferanten: Gerade kleineren mittelständi- schen Unternehmen trauen größere Kunden nicht immer zu, bei erforderlichen Wachstumsschritten in punkto Kapitalisierung, aber auch beim Management-Know-how 120 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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und beim Aufbau der erforderlichen Organisationsstruk- turen mithalten zu können. Das Eingehen langfristiger, auf Wachstum angelegter Kunden-Lieferanten-Beziehun- gen wird durch einen dauerhaft engagierten Mehrheits- investor erleichtert. Für welche Unternehmen eignet sich eine Beteiligungsgesellschaft? Wer sein Unternehmen im Rahmen einer Nachfolgelösung oder eines anderweitig motivierten Gesellschafterwech- sels an eine langfristig orientierte Beteiligungsgesell- schaft veräußern möchte, der muß sich darüber im klaren sein, daß eine solche Holding von laufenden Erträgen lebt. Deshalb muß ein zu erwerbendes Unternehmen nachhaltig positive Erträge erwirtschaften und diese auch in einer gesunden Größenordnung ausschütten können. Eine intelligente strategische Positionierung des Unternehmens und ausgeprägte Alleinstellungsmerkmale erleichtern die Suche nach einem Käufer. Hohe techni- sche Kompetenz in Verbindung mit ergänzenden, die Kunden bindenden Dienstleistungen ist eher attraktiv als Massenprodukte, die unter starkem (internationalem) Preisdruck stehen. Bei einem überdurchschnittlich volatilen Geschäftsverlauf wird der Käufer tendenziell einen Risikoabschlag auf den Kaufpreis vornehmen. Bei Unternehmen, die sich vor erheblichen Wachstums- schritten befinden, besteht häufig eine Diskrepanz in den Zukunftseinschätzungen von Käufer und Verkäufer. Um eine letzte Lücke zwischen den Preisvorstellungen beider Seiten zu schließen, stellt der Besserungsschein ein probates und faires Mittel dar, da der Verkäufer sich an den vom ihm erwarteten Chancen, aber eben auch an den Risiken beteiligt. Sanierungsfälle dürften eher in Ausnahmefällen oder für entsprechend spezialisierte Holdings oder strategische Investoren in Frage kommen, da bei Turnaround-Situationen der Ertrag meist über den Exit generiert wird und laufende Gewinne eher im Unter- nehmen reinvestiert als ausgeschüttet werden. Die Holding als konzeptionellstrategischer Sparringpartner Der mittelständische Inhaber/Geschäftsführer sieht sich neben dem zeitraubenden Alltagsgeschäft mit einer Fülle von Fragen konfrontiert, deren Analyse und Beantwortung nicht einfach fällt. Chancen und Bedrohungen der Inter- nationalisierung, rechtliche Auflagen, Technologien, Märkte: komplexe Themen, die neben dem Tagesgeschäft beherrscht werden wollen. Das Dach einer Beteiligungs- gesellschaft hilft hier in zweierlei Hinsicht. Zum einen steht natürlich das Team der Holding mit seiner Erfah- rung, möglichst mit Industrieerfahrung, zur Verfügung. Neben dem obligatorischen Controlling leistet eine Hol- ding Coaching und Consulting. Gerade der Nutzen eines regelmäßigen konzeptionellstrategischen „Sparrings“ ist kaum zu überschätzen, sofern in der Holding ein adäqua- ter fachlicher Hintergrund und personelle Kontinuität gegeben sind. Neben dem Team der Holding selbst steht dem einzelnen Geschäftsführer zudem das Management der „Schwesterunternehmen“ zur Verfügung. Sofern die Holding einen regelmäßigen Gedanken- und Erfahrungs- austausch der Geschäftsführer untereinander initiiert, ergibt sich eine sehr effiziente und ergiebige Plattform, die so manchem Beratereinsatz überlegen sein kann. P r i v a t e E q u i t y Fazit: Letztlich hat das Konzept einer langfristig orientierten Holding dann gute Chancen auf Erfolg, wenn sie ihren Töchtern dabei hilft, die typischen Stärken des Mittel- stands (Markt- und Kundennähe, flache Hierarchien, Schnelligkeit) zu bewahren und die typischen Schwä- chen des Mittelstands (wenig Know-how in der Finanzie- rung, zuwenig Zeit für strategische Fragen) zu kompen- sieren. So werden der Geist und die Kraft des Familien- unternehmens in zeitgemäßer Form bewahrt und weiter- entwickelt. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 121

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Case Study: Owners and Management Buy-out Schütz Dental Group: Erfolgreiche Wurzelbehandlung s e i d u t S e s a C Management Buy-outs (MBO) gewinnen als Instrument der Nachfolgeregelung in Familienunternehmen auch in Deutschland zunehmend an Bedeutung. In der Regel han- delt es sich dabei um den Verkauf von Unternehmensantei- len an einen Finanzinvestor und das bestehende Manage- ment. Kauft der ursprüngliche Eigentümer anschließend wieder Anteile seines Unternehmens zurück, spricht man vom sogenannten Owners Buy-out. Wie MBO und Owners Buy-out im Rahmen einer Nachfolgeregelung kombiniert werden können, zeigt das Beispiel der in Rosbach bei Frankfurt am Main angesiedelten, im Bereich Dentaltech- nik aktiven Schütz-Gruppe. Nachfolgeregelung früh geplant Horst Schütz wußte schon früh, daß für das 1962 von ihm und seiner Ehefrau gegründete Unternehmen keine familiäre Regelung der Nachfolge in Frage kam, und ent- warf vor über zehn Jahren mit leitenden Mitarbeitern wie Marketingfachmann Wolf Zientz und dem für Forschung und Entwicklung zuständigen Chemiker Dr. Thomas Niem die Alternative. „Wolf Zientz wurde als Geschäfts- führer eingesetzt, der Zug um Zug die volle operative Verantwortung für das Unternehmen übernahm. Vor zwei Jahren begann dann die Suche nach einem geeigneten Investor für ein MBO“, erinnert sich Horst Schütz. Der fand sich in der BayernLB Private Equity, einer hundert- prozentigen Tochter der BayernLB, in deren mittelständi- sche Beteiligungsstrategie die Schütz-Gruppe genau hin- einpaßt. „Die Schütz-Gruppe hat als Premium-Anbieter in vielen Bereichen der Dentaltechnik sehr gute Marktchan- cen und kann hier weiter wachsen und sich erfolgreich entwickeln“, befindet Volkmar Wagner, Prokurist und Investment Director bei der BayernLB Private Equity. Neustrukturierung im Rahmen des MBO Im Zuge des „Owners and Management Buy-outs“, das im Frühjahr 2005 stattfand, wurde die Schütz-Gruppe neu strukturiert: An der im Rahmen des MBO gegründeten Kurzprofil: Schütz Dental 1962 Gründungsjahr: Branche: Dentalindustrie Rosbach, Hessen Unternehmenssitz: ca. 150 Mitarbeiterzahl: Umsatz 2005: ca. 26 Mio. Euro 122 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Schütz Group GmbH & Co. KG übernahm die BayernLB Private Equity 72,5 % der Anteile. Der Rest der Anteile entfällt zum größeren Teil auf Alteigentümer Horst Schütz, zum kleineren auf Wolf Zientz und Dr. Thomas Niem. In den beiden operativen Töchtern der Holding, der Vermarktungsgesellschaft Schütz Dental GmbH und der Produktionsgesellschaft GDF GmbH, übernahmen Schütz und Zientz die Funktion des Geschäftsführers wie auch in der Komplementärin Schütz Group Verwaltungs- gesellschaft mbH. Dr. Thomas Niem fungiert als dritter Geschäftsführer der GDF GmbH. Nach den Motiven für seine Rückbeteiligung befragt, sagt Horst Schütz: „Ich glaube, daß mein Geld in diesem Unternehmen, das ich so gut kenne wie kein anderes, besser angelegt ist als an der Börse. Ich gehe von weiterem Wachstum im Health- care-Bereich aus.“ Fazit: Volkmar Wagner von der BayernLB Private Equity ist mit seinem Investment zufrieden: „Die Schütz-Gruppe ist ins- besondere in den Wachstumssegmenten der Branche sehr gut positioniert, die von staatlichen Regulierungen weniger stark betroffen sind, da sie privat abgerechnet werden. Gleichzeitig profitiert das Unternehmen weiter- hin vom enormen Know-how des Gründers in diesem Markt.“ Auch Schütz-Geschäftsführer Wolf Zientz weist darauf hin, daß sich gerade das Instrument der Rückbe- teiligung bewährt habe: „So ein Modell funktioniert aller- dings nur, wenn der Alteigentümer auch wirklich loslas- sen will.“ Bernd Luxa

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Case Study: MBO einmal anders s e i d u t S e s a C Konrad Hornschuch AG: Das Management behält die Mehrheit Ihre Ziele beschreiben Rolf Gemmersdörfer und Olivier Weddrien fast wortgleich: Mit „unternehmerisch verant- wortungsvollem Handeln“ wollen sie der Konrad Horn- schuch AG weiter „solides und langfristiges Wachstum“ ermöglichen. Dafür haben der Hornschuch-Vorstandschef und der Manager des Finanzinvestors DZ Equity Partner zu einem bislang noch ungewöhnlichen Modell gegriffen: Beim vom DZ Equity Partner unterstützten Management Buy-out des Oberflächen-Spezialisten behielt das Manage- ment nicht nur die Mehrheit der Anteile – die Partner- schaft ist auch auf eine deutlich längere Laufzeit aus- gelegt als bisher üblich. Operieren auf Augenhöhe Im Gegensatz zur klassischen Verteilung, bei der der Finanzinvestor bis zu 80 % der Anteile übernehmen kann, beschränkt sich DZ Equity Partner auf einen Minderheits- anteil von 49 %. 51 % an der Konrad Hornschuch AG hält das Management – „und zwar bis in die dritte Ebene“, wie Rolf Gemmersdörfer betont. Den Vorteil dieser Lösung beschreiben beide Seiten wieder fast wortgleich: Durch die Mehrheitsbeteiligung an dem 1898 gegründeten Mittelständler sei es für die Hornschuch-Manager nicht nur möglich, sondern geradezu zwingend, unternehme- risch und langfristig nachhaltig zu handeln. „Wir wollen nicht die schnelle Rendite, sondern eine gewisse Eigen- tümerkultur fördern“, sagt Olivier Weddrien. Praktisch heißt das zum einen, daß bei der Laufzeit des DZ Equity Partner-Engagements statt der üblichen drei, vier Jahre auch „sieben bis zehn Jahre“ für Weddrien „durchaus vorstellbar“ sind. Zum anderen nehme sich der Investor beim Einfluß auf das Tagesgeschäft vergleichsweise weit zurück. „Das Management steht ganz klar an der Front“, betont Weddrien. Natürlich erfolge eine gewisse Bera- tung, auch bei der Besetzung der Hornschuch-Gremien. „Im Mittelpunkt steht aber das gegenseitige Einverneh- men.“ Kurzprofil: Konrad Hornschuch Gründungsjahr: Branche: Unternehmenssitz: Mitarbeiter: Umsatz 2005: 1898 Oberflächen-Spezialist Weißbach bei Heilbronn ca. 790 138 Mio. Euro 124 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Firmengelände der Konrad Hornschuch AG in Weißbach Gemeinsamer Kurs für gemeinsames Ziel Das herrscht auch über das Ziel der gemeinsam zurück- zulegenden Wegstrecke: Die Konrad Hornschuch AG, die für Industriekunden wie DaimlerChrysler, BMW und Opel, führende Küchenhersteller wie z.B. ALNO und Luxusgüterproduzenten Oberflächenfolien, Schaum- folien und beschichtete Trägermaterialien produziert und beim Endkunden durch das Kunstleder Skai sowie Designfolien und Tischbeläge der Marke d-c-fix bekannt ist, soll stetig und substantiell wachsen. Für 2006 peilt Rolf Gemmersdörfer einen Umsatz von gut 140 Mio. Euro an, gut 70 % davon sollen wie bisher aus dem Ausland kommen. Von einer langfristigen Aufwärtsentwicklung profitiert nicht zuletzt das Management selbst: Eine der Exit-Optionen in den Verträgen mit DZ Equity Partner sieht vor, daß es die Anteile des Investors bei Bedarf sukzessive zurückkaufen kann. „So kommen auch wir auf unsere Rendite“, sagt Olivier Weddrien. Bis zu diesem Zeitpunkt aber arbeite man gemeinsam an einer „lang- fristigen Wertschöpfung“. Modell für weitere Engagements „Diese Orientierung haben eben die meisten Finanzinve- storen nicht“, lobt Rolf Gemmersdörfer. Für ihn aber sei dieser Ansatz zentral – zum einen, weil Hornschuch auch ein stetig „forschendes Unternehmen“ mit kontinuier- lichem (Finanz-)Bedarf für Entwicklungen sei. Zum ande- ren, weil der Hornschuch-Vorstand für die Zukunft auch Akquisitionen „zumindest nicht ausschließt“. Dabei mit einem Partner auch langfristig rechnen zu können, sei ein klarer Vorteil. Diesen Ansatz teilt auch Olivier Weddrien – aus Investorensicht. Die DZ Equity Partner betrachte das Hornschuch-Engagement durchaus als „Musterfall für ähnliche Investments, die wir eingehen wollen und wer- den.“ Das Modell habe gerade durch seine Langfristigkeit „große Perspektiven“. Lars Radau

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Case Study: Turnaround/Restrukturierung s e i d u t S e s a C Kunert AG: Wende im Traditionsunternehmen Ein Markt für spezialisierte Turnaround-Dienstleistungen, die über bloßes Management-Consulting hinausgehen, ist in Deutschland noch im Entstehen begriffen. Anders als in den USA, wo etwa 6.000 der rund 7.000 Mitglieder der inter- nationalen „Turnaround Management Association“ (TMA) ansässig sind, befinden sich bei uns Ansätze für eine beruf- liche Organisation der Turnaround-Spezialisten noch im Embryonalstadium. Darauf weist Roman Zeller, Geschäfts- führer von AlixPartners Deutschland hin, eines der weni- gen Unternehmen, die sich hier schon auf das Geschäft mit Ertragssteigerungsprogrammen und Restrukturierungen durch erfahrene Berater und Interimsmanager verlegt haben. AlixPartners, 1981 in den USA gegründet, beschäf- tigt weltweit 500 Professionals, davon rund 35 in Deutsch- land. Seit Herbst 2005 sind zwei von ihnen, Luca Ramella als Chief Restructuring Officer und Detlev Schauwecker als Verantwortlicher für Finanzen, Controlling und Organisation, im Vorstand der in die Krise geratenen Kunert AG tätig. Investor dringend gesucht Das 1907 in Warnsdorf/Böhmen gegründete Traditions- unternehmen, das heute Bein- und Oberbekleidung her- stellt und vermarktet, hatte seit zehn Jahren unter Um- satzrückgängen und andauernden Verlusten zu leiden. Vom allgemeinen Marktrückgang, der in den Jahren 2003 bis 2005 bei jeweils 7 % lag, konnte sich das Unterneh- men nicht abkoppeln. „Kunert stand mit dem Rücken zur Wand“, resümiert Detlev Schauwecker, „zum 31.12.2004 betrug das Eigenkapital noch 2 Mio. Euro, der Einstieg eines externen Investors stand auf der Tagesordnung.“ Der fand sich in Gestalt einer deutsch-britischen Investo- rengruppe unter Leitung der Deutschen Bank, London. Erarbeitung eines Turnaround-Konzepts Auf Grundlage eines bei AlixPartners als Restrukturierungs- berater in Auftrag gegebenen Turnaround-Konzepts erklärte sich die Gruppe zu einer Kapitalerhöhung um Kurzprofil: Kunert Gründungsjahr: Branche: Unternehmenssitz: Mitarbeiterzahl: Umsatz 2005: 1907 in Warnsdorf/Böhmen, 1947 Neugründung in Immenstadt Herstellung und Vermarktung von Bein- und Oberbekleidung Immenstadt/Allgäu 1.400 103,9 Mio. Euro 126 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 6 Mio. Euro und einer Verlängerung der Kreditlinien bis 2008 bereit. Nachdem Aufsichtsrat und Hauptversamm- lung der Kunert AG dem Einstieg der Investoren zuge- stimmt hatten, nahmen Luca Ramella und Detlev Schau- wecker ihre Tätigkeit als Interimsmanager auf. Zusätzlich ist ein Team von AlixPartners-Spezialisten bei Kunert tätig. Neben der finanziellen Restrukturierung benennt Schauwecker „die Stabilisierung des Umsatzes, die Durchsetzung einer neuen Produktionsstrategie, die Verkleinerung der Variantenvielfalt von 30.000 Produkten um 30 %, die Reduzierung des Umlaufvermögens um 20 % sowie Overhead-Abbau und die Reduzierung der Stand- orte“ als die wichtigsten Maßnahmen, um den Turnaround zu schaffen. Erste Restrukturierungserfolge In den ersten Monaten ihrer Tätigkeit haben Ramella und Schauwecker gemeinsam mit ihren Vorstandskollegen schon wichtige Teile des Sanierungskonzepts umgesetzt. Die Standortkonsolidierung brachten sie durch Verab- schiedung von drei Sozialplänen und Interessenausglei- chen auf den Weg. Von den 1.600 Arbeitsplätzen bei Kunert vor Einleitung der Restrukturierungsmaßnahmen sollen 1.100 erhalten bleiben, die aktuelle Zahl der Mitar- beiter liegt bei 1.400. Die neue Produktionsstrategie, die unter anderem die Verdoppelung des Zukaufanteils von bisher 25 % bis 2008 vorsieht, wurde mit der Eröffnung eines Zukaufbüros in Shanghai eingeleitet. „Und auch in punkto Umsatz beginnen die Maßnahmen zu greifen“, freut sich Detlev Schauwecker, „der Rückgang, der in den ersten drei Quartalen 2005 noch bei etwa 8 % lag, hat sich durch ein leichtes Plus im vierten Quartal auf 5,7 % im Jahresschnitt verringert.“ Bernd Luxa

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Case Study: Wachstumsfinanzierung LR Health & Beauty Systems GmbH: LBO in die Kosmetikbranche Auch im Private Equity-Geschäft führen viele Wege nach Rom – nicht immer erfolgt der erste Anstoß für ein Investment dadurch, daß ein Unternehmen auf der Suche nach Kapital ist, sondern manchmal ergibt sich die Gelegenheit für einen guten Deal auch ganz en passant: Über einen Kontakt aus seinem Netzwerk hatte Dr. Christian Näther von Apax Part- ners Deutschland erfahren, daß sich der Gründer des Net- work-Marketing-Unternehmens LR-International Cosmetic & Marketing GmbH – heute: LR Health & Beauty Systems GmbH – mit dem Gedanken trug, aus dem operativen Geschäft aus- zuscheiden, um sich anderen Projekten zu widmen. Näther ergriff die Gelegenheit beim Schopf und präsentierte LR-Grün- der Helmut Spikker ein LBO-Konzept, das die Finanzierung des weiteren Wachstums von LR und den Wunsch Spikkers nach einem Rückzug aus der operativen Verantwortung miteinander verband. Erfolg durch Direktmarketing Helmut Spikker hatte LR 1985 zusammen mit Joachim Hickmann als Zwei-Mann-Unternehmen mit dem Ziel gegründet, preiswerte Kosmetikprodukte über das in Deutschland seinerzeit noch kaum bekannte Verkaufs- system „Direktmarketing“ zu vertreiben. Mit kontinuierlich steigenden Umsätzen, die Jahr für Jahr im zweistelligen Prozentbereich wuchsen, ist LR heute deutscher Marktfüh- rer bei Kosmetika, die via Direktmarketing ihre Käuferin- nen und Käufer finden. Direktmarketing ist im Fall LR gleichbedeutend mit Network-Marketing, die Produkte werden über selbständige Verkäufer vertrieben, die ihrer- seits neue Verkäufer rekrutieren, an deren Umsätzen sie über ein festgelegtes Provisionssystem beteiligt sind. In Deutschland sind 130.000 Verkäufer für LR tätig, weltweit sind es 200.000 in 25 Ländern. Neue Managementstrukturen Der Einstieg der Apax Fonds bei LR erfolgte Ende 2004. Apax übernahm 49 % der Gesellschaftsanteile. Helmut Spikker, der mit 51 % der Anteile Mehrheitseigentümer Kurzprofil: LR Health & Beauty Systems Gründungsjahr: Branche: 1985 Direktvertrieb von Kosmetika und Nahrungsergänzungsmitteln Ahlen/Westfalen 760 Festangestellte (weltweit), 200.000 freiberufliche Berater 180 Mio. Euro Unternehmenssitz: Mitarbeiterzahl: Umsatz 2005: C a s e S t u d i e s LR Health & Beauty Systems GmbH – erfolgreich im Geschäft mit der Schönheit bleibt, gab den Posten des LR-Geschäftsführers auf und wechselte auf den Stuhl des Vorsitzenden des Aufsichts- rats der LR-Holding. „Mit dem Investment verbindet Apax das Ziel, bei LR weiteres Wachstum zu generieren und den Wandel von einem durch den Gründer geprägten Füh- rungsstil hin zu professionellen Managementstrukturen voranzutreiben“, erläutert Christian Näther. Umfangreiche personelle Veränderungen unterstreichen das. Die Nach- folge von Helmut Spikker als Geschäftsführer trat Nigel Mould an, der zuvor für Avon und zuletzt als Geschäfts- führer Marketing für das börsennotierte Kosmetik- Direktvertriebsunternehmen Oriflame tätig war. Für frischen Wind im Bereich Finanzen und Controlling sorgt Eva Kienle, die von Walmart Deutschland zu LR kam. Das Katalogmanagement wurde ebenfalls personell verstärkt, neben dem jährlichen Hauptkatalog stehen den LR-Bera- tern jetzt auch monatliche Kataloge mit den neuesten Produkten und Preisaktionen zur Verfügung. Produkt-Pipeline aufgefüllt Eine Produktentwicklungsoffensive soll für eine Erweite- rung der Palette von über 3.000 Artikeln in den Bereichen Kosmetik, Nahrungsergänzung, Schmuck und Accessoires sorgen. „Aufgrund der intensiven Beschäftigung mit der Übernahme war die Produktpipeline nahezu leer“, erinnert sich Christian Nähter, „jetzt wird LR insbesondere bei den Nahrungsergänzungsmitteln – einem Bereich, der auch schon in der Vergangenheit starkes Wachstum generiert hat – zulegen. Beispielsweise wird in Kürze ein homöopa- thischer Immunverstärker auf den Markt kommen.“ Bernd Luxa Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 127

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Case Study: Exitkanal Trade Sale s e i d u t S e s a C BDL: Verkauf des Trommelmotor- Spezialisten an die Interroll-Holding Seit Anfang März gehört die Wassenberger BDL Maschinen- bau GmbH zur schweizerischen Interroll-Gruppe. Der Schritt unter das Dach der Holding ist für den Trommel- motor-Spezialisten gleichzeitig ein Schlußpunkt: Der Ver- kauf sämtlicher Geschäftsanteile an Interroll markiert auch den erfolgreichen Exit eines Finanzinvestments. Im Jahr 2001 hatte die S-UBG AG, die Beteiligungsgesellschaft der Sparkassen für die Regionen Aachen, Krefeld und Mön- chengladbach, die heutige BDL-Spitze beim Management Buy-out (MBO) unterstützt und war seitdem Minderheits- gesellschafter. Nachfolgeregelung durch MBO Damals stand bei der BDL, die heute Weltmarktführer bei Trommelmotoren für Fördertechnik ist, die Regelung der Nachfolgefrage an. Im Rahmen des MBOs wurden die Manager Helmut Leuver, Jürgen Schumacher und Udo Eigenfeld zu geschäftsführenden Gesellschaftern, die 62 % der Firmenanteile hielten. Die S-UBG übernahm 38 %. „Die genaue Verteilung ist immer abhängig von der Firmen- größe und der Risikobereitschaft des Managements“, er- läutert Bernhard Kugel, zuständiger Beteiligungsmanager bei der S-UBG. Weil sich die Gesellschaft auch als „Mittel- standsförderer“ verstehe, sei auch die für Finanzinvesto- ren eher ungewöhnliche Minderheitsbeteiligung „kein Problem“ gewesen, betont Kugel. „Zu diesem Modell greifen wir bei unseren rund 40 Beteiligungen öfter.“ Umsatz in kurzer Zeit mehr als verdoppelt Entscheidender als die Verteilung der Anteile sei ohnehin der „gute Draht“ zum Management, sagt Kugel. Dieses agiere im Tagesgeschäft schließlich weitestgehend auto- nom. „Das ist am Anfang eines Engagements natürlich ein Vertrauensvorschuß – aber das Team hat uns auch über- zeugt.“ Dazu kamen die Zahlen, die Leuver, Schumacher und Eigenfeld vorlegen konnten: Seit der Übernahme durch die Manager erlebte die BDL, die bereits seit 1980 Trommelmotoren entwickelt, produziert und über 1980 Maschinenbau Kurzprofil: BDL Gründungsjahr: Branche: Unternehmenssitz: Wassenberg bei Düsseldorf Mitarbeiter: Umsatz 2005: 90 28 Mio. Schweizer Franken (ca. 44,2 Mio. Euro) 128 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Niederlassungen in den meisten Ländern Europas und Nordamerikas vertreibt und betreut, eine „stetige, sehr erfreuliche Entwicklung“, sagt Kugel. Innerhalb kurzer Zeit konnte der Gruppenumsatz von 10 auf 25 Mio. Euro mehr als verdoppelt werden. Auch das Kundenportfolio, zu dem Adressen wie die Deutsche Post, die Flughäfen München und Johannesburg, zahlreiche Autohersteller und Anwender aus der Lebensmittelindustrie gehören, erweiterte sich erheblich. „Die vereinbarten Ziele sind teilweise noch deutlich übertroffen worden“, betont S-UBG-Vorstand Harald Heidemann. Diese Blumen gibt BDL-Geschäftsführer Helmut Leuver gern zurück: „Ohne das Beteiligungskapital und die Managementunterstüt- zung der S-UBG wäre diese rasante Entwicklung nicht möglich gewesen.“ Eingliederung im vollen Gang Die blieb auch in der Branche nicht lange verborgen. Im vergangenen Jahr trat die Interroll-Gruppe an das Ma- nagement der BDL und die S-UBG heran. Insbesondere für den Anlagen- und Förderbandbau für die Lebens- mittelindustrie sieht Interroll-Vorstandschef Paul Zum- bühl in der BDL eine „ideale Ergänzung“ des Gruppen- Portfolios. Zudem werde BDL auch in anderen Industrie- bereichen dazu beitragen, den Interroll-Marktanteil aus- zubauen. „Folgerichtig machte er ein Angebot, das man nicht ablehnen kann“, erzählt S-UBG-Manager Kugel. „Wir wären bei BDL auch länger investiert geblieben, aber die Konditionen waren für uns sehr gut.“ Das scheint auch das BDL-Management so zu sehen: Über den Kaufpreis schweigen zwar alle Beteiligten eisern. Aber daß alle drei Manager im Unternehmen bleiben, der Stammsitz Was- senberg mit seiner Fertigung und etwa 90 Mitarbeitern nicht nur erhalten bleibt, sondern perspektivisch er- weitert werden soll, sind Zeichen für das, was Helmut Leuver ein „gutes Gesamtpaket“ nennt. Lars Radau

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Case Study: Venture Capital Ident Technology: Datenübertragung mit „Skinplex“-Technologie Die Haut ist mit einer Oberfläche von 1,5 bis zwei Quadrat- metern und einem Gewicht von drei bis fünf Kilogramm das größte Organ des Menschen. Die Ident Technology AG macht sich ihre elektrische Leitfähigkeit zunutze. Das jun- ge Unternehmen setzt die menschliche Haut zur Datenüber- tragung ein. Skinplex heißt die „enabling Technologie“, die Ident Technology entwickelt und lizenziert hat. Skinplex dient dem Schutz des Menschen Hinter Skinplex steckt ein kleiner Sender, der am Körper getragen oder in eine Schutzbrille eingesetzt wird. Der Sender schickt ein elektrisches Signal an einen Empfän- ger, der in einem Gerät eingebaut ist. Der elektrische Impuls nützt den menschlichen Körper als Leiter. Skin- plex dient dem Schutz vor lauernden Gefahren, indem sich etwa die Kreissäge nur bedienen läßt, wenn die Schutzbrille korrekt auf der Nase sitzt, oder das Schlie- ßen des Cabrioverdecks unterbrochen wird, sobald ein Gefahrenbereich berührt wird. Auch der Verlust des Handys gehört der Vergangenheit an: Der Organizer schlägt Alarm, wenn sich der Empfänger im Mobiltelefon zu weit weg vom Sender im Organizer bewegt. Potentielle Kunden sind die Automobilindustrie oder die Medizin- und Informationstechnik. „Wir haben beispielsweise 18 Applikationen für einen Pkw entwickelt, die bei rund 60 Mio. Fahrzeugen jährlich eingebaut werden könnten“, rechnet CEO Peter Rosenbeck vor, ohne aber das Umsatzpotential beziffern zu wollen. Venture Capital ermöglicht den Durchbruch Rosenbeck hat Ident Technology im Jahr 2002 gemein- sam mit dem Physiker Wolfgang Richter und dem Ver- triebsspezialisten Stefan Donat gegründet. „Die ersten drei Unternehmensjahre haben die Gründer finanziert“, berichtet der Vorstandschef nicht ohne Stolz. 50.000 Euro betrug seinerzeit das Startkapital. Im Jahr 2005 hat Ident Technology den Umsatz im Jahresvergleich immerhin auf 0,56 Mio. Euro nahezu verdoppelt. Das Ergebnis wird aber, obwohl positiv, geheim gehalten. Mit dem ersten Kurzprofil: Ident Technology Gründungsjahr: Branche: Unternehmenssitz: Wessling, Bayern Mitarbeiterzahl: Umsatz 2005: 19 0,56 Mio. Euro 2002 Elektronik C a s e S t u d i e s Basispatent in der Tasche wurde es Ende 2004 Zeit für die erste Finanzierungsrunde. Das Ziel, der Ausbau von Forschung und Entwicklung, unterstützte der GC Global Chance Fund von Alfred Wieder mit einer Beteiligung von 500.000 Euro. 2005 erhielt Ident Technology das zweite Basispatent. Außerdem machte sich das Unternehmen an den Auf- und Ausbau des Application Engineering. Dazu war eine weitere Finanzierungsrunde nötig. Die geschlossenen Fonds MIG 1 und 2 beteiligten sich mit insgesamt 1,6 Mio. Euro. Das frische Geld ist Rahmen einer Kapitalerhöhung in das Eigenkapital des Unterneh- mens übergegangen. „Die Ident Technology hat das Potential zu einem Technologieführer“, ist Michael Motschmann, Vorstand der MIG Verwaltungs AG, über- zeugt. In diesem Jahr ist laut Rosenbeck eine dritte Finan- zierungsrunde geplant. Mit diesen Mitteln will Ident Technology unter anderem Hybrid-Elektroniken ent- wickeln. Ob sich die MIG Fonds ein weiteres Mal beteili- gen, ist noch offen. „Wir werden in jedem Fall versuchen, bei den zukünftigen Finanzierungsrunden dabei zu sein, um eine Verwässerung unserer Beteiligung zu vermei- den“, betont Motschmann. Fazit: Derzeit hat Ident Technology 46 nationale und interna- tionale Patente angemeldet, und auch die Kundenliste kann sich mit DaimlerChrysler, VW und Nokia inzwi- schen sehen lassen. Das Venture Capital ermöglichte nicht nur die Entwicklung und Ausreifung, sondern auch die Vermarktung von Skinplex. Wie Ident Technology versichert, wurden bislang alle Ziele planmäßig erreicht. Für das erste Serienprodukt mit der Skinplex-Technolo- gie gibt es noch keinen fixen Termin. Alexander Endlweber Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 129

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Case Study: Growth Capital aleo solar: Solarmodule der neuesten Generation s e i d u t S e s a C Sie gehört zu den innovativsten Unternehmen ihrer Bran- che in Deutschland – die aleo solar GmbH. Und sie ist wirt- schaftlich erfolgreich. Das mittelständische Unternehmen, zu Hause in Oldenburg und Prenzlau, hat 2005 einen Umsatz von 105 Mio. Euro und einen Gewinn in zweistel- liger Millionenhöhe erreicht. Das Solarunternehmen will weiter schnell wachsen, nach Europa expandieren – und auf eine neue Technologie setzen: CIGSSe. Dahinter ver- birgt sich eine Produktion von Dünnschicht-Solarmodulen mit den Elementen Kupfer, Indium, Gallium, Sulfid und Selen. Um die ehrgeizigen Pläne umzusetzen, holte sich das renommierte Unternehmen einen finanzkräftigen Partner an Bord: die Hannover Finanz Gruppe. Hannover Finanz: Solide Unternehmen im Focus Die Hannover Finanz Gruppe gehört zu den ersten deut- schen Beteiligungsgesellschaften. Gegründet wurde sie 1979. Im Focus der Beteiligungsfirma stehen mittelstän- dische Betriebe aus dem deutschsprachigen Raum, die Wachstum finanzieren müssen. Investiert hat die Hannover Finanz Gruppe in den letzten 27 Jahren unter anderen beim Brillen-König Fielmann und der Drogerie-Kette Rossmann. Insgesamt ist die Hannover Finanz derzeit mit 600 Mio. Euro in 60 Unternehmen investiert. „Wir geben immer intelligentes Kapital“, sagt Jörg Bätjer von der Hannover Finanz Gruppe. „Nicht Geld allein bringt den Erfolg, sondern vielmehr unser Know-how und ein weit verzweigtes Netzwerk. So haben wir bei Rossmann und Runners Point ein externes IT-Team für die Logistik ein- bezogen und helfen auch bei der Strategieentwicklung durch die Einrichtung eines Beirats.“ Warum ist aleo solar für die Hannover Finanz so interessant? Die Bran- chenanalyse 2005 der Landesbank Baden-Württemberg prognostiziert dem Photovoltaikmarkt im Jahr 2010 ein Marktvolumen von 8,9 Mrd. Euro weltweit. Kurzprofil: aleo solar Gründungsjahr: Branche: Unternehmenssitz: Mitarbeiterzahl: Umsatz 2005: 2001 Solarmodul-Hersteller Oldenburg/Prenzlau 230 105 Mio. Euro 130 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Die Sichtkontrolle ist bei aleo solar eine von insgesamt sieben Kontrollstufen bei der Fertigung von Solarmodulen. Die Entwicklung von aleo solar Im Jahr 2001 gab die IFE Projekt- und Beteiligungsmanage- ment GmbH aus Oldenburg den Anstoß für die Gründung der Firma aleo solar. Diese ging aus einem anderen Unter- nehmen hervor, der S.M.D. Solar-Manufaktur Deutsch- land. „Die Solarbranche befand sich noch in ihren Kinder- schuhen“, erinnert sich IFE-Geschäftsführer Peter Forch. „Die Photovoltaik gehört zu den attraktivsten Wachs- tumsmärkten. Das stärkste Wachstum in Europa wird in Deutschland, Spanien und Italien erwartet.“ Finanziert wurde der Start von aleo solar von einer Investorengruppe rund um die IFE und mit Hilfe der Banken. Schon im Jahr 2002 setzte sich aleo solar an die Spitze der Branche, die Produktion in Prenzlau wurde aufgrund der großen Nach- frage nach Solarmodulen mehrfach erweitert. Mit einer jährlichen Kapazität von 90 Megawatt Leistung ist die Fabrik derzeit die größte Deutschlands. Genauso viel produziert Konkurrent Solon – aber in zwei Werken. Weitere Größen der Branche sind Solarwatt und Solar- fabrik. Abnehmer der Module sind Betreiber von PV- Anlagen, vom privaten Hausbesitzer bis zum Industrie- Unternehmen, das zum Beispiel seine Dachflächen für Photovoltaik nutzt. „Die Fabrik legt ihren Focus auf höchste Qualität“, sagt Heiner Willers, Geschäftsführer

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C a s e S t u d i e s Modell der neuen Produktionsanlage von aleo solar für Dünnschichtmodule in Brandenburg an der Havel von aleo solar. „Ein ganz wichtiges Kriterium, um lang- fristig möglichst hohe Stromerträge zu erwirtschaften und damit die beste Rentabilität zu erzielen.“ Das Olden- burger Unternehmen ist mittlerweile der zweitgrößte konzernunabhängige Solarmodulhersteller in Deutsch- land und der einzige Anbieter in Deutschland, der eine eigene Marke hat: „aleo“. Dieses besonders hochwertige Solarmodul wird offensiv vermarktet. Der Slogan: Die Sonne downloaden. Expansion nach Europa Bis zum Herbst 2005 waren knapp 20 Mio. Euro investiert. Jakobus Smit, Geschäftsführer von aleo solar: „Wir hat- ten die Zugspitze erreicht. Der Cash Flow war gut. Aber um mit hohem Tempo auch die europäischen Gipfel zu erklimmen, haben wir uns nach einem finanzstarken Partner umgesehen.“ Die Hannover Finanz entschied sich Ende 2005 zum Einstieg bei aleo solar. Die Eigenkapital- partner, die immer an mittel- und langfristigen Engage- ments interessiert sind und sich als unternehmerischer Partner des Mittelstandes verstehen, übernahmen 51 % an der Gesellschaft. 46 % hält weiter die Investorengrup- pe der IFE, die übrigen 3 % liegen in den Händen der Manager von aleo solar. Bätjer: „Wir wollen mit unserer Investition vor allem die Expansion im Ausland fördern.“ Bereits in der zweiten Jahreshälfte will aleo solar in sei- nem neuen Werk in Spanien mit der Herstellung von Silizium-Modulen beginnen. Die Solartechnik-Branche ist vital, die technologische Entwicklung dynamisch. So ist der Mineralölkonzern Shell mit seinem Geschäftsbereich „Erneuerbare Energien“ führend bei Biokraftstoffen und bei der Verarbeitung von Pflanzenresten zu Kraftstoffen. Auf dem Gebiet der Solarenergie hat Shell sich seit diesem Jahr voll auf die Dünnschicht-Technologie festgelegt. Dünnschichttechnologie als Alternative zum Silizium Ähnlich wie das Management von Shell glauben Heiner Willers und sein Geschäftsführungskollege Jakobus Smit an die Zukunft der Dünnschicht-Technologie. Denn Silizium ist knapp und teuer, die Produktion der Zellen braucht aufgrund des Hochtemperatur-Verfahrens enorm viel Energie. Die für Dünnschicht-Module benötig- ten Rohstoffe dagegen sind ausreichend verfügbar, die Herstellungskosten niedrig. Damit nicht genug. Dünn- schicht-Module liefern außerdem auch bei schwachem Licht viel Strom. Künftig sind sie vielfältig einsetzbar: „Solarmodule sind der Anfang, zukünftig wird die Tech- nologie als Fassadenverkleidung oder ausgerollt auf Flachdächern zum Einsatz kommen“, ist Smit überzeugt. Deswegen wird sich aleo solar an einem brandenburgischen Technologieunternehmen beteiligen. Dieses hat eine Lizenz der PTIP Inc., einem Spin-off der Universität Johannesburg in Südafrika, für die Produktion der neuesten Generation von Dünnschicht-Modulen erhal- ten. Das Potential des Wirkungsgrades reicht bis zu 15 %. Die Fäden im Hintergrund zieht auch hier die Oldenbur- ger IFE, die den Lizenzvertrag ausgehandelt und den Auf- bau des neuen Technologieunternehmens mit einem Investitionsvolumen von 72 Mio. Euro mit eigenem Kapi- tal initiiert hat und nun mit Kapitalunterstützung exter- ner Investoren umsetzt. In Brandenburg entstehen an der Havel 180 neue Arbeitsplätze, im Frühjahr 2007 startet die Produktion. Peter Forch: „Es ist uns nicht nur gelun- gen, die Lizenz für die führende Technologie der Zukunft zu erwerben, sondern auch wieder ein Geschäftsmodell zu entwickeln, das Investoren und Banken schnell über- zeugt hat.“ Das bestätigt auch Jörg Friedrich Bätjer: „Mit der Beteiligung am brandenburgischen Technologie- Unternehmen ist aleo solar gut aufgestellt. Wir sind davon überzeugt, daß dieses Unternehmen bei der Nutzung der Sonnenenergie mit an der Spitze liegen und gutes Geld verdienen wird.“ Aleo-Solarmodulanlage mit polykristallinen Solarzellen Jonathan Weise Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 131

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Case Studies: MBG-Finanzierung Breites Unternehmens- und Branchenspektrum im Visier s e i d u t S e s a C Mit insgesamt 14 mittelständischen Beteiligungsgesellschaf- ten finden sich in Deutschland nahezu flächendeckend Partner für Unternehmer mit Finanzierungsbedarf. Alle Beteiligungsgesellschaften investieren vornehmlich in Form stiller Beteiligungen und in der Regel ausschließlich im eigenen Bundesland. Wie die „BVK-Statistik Aktivitäten der deutschen Beteiligungsgesellschaften 2005“ zeigt, stehen dabei etablierte mittelständische Unternehmen im Mittelpunkt der Investitionstätigkeit. Doch auch innovative Branchen wie Biotechnologie und Informationstechnik sind seit Jahren Investitionsziel für Beteiligungsgesellschaften. Im folgenden einige Beispiele... BRAIN AG: Expansion mit Hilfe von Beteiligungskapital Die BRAIN AG, Zwingenberg, nutzt seit 1996 u.a. stille Gesellschaftsmittel der MBG H Mittelständischen Betei- ligungsgesellschaft Hessen mbH zur Expansion, insbe- sondere zum Aufbau des Technologieportfolios. Finan- zielle Mittel hat die MBG H zudem 2005 in Form einer stillen Beteiligung bereitgestellt, mit dem Ziel, BRAIN den Aufbau weiterer Entwicklungslinien zu ermöglichen und die Produktionskapazität zu erhöhen. BRAIN hat sich seit Gründung im Jahre 1993 zu einem der führenden Unter- nehmen im industriellen Anwendungszweig der „Weißen Biotechnologie“ entwickelt. Kern der Geschäftstätigkeit von BRAIN ist die Kooperation mit Fein- und Spezialche- mieunternehmen. Das Unternehmen stellt auf Basis um- fangreicher Sammlungen von Mikroorganismen mit gen- technischen Methoden u.a. Enzyme und Biokatalysatoren für Kooperationspartner wie BASF, Ciba, Degussa, Hen- kel, Celanese-Nutrinova oder Sandoz sowie die US-ameri- kanische Genencor her. Heidelberg Instruments: Unternehmensnachfolge durch MBO Im Rahmen eines MBOs durch zwei langjährige Mitar- beiter ist die unternehmerische Nachfolge bei der Heidel- berg Instruments Mikrotechnik GmbH geregelt worden. Realisiert wurde die Übergabe des Unternehmens dank einer stillen Beteiligung der MBG Mittelständischen Beteiligungsgesellschaft Baden-Württemberg. Die Heidel- berg Instruments Mikrotechnik GmbH entwickelt, produ- ziert und vertreibt Laserlithographie-, Laserbelichtungs- 132 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ und Laserbearbeitungsmaschinen für Forschungsinsti- tute und Universitäten. Die Geräte von Heidelberg Instru- ments werden in der Fertigung von Flachbildschirmen und Halbleitern eingesetzt. Das Unternehmen ist Welt- marktführer in der Ausstattung wissenschaftlicher Insti- tute und hält darüber hinaus einen signifikanten Markt- anteil im Geschäft mit der Elektroindustrie. Heidelberg Instruments konnte 2004 einen Jahresumsatz von 13,5 Mio. Euro realisieren, drei Viertel davon im asiatischen Raum. ES-Plastic GmbH & Co. KG: Turnaround Durch eine Erhöhung ihres Engagements aus einer Wachstumsfinanzierung von 1998 hat die BayBG Bayeri- sche Beteiligungsgesellschaft mbH der ES-Plastic GmbH & Co. KG aus Guttenhofen zum Turnaround verholfen. Der Verpackungsspezialist war 2001 in eine finanzielle Schieflage geraten, durch eine Aufstockung des Eigen- kapitals ermöglichte die BayBG ein Weiterführungskon- zept, das die Integration von ES-Plastic in die Plasticos Packaging Group bedeutete. Um den nach erfolgtem Turnaround einsetzenden Wachstumstrend nachhaltig zu unterstützen, erhöhte die BayBG ihr Engagement 2003 erneut. Heute schreibt ES-Plastics wieder schwarze Zahlen und ist inzwischen zum Marktführer für SB-Frischfleisch- Verpackungen, die 75 % der jährlichen Produktion ausma- chen, avanciert. Der Jahresumsatz des Unternehmens lag 2004 bei 40 Mio. Euro, was einer Verdoppelung innerhalb von vier Jahren entspricht.

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Abb. 1: MBG-Investitionen nach Branchen Quelle: BVK Poli-Tape Klebefolien GmbH: Wachstumsfinanzierung Die 1993 gegründete Poli-Tape Klebefolien GmbH ist auf die Herstellung von Haftklebebändern für die Beschrif- tungs- und Werbetechnik sowie für Anwendungen in Industrie und Handwerk spezialisiert. Produkte des in Remagen ansässigen Unternehmens, wie z.B. selbst- klebende Oberflächenschutzfolien, Laminierfolien oder auch doppelseitige Klebebänder finden in der Werbe- gestaltung von Fahrzeugen, bei Beschriftungen im Messe- und Objektbereich sowie bei der Bandenwerbung in Sportstadien Verwendung. Darüber hinaus zählt die Beschriftung von Sport-, Freizeit- und Arbeitskleidung zur Kernkompetenz des Unternehmens. Wichtige Wachs- tumsschritte, wie die Anschaffung einer Beschichtungs- anlage für ökologisch einwandfreie Haftklebefolie oder Investitionen in die Lagerlogistik im Jahre 2000, hat Poli-Tape mit Hilfe einer stillen Beteiligung der Mittel- ständischen Beteiligungsgesellschaft Rheinland-Pfalz mbH vollzogen. b+m Informatik AG: stille Beteiligung Die b+m Informatik AG aus Melsdorf versteht sich als branchen- und prozeßkompetenter Gesamtanbieter für IT- Dienstleistungen. Angeboten werden Softwarelösun- gen für individuelle Anwendungen und Standardlösun- gen sowie umfassendes Architektur-, Projekt- und Qua- litätsmanagement. Eine erste stille Beteiligung konnte 1995 bereits ein Jahr nach der Gründung von der MBG Schleswig-Holstein eingeworben werden. Weitere Wachs- tumsschritte der b+m Informatik hat die Beteiligungs- gesellschaft seither kontinuierlich begleitet, insgesamt C a s e S t u d i e s dreimal stellte die MBG Schleswig-Holstein Kapital in Form stiller Beteiligungen zur Verfügung. b+m Informatik ist eine von sechs Gesellschaften des b+m-Konzerns, der im Geschäftsjahr 2005 bei Umsatzerlösen in Höhe von 11,6 Mio. Euro einen Jahresüberschuß von 385.000 Euro erwirtschaftete. Unter Einbeziehung der stillen Beteili- gungsmittel der MBG Schleswig-Holstein lag die Eigen- kapitalquote in 2005 bei 35,1 %. ic! berlin brillen gmbh: stille Beteiligung für Trendprodukte Im Rahmen einer Wachstumsfinanzierung erhielt die ic! berlin brillen gmbH 2005 Unterstützung in Form einer stillen Beteiligung durch die MBG Mittelständische Betei- ligungsgesellschaft Berlin-Brandenburg GmbH . Ziel war, den Wachstumstrend der vorangegangenen Jahre – Ver- dreifachung des Umsatzes von 2002 bis 2004 – fortzuset- zen. Kernkompetenz der ic! berlin brillen GmbH ist die Produktion und der Vertrieb von Brillen aus federleich- tem, sehr flexiblem Federstahl, die nahezu unzerstörbar sind. Besonderes Merkmal der Produkte ist das paten- tierte schraubenlose Federscharnier-Stecksystem, das die schnelle und einfache Austauschbarkeit der Brillen- gläser erlaubt. Beim Vertrieb der Trendprodukte setzt das Unternehmen seine Marketingstrategie stets in Beziehung zur Hauptstadt Berlin, deren Namen die Gründer bewußt für die Firma gewählt haben. Fazit: Ob kontinuierliche Wachstumsbegleitung, Finanzierung unternehmerischer Nachfolge oder die Unterstützung beim Turnaround, mittelständische Beteiligungsgesell- schaften sind unverzichtbare Kapitalgeber für Unterneh- men aller Entwicklungsphasen. Der Löwenanteil des investierten Kapitals geht laut BVK nach wie vor in Expansionsfinanzierungen von Unternehmen aus tradi- tionellen Branchen wie Maschinen- und Anlagenbau, Konsumgüter oder Handel. Dennoch haben sich junge, wachstumsstarke Technologiefirmen in den letzten Jah- ren zunehmend zu attraktiven Investitionsmöglichkeiten für die Beteiligungsgesellschaften entwickelt. Marc Kley Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 133

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e s r ö B & d n a t s l e t t i M Der Gang an die Börse ist wieder attraktiv Aufwand-Nutzen-Verhältnis einer Börseneinführung Von Prof. Dr. Wolfgang Blättchen und Uwe Nespethal, Blättchen & Partner AG* Der Anreiz, den Schritt an die Börse zu wagen, ist in den letz- ten zwölf Monaten deutlich gestiegen. Waren es 2004 noch fünf Neuzugänge, die im Rahmen eines öffentlichen Angebotes erfolgten, stieg die Zahl in 2005 auf 22. Im ersten Quartal 2006 konnten bereits fünf Neuzugänge registriert werden. Für das gesamte laufende Jahr erwarten verschiedene Kapitalmarkt- experten mindestens 30 IPOs. Auffällig ist hierbei, daß die Anzahl kleinerer Emissionen gegenüber dem Jahr 2004 signifi- kant gestiegen ist. So lag das durchschnittliche Emissionsvolu- men unter den IPOs im Jahr 2004 noch bei 366 Mio. Euro und sank in 2005 auf 164 Mio. Euro. Im ersten Quartal 2006 liegt dieser Wert sogar bei nur noch 85 Mio. Euro. Neben den „klas- sischen“ Börsengängen, die in Verbindung mit einem öffent- lichen Angebot erfolgen, existiert derzeit ein regelrechter Boom bei Notierungsaufnahmen („IPOs light“). In 2004 waren es sieben Unternehmen, und im Folgejahr stieg die Anzahl auf 34. Im ersten Quartal 2006 sind es bereits 12, und es wird er- wartet, daß bis Jahresende mindestens 50 Neuzugänge stattfin- den. Die Zahlen belegen, daß es wieder attraktiv geworden ist, Emissionen auch deutlich unter 100 Mio. Euro Plazierungsvolu- men zu realisieren. Zudem hat das Preisniveau ein Gleichge- wicht erreicht, bei dem sowohl Investoren als auch die bisheri- gen Altaktionäre ein IPO für interessant halten. So lag das Emissions-KGV bezogen auf das Folgegeschäftsjahr des Bör- sengangs im Jahr 2005 durchschnittlich bei 16,2 %, die Zeich- nungsrendite im selben Zeitraum bei 9,8 %. Frühzeitig mit Folgen eines Börsengangs ausein- andersetzen Die zuvor genannten Statistiken zeigen, daß unterschied- lichste Spielarten eines Börsenganges in der Praxis Anwen- dung finden. Die Implementierung neuer Marktstrukturen an den deutschen Börsen sowie die gravierenden Änderun- gen in den gesetzlichen Rahmenbedingungen für den Kapi- talmarkt haben diese Vielfalt mitunter begründet und beeinflussen den Komplexitätsgrad und den damit verbun- denen Aufwand. Für einen Börsenkandidaten ist es daher notwendig, sich frühzeitig mit den zahlreichen Facetten eines Börsenganges und den damit verbundenen Konse- quenzen auseinanderzusetzen. An dieser Stelle sei die Grundvoraussetzung für einen Börsengang, die Umwand- lung in eine börsenfähige Rechtsform, genannt, da sie für einige Unternehmen ein komplizierter und auch kostspie- liger Vorgang sein kann. 134 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Prof. Dr. Wolfgang Blättchen Uwe Nespethal Gegenüberstellung von IPO und IPO light Zunächst hat sich der Börsenaspirant mit der Grundsatz- frage auseinanderzusetzen, ob ein öffentliches Angebot (IPO) oder die Notierungsaufnahme ohne Ansprache des breiten Publikums (IPO light) durchgeführt werden soll. Im Gegensatz zur ersten Variante kann sich der Emittent beim „IPO light“ zum Teil erhebliche Vertriebsbemühungen für die Plazierung der Anteile sparen. Dazu gehören insbeson- dere die Roadshow-Veranstaltungen bei potentiellen Inve- storen, die bei größeren Emissionen auch international erfolgen, oder aufwendige IR/PR-Aktivitäten in den Medien. Ferner besteht für den Emittenten bei einem IPO light im Freiverkehr die Möglichkeit, auf eine Prospekterstellung zu verzichten und sich nur auf ein sogenanntes Exposé zu be- schränken. Die Prospekterstellung ist grundsätzlich mit einem verhältnismäßig hohen zeitlichen und finanziellen Aufwand verbunden und unterliegt strengen gesetzlichen Formalia. Ein Exposé hingegen ist i.d.R. kostengünstiger herzustellen. Jedoch hat das Unternehmen eine Reihe von Restriktionen in Bezug auf Öffentlichkeitsarbeit zu beach- ten, die nur eine eingeschränkte IR-Aktivität während und nach erfolgter Notierungsaufnahme erlaubt. Zudem unter- liegt das Unternehmen entsprechenden Haftungsrisiken. * Prof. Dr. Wolfgang Blättchen ist Vorstand, Uwe Nespethal Senior Consultant der Blättchen & Partner AG.

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Wie die jüngsten IPO light-Transaktionen zeigen, nimmt die freiwillige Prospekterstellung unter den Neuzugängen zu. Nachteilig bei der Technik eines IPO light ist der fehlende oder nur gering darstellbare Mittelzufluß für die Gesell- schaft oder Gesellschafter zum Zeitpunkt der Notierungs- aufnahme. Hier kann im Vorfeld der Erstnotiz ein „Private Placement“ vorgeschaltet werden. Mit einem IPO light wird das Ziel, eine Fungibilität der Aktien herzustellen, am ein- fachsten erreicht. Unterschiedliche Marktsegmente Eine weitere entscheidende Einflußgröße auf die Höhe der Kosten eines Börsenganges ist die Wahl des Marktsegmen- tes. Grundsätzlich sind hierbei die EU-regulierten und die von den Börsen regulierten Segmente zu unterscheiden. Bei der zweiten Kategorie, zu der der Freiverkehr bzw. der Frankfurter Open Market zählen, sind die Zulassungsanfor- derungen und Folgepflichten deutlich geringer. Im wesent- lichen reduzieren sich die Publizitäts- und Haftungsrisiken auf die gesetzlichen Mindeststandards für Aktiengesell- schaften. Jedoch ist für den angehenden Emittenten zu bedenken, daß seitens der Investoren weitergehende Infor- mationsansprüche (Zwischenberichte, Ad-hoc-Informa- tionen) bestehen. Um diesem Anspruch zu genügen, er- richtete die Frankfurter Börse im Oktober 2005 den Entry Standard als Teilsegment im Open Market. Hier ist bei No- tierungsaufnahme u.a. ein Listing Partner zu beauftragen sowie innerhalb der Folgepflichten regelmäßig testierte Konzernabschlüsse und zeitnahe Zwischenberichte (zu- mindest nach HGB) zu publizieren. Darüber hinaus besteht auch eine „Quasi Ad-hoc-Pflicht“ für die Emittenten. Bei den EU-regulierten Börsensegmenten, worunter der Amtli- che Markt und der Geregelte Markt fallen, gelten erweiterte gesetzliche Anforderungen (z. B. Insiderverzeichnisse, Director’s Dealings, Schwellenwertmitteilung, IFRS-Rech- nungslegung und das WpÜG). Außerdem hat der Emittent zusätzliche Transparenzanforderungen (Quartalsbericht- erstattung, englischsprachige Veröffentlichungen) zu erfüllen, falls er sich für eine Aufnahme in den Frankfurter Prime Standard entscheidet. Grundsätzlich hat der Emit- tent bei einer Notierungsaufnahme in den organisierten Märkten einen von der BaFin gebilligten Prospekt zu veröf- fentlichen, der zusammen mit einem zugelassenen Kredit- institut unterzeichnet werden muß. Notwendigkeit einer Rule-144a-Plazierung Weitere Aufwandsdeterminanten sind Umfang und Struktur der Emission. Bei größeren Emissionsvolumina (> 30 Mio. Euro) ist es üblich, daß die Plazierung im Rah- men eines öffentlichen Angebotes in Deutschland und einer zusätzlichen Privatplazierung innerhalb weiterer europäischer Staaten erfolgt. Zu deutlich höheren Kosten führt eine zusätzliche Privatplazierung in den USA gemäß Rule 144a, die gesteigerte Dokumentationsanforderungen und höhere Koordinationskomplexität bedeutet. Einem Börsenkandidaten ist es dringend zu empfehlen, sich früh- zeitig über die Notwendigkeit einer Rule-144a-Plazierung Gedanken zu machen. Der dadurch ermöglichte Zugang zu spezialisierten US-Fonds kann durchaus für bestimmte Emittentengruppen wie z.B. Biotechnologiewerte für den Transaktionserfolg von hohem Stellenwert sein. Die folgende Abbildung zeigt zusammenfassend die wich- tigsten Aufgaben einer Börseneinführung und die damit verbundenen Aufwendungen in ihren unterschiedlichsten Facetten sowie die Aufwendungen des Being Public auf. Tab. 1: Determinanten für den Aufwand einer Börsennotierung Quellen: Blättchen & Partner, Deutsche Börse AG Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 135 M i t t e l s t a n d & B ö r s e

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e s r ö B & d n a t s l e t t i M Wann ist ein Unternehmen börsenreif? Kriterien und Best-Practice-Standard Von Thomas Stewens und Dominik Glier, Concord Effekten AG* Börsenreif! Was ist das eigentlich? Ist das ein qualitativer Anspruch an ein Unternehmen? Ein technischer Anspruch an die Aktie des Unternehmens? Und wer bestimmt über die Erlangung der Börsenreife? Die Unternehmen, die Börse, die begleitenden Banken oder erst die Anleger? Wichtige Fragen, die sich nicht eindeutig beantworten las- sen. Dieser Beitrag beleuchtet das aktuelle Spannungsfeld um das kapitalmarktbewegende Thema Börsenreife. Definition des Begriffs „Börsenreife“ Wann ist ein Unternehmen börsenreif? Zunächst stellt sich die Frage, was genau mit dem Terminus „Börse“ gemeint ist. Nach deutschem Aktienrecht gelten Unter- nehmen als „börsennotiert“, wenn ihre Anteilsscheine an organisierten Märkten handelbar sind. Hierzu zählen in Deutschland der Geregelte oder der Amtliche Markt mit den Segmenten Prime- und General Standard. Der Frei- verkehr zählt laut Gesetz nicht zu den organisierten Märkten. Somit sind die dort notierten Unternehmen rein rechtlich gesehen nicht „börsennotiert“. Aufgrund der Aufwertung des Freiverkehrs nach Umbenennung in den „Open Market“ und der Schaffung des neuen Freiver- kehrssegments Entry Standard durch die Deutsche Börse AG bekommen aber auch Freiverkehrslistings zuneh- mend eine vorher ungekannte Aufmerksamkeit. Auch die Medien berichteten zuletzt vermehrt über Unternehmen, die in diesem Teilbereich „an die Börse gehen“. Dies ist zu begrüßen, da Wachstumsunternehmen in Deutsch- land wieder Kapital über die Börse aufnehmen können, verdeutlicht aber auch, daß Ausführungen zum Thema 136 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Thomas Stewens Dominik Glier Börsenreife heute einer gewissen Differenzierung bedür- fen. Der zweite Teil des Begriffes „Börsenreife“ bezieht sich auf eine Eigenschaft des Unternehmens: Mit dem Begriff Reife wird die Vollendung eines Entwicklungs- prozesses unterstellt, an dessen Ende eine gewisse Taug- lichkeit bzw. Eignung oder auch Fähigkeit steht. Objektiv gesehen ist ein Unternehmen demnach „börsenreif“, wenn es möglich ist, dieses Unternehmen aufgrund einer (posi- tiv) abgeschlossenen Phase der Unternehmensentwick- lung an die Börse zu führen. Somit ist „Börsenreife“ ein subjektiver Begriff, und die Anforderungen an die Börsen- reife müssen zwangsläufig stark unterschiedlich ausfallen. Wenn es „gut“ oder „groß“ ist! Börsenreife wurde oft deterministisch interpretiert. Dabei wurde das Thema Börsenreife mit der Qualität des Geschäftsmodells verbunden. Implizit ging man davon aus, daß es gelingen könnte, nur die guten Unternehmen an die Börse zu führen, die sich von schlechten Unter- nehmen grundsätzlich und erkennbar unterscheiden. Börsenreif war ein Unternehmen, gemäß diesem Ansatz, wenn es über ein erfahrenes Management verfügte, ein nachhaltiges Geschäftsmodell betrieb und wenn die Produkte ein deutlich meßbares Alleinstellungsmerkmal * Thomas Stewens ist Vorstand, Dominik Glier Associate bei der Concord Effekten AG.

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M i t t e l s t a n d & B ö r s e aufwiesen. Oft war dieser Anspruch untermauert von dem durch die stetige Wiederholung hilflos wirkenden Zusatz, daß sich gerade (wieder) die Spreu vom Weizen trenne, denn der Markt verlange jetzt (endlich) nach Qualität. Nachdem die „deterministische Qualitäts- hypothese“ mit dem Platzen der Börsenblase endgültig zusammenbrach, entwickelte sich nach einer 3-jährigen Börsengangs-Zwangspause dann eine eher pragmatische Definition des Themas Börsenreife, nach dem Motto: Big is beautiful – Unternehmen sind dann börsenreif, wenn die Marktkapitalisierung mindestens 500 Mio. Euro beträgt und beim Börsengang ein dreistelliges Emissions- volumen erreicht wird. Börsengang für jeden? Mit der Schaffung des Entry Standard wurden „Börsen- gänge“ auch im Freiverkehr salonfähig. Durch das Fehlen annähernd jeglicher formaler Kriterien ist die objektive Hürde für einen Börsengang hier sehr niedrig. Eine tech- nische Börsenreife ist für fast jedes Unternehmen in den Rechtsformen AG und KGaA gegeben. Einzige Vorausset- zung gemäß Börsengesetz und der Richtlinien für den Freiverkehr an der FWB ist die „Bildung eines börsen- mäßigen Marktes“ nach Einbeziehung der Aktien in den Handel. Auch nach Umsetzung der europäischen Prospekt- richtlinie und der Neusegmentierung des Freiverkehrs können Unternehmen weiterhin, ohne wesentliche quan- titative und qualitative Kriterien zu erfüllen, eine rein formale Handelbarkeit ihrer Aktien an deutschen Börsen herstellen, sofern sie dabei kein öffentliches Angebot abgeben. Für das Unternehmen bedeutet dies, daß es nicht unbedingt börsenreif im Sinne einer Kapitalmarkt- eignung sein muß, um seine Aktien an der Börse handeln lassen zu können. Für den Anleger heißt dies, daß er un- ter Umständen in Unternehmen investiert, deren Geschäftsmodell niemals einer kritischen Überprüfung durch externe Dritte unterzogen wurde. dards zum Thema Börsenreife zu entwickeln. Hierbei scheint ein eher prozessualer Ansatz geeignet, der weder von der Hypothese ausgeht, daß einzelne Marktteilneh- mer Qualität und Performance eines Unternehmens abschließend beurteilen können, noch die Börsenreife am Thema Transaktionserträge festmacht oder gar die Börsenreife jeglichen qualitativen Anspruch verliert. Ein Management ist dann börsenfähig, wenn es bereit ist, Daten, Fakten, Chancen und Risiken des Unternehmens offen und ehrlich in der Öffentlichkeit zu kommunizieren. Das Management muß Investoren und Intermediäre als gleichberechtigte Partner akzeptieren. Ein Geschäfts- modell ist dann börsenfähig, wenn es möglich ist, auf der Basis von überprüfbaren, objektivierbaren Fakten (d.h. wissenschaftliche Studien, quantifizierbares Kunden- feedback, Marktgröße und -dynamik, Wettbewerbs- situation, interne Abläufe und Prozesse etc.) ein Bewer- tungsmodell zu erstellen, das die Chancen und Risiken eines Unternehmens abbildet und eine nachvollziehbare Prognose der zukünftigen Cash Flows ermöglicht. Der Preis ist dann fair, wenn auch Altaktionäre die Aktie zu dem im Börsengang avisierten Emissionspreis kaufen würden, mit dem Ziel, sie langfristig zu halten. Eine Aktie ist dann börsenfähig, wenn ein geordneter Handel mög- lich ist. Das heißt, daß ein gewisser Freefloat gegeben sein muß (mind. 10 % des Aktienkapitals) sowie ein ge- wisses Mindestvolumen handelbarer Aktien (ca. 10 Mio. Euro). Darüber hinaus sollte bei der Emission sicherge- stellt werden, daß im Aktionärskreis potentielle Käufer und Verkäufer existieren, d.h. ein guter Mix lang-, mittel-, und kurzfristig orientierter Aktionäre und eine Mischung (idealerweise nationaler und internationaler) institu- tioneller sowie privater Anleger gegeben ist. Hierbei sollten einzelne Aktionäre ausdrücklich nicht in der Lage sein, die Handelsaktivität in der Aktie maßgeblich zu beeinflussen. Notwendige „Best Practice“-Standards: Manage- ment, Geschäftsmodell und handelbare Aktien Unserer Ansicht nach sind alle drei Ansätze nicht dauer- haft geeignet, eine befriedigende Antwort zum Thema Börsenreife zu geben. Es scheint also notwendig, neue, innerhalb der Financial Community akzeptierte Stan- Fazit: Derzeit existieren im Markt unterschiedlichste Vorstel- lungen zum Thema Börsenreife. Um so wichtiger ist es, daß ein Standard entwickelt wird, der allen Kapitalmarkt- teilnehmern nachvollziehbare, generell akzeptierte und objektivierbare Kriterien liefert. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 137

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e s r ö B & d n a t s l e t t i M Börse als dauerhafter und verläßlicher Weg der Mittelstandsfinanzierung? Neue Möglichkeiten durch M:access und Entry Standard Börsengänge liegen wieder voll im Trend, daran besteht kein Zweifel. Betrachtet man die überaus regen Aktivitäten der letzten Wochen, entsteht sogar fast der Eindruck, der Markt befände sich – ähnlich wie Ende des letzten Jahrtau- sends – bereits wieder in einer Überhitzungsphase, die es noch schnell zu nutzen gelte, bevor der Zug dann wieder für einige Jahre abfährt. Dank veränderter Rahmenbedin- gungen spricht allerdings einiges dafür, daß selbst eine deutliche Abkühlung des Kapitalmarktes die Emissionsakti- vitäten nicht mehr gänzlich zum Erliegen bringen wird. Rückblick Aufgrund der hervorragenden Börsenstimmung waren die Jahre 1998 bis 2000 am deutschen Kapitalmarkt durch eine überschwengliche IPO-Euphorie, wenn nicht Entry Standard der Deutschen Börse Erst im Oktober 2005 ins Leben gerufen, wurde der Entry Standard inzwi- schen von 30 Gesellschaf- ten als neue Börsenhei- mat entdeckt. Gedacht ist das privatrechtlich orga- nisierte Marktsegment insbesondere für kleine und mittlere Unterneh- men, die ihre Aktien bei geringen formalen Pflichten und damit verbundenen relativ niedrigen Kosten in den Handel einbeziehen lassen wollen. So beträgt das jährliche Notierungsentgelt 5.000 Euro, das einmalige Einbeziehungsgeld mit Exposé 1.500 Euro bzw. mit Prospekt 750 Euro. Dennoch fallen die Transparenz- anforderungen höher als im übrigen Open Market (Freiverkehr) aus. Auf diese Weise soll der Entry Stan- dard für solche Gesellschaften als „Schaufenster“ die- nen, die sich durch zusätzliche Informationen von den rund 200 übrigen deutschen Freiverkehrswerten abhe- ben wollen. Ein späterer „Aufstieg“ in einen EU-regu- lierten Markt, wie beispielsweise Amtlichen oder Gere- gelten Markt (Transparenzstandards General oder Prime Standard), ist natürlich nicht ausgeschlossen. 138 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ sogar -Hysterie geprägt. Über 360 Gesellschaften (71/153/139) wagten den Schritt in den Geregelten oder Amtlichen Markt. Zeichnungsgewinne im mittleren zwei- stelligen Bereich waren die Regel, im unteren dreistelli- gen keineswegs die Ausnahme. Gezeichnet wurde – zumindest in der Endphase des Hypes – sowohl von Privatanlegern als auch von vielen Institutionellen fast alles. Börsenstory, Bewertung und Risiken sowie die Transparenz, Solidität und Offenheit, mit der das jewei- lige Management der Anlegeröffentlichkeit entgegentrat, spielten kaum eine Rolle. Insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen schien sich somit eine dauerhafte Lösung für die Beseitigung ihrer finanziellen Restriktionen (Stichwort: Basel II) gefunden zu haben. Die Ernüchterung folgte auf dem Fuße. Nach 23 IPOs in 2001 (fast ausschließlich in den ersten Monaten) kam der Markt in den Folgejahren völlig zum Erliegen. Waren es in 2002 noch sechs Going Publics, fand in 2003 keine einzige Transaktion statt. Ein Jahr später waren es gerade einmal fünf. Während sich für 2005 mit 14 IPOs wohl von der Rückkehr zur Normalität sprechen läßt, drängen inzwischen wieder wöchentlich neue Unterneh- men an die Börse. Gestärkt aus der Krise Der entscheidende Faktor für die Auferstehung der Börse als Exitkanal für Beteiligungsgesellschaften und Instru- ment der Unternehmensfinanzierung ist zweifellos die momentane Kapitalmarktverfassung. Von den üblichen

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Sie wollen Ihr Wachstum finanzieren? Sie suchen eine kapitalmarkt- erfahrene Bank? Gehen Sie mit uns an die Börse! Auch danach bieten wir Ihnen eine persönliche unternehmerische Betreuung. ■ Börsengänge ■ Designated Sponsoring ■ Kapitalerhöhungen ■ Research ■ Roadshows ■ Übernahmeverfahren ■ Analystenkonferenzen Seit 1999 über 60 erfolgreiche Kapitalmarkttransaktionen (darunter 22 IPOs und 10 Secondary Offerings) Concord Effekten AG Ralf Hellfritsch, Dirk Blumhoff Große Gallusstrasse 9 60311 Frankfurt am Main Tel.: +49 (0) 69 / 5 09 51 - 8202 Fax: +49 (0) 69 / 5 09 51 - 8200 www.concord-ag.de Schwankungen und der damit einhergehenden Zyklik bei IPOs einmal abgesehen, haben sich in den letzten Jahren aber auch einige Rahmenbedingungen positiv verändert. So legten die Konsortialbanken ihre Starre inzwischen wieder ab. Gleichzeitig agieren die Dienstleister rund um das Kapitalmarktgeschäft heute deutlich professioneller als vor dem Crash, was natürlich insbesondere mit der in den letzten Jahren durchlaufenen Bereinigung des Mark- tes zusammenhängt. Auch die Börsen Frankfurt und München reklamieren für sich, einen nennenswerten Beitrag zur wieder erhöhten Finanzierungskraft der Märkte geleistet zu haben. Bezüglich des Mittelstandes verweisen sie dabei insbesondere auf die beiden neuen Marktsegmente Entry Standard und M:access (siehe auch Interviews S. 140 sowie im kürzlich erschienenen M:access der Börse München Seit Juli vergangenen Jahres bietet M:access Emittenten mit einem Grundkapital von minde- stens 2 Mio. Euro die Möglichkeit, sich in ei- nem Marktsegment „spe- ziell für mittelständische Unternehmen“ notieren zu lassen. Auf den „regu- latorischen Overkill der regulierten Märkte“, wie Andreas Schmidt, Geschäftsführer der Börse München, es nennt, wird dabei zugunsten privatrechtlicher Ver- einbarungen bewußt verzichtet. Dennoch sind die Informationsfolgepflichten der Emittenten den gesetz- lichen Zulassungsvoraussetzungen beziehungsweise den Empfehlungen des Deutschen Corporate Gover- nance Kodex verhältnismäßig stark angenähert. Um bei Investoren für Aufmerksamkeit zu sorgen, sind die jährliche Teilnahme an einer von der Börse München organisierten Analystenkonferenz sowie die Präsen- tation auf mindestens einer Investorenkonferenz vor- geschrieben. Für die erstmalige Einbeziehung in den Börsenhandel werden 2.500 Euro fällig, laufende Notie- rungsgebühren fallen nicht an. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 139

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e s r ö B & d n a t s l e t t i M „Die Bedeutung spezieller Börsensegmente für den Mittelstand ist immens!“ Interview mit Andreas Schmidt, Geschäftsführer der Börse München Unternehmeredition: Am 1. Juli vergangenen Jahres hat die Börse München mit M:access ein Börsensegment für mittelständische Unternehmen ins Leben gerufen. Wie fällt Ihre Bilanz nach rund neun Monaten aus? Schmidt: Wir ziehen eine positive Bilanz. Heute sind 14 Unternehmen in dem Segment notiert. Durch drei echte IPOs und ein Listing in M:access haben wir vier neue Emittenten für die Börse gewonnen. Die Marktkapitali- sierung ist von 248 Mio. Euro zum Start auf 802 Mio. Euro per 28. Februar 2006 gestiegen. Abgesehen von diesen in Zahlen meßbaren Erfolgen markiert M:access den Startschuß für die Weiterentwicklung des deutschen Kapitalmarktes im Interesse kleiner und mittlerer Unternehmen. M:access erfüllt die Anforderungen des Mittelstands an die Börse als Marktorganisator. Unternehmeredition: Als „Marktsegment für den Mittelstand“ wird M:access derzeit allerdings noch eher von kleinen Unternehmen mit wenigen Angestellten und Umsatzerlösen unterhalb von 20 Mio. Euro domi- niert? Schmidt: Der Mittelstand ist vielschichtig und gerade deshalb auch für die Börse so interessant. Die von Ihnen genannten Größenordnungen treffen für viele mittelständische Unternehmen zu; sie sind daher auch zu Recht in M:access notiert. Dies ist jedoch nicht repräsentativ. In Kürze wird in M:access ein Unterneh- men mit rund 2.500 Beschäftigten und Umsatzerlösen in Höhe von rund 600 Mio. Euro gelistet werden. Unab- hängig von absoluten Kennzahlen wollen wir Unterneh- men aus dem Small und MidCap-Bereich ein passendes regulatorisches Umfeld und Wachstumschancen über die dauerhafte Kapitalmarktfinanzierung bieten. Das Steige- rungspotential ist in diesem Segment enorm hoch. Schmidt: Die Bedeutung von speziellen Segmen- ten für den Mittelstand ist immens! Nur so kön- nen Emittenten den oft überbordenden Bürokra- tieaufwand der EU-regu- lierten Märkte vermei- den, der von Großunter- nehmen gerade noch erfüllt werden kann, aber selbst für Anleger im Einzelfall fraglich ist. Ein Qualitätssegment jen- seits der Brüsseler Stan- dards ist daher für Deutschland zwingend notwendig. Kleine und mittlere Emittenten werden dank der Spezial- segmente wie M:access deutlich mehr von der Öffentlich- keit und den Anlegern wahrgenommen; die Aktienkultur verbessert sich. Andreas Schmidt Unternehmeredition: Welche Aktivitäten oder Verän- derungen planen Sie im laufenden Jahr, um M:access insbesondere bei Mittelständlern noch beliebter zu machen? Schmidt: Die Börse München veranstaltet für M:access- Unternehmen mehrmals im Jahr Analystenkonferenzen. Sechs Unternehmen haben sich gerade sehr erfolgreich in diesem Rahmen in Frankfurt präsentiert; weitere Termine folgen. Workshops, Veranstaltungen rund um das Going Public, Mittelstandstage, Internetauftritt und Investorenkonferenzen stehen auf dem Programm. Wir sind ständig mit potentiellen Börsenkandidaten und deren Emissionsexperten in Kontakt. Unternehmeredition: Welche Bedeutung räumen Sie den Mittelstandssegmenten bei der Finanzierung junger Unternehmen über die Börse grundsätzlich ein? Unternehmeredition: Herr Schmidt, vielen Dank für das Gespräch. Das Interview führte Dr. Martin Ahlers 140 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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Abb. 1: Anzahl IPOs von 1994-2005 (im Geregelten Markt und Amtlichen Markt) Quelle: GoingPublic Magazin „Corporate Finance & Private Equity Guide 2006“, S. 20- 22), über die eine relativ einfache, schnelle und kostenef- fiziente Einbeziehung von Aktien in den Börsenhandel möglich ist. Im Mittelstand bereits angekommen Beide Börsen bezeichnen ihre in 2005 geschaffenen neu- en Marktsegmente dabei als ideale Einstiegsplattform für Small und MidCaps. Während in M:access inzwischen 14 Unternehmen notiert sind, kann sich der Entry Standard bereits über 26 deutsche und vier internationale Teilneh- mer freuen. Mehr als die Hälfte der Werte waren zuvor allerdings bereits im klassischen Freiverkehr notiert, in München sogar über zwei Drittel. Auch die Neuzugänge nutzten ihr Going Public nicht in jedem Fall zur Kapital- beschaffung. Daraus abzuleiten, daß es diesen Gesell- schaften lediglich um eine Notizaufnahme oder den Alt- aktionären um das „Kassemachen“ ging, greift allerdings deutlich zu kurz. So kann letztendlich auch ein reines Listing einen ersten und sinnvollen Schritt zur Vorberei- tung einer späteren Inanspruchnahme der Börse als Finanzierungsplattform darstellen. Besonders beliebt sind die neuen Segmente bei Finanzdienstleistern und Beteiligungsgesellschaften. München findet – wohl auch aus regionaler Verbundenheit – zudem reges Interesse bei Solarenergiewerten. Auch wenn einige der gelisteten Unternehmen derzeit noch keine nennenswerten Geschäftsumsätze generieren, sind M:access und Entry Standard bei der als Zielgruppe definierten Klientel wohl schon angekommen. So ist zumindest ein Teil der Werte mit jährlichen Umsätzen von über 20 Mio. Euro zumindest dem unteren Mittelstand zuzurechnen. Dabei spricht allein die kurze Historie vieler Firmen dafür, daß sich der Pro- zentsatz der Mittelständler gegenüber den ganz kleinen Gesellschaften zukünftig weiter erhöhen wird. Kapitalstrategien für Unternehmer • Beratung beim Börsengang • Außerbörsliche Eigenkapitalfinanzierung • Kauf / Verkauf von Unternehmen • Externe Unternehmensnachfolge • Wertorientiere Vergütungssysteme für das Management Schlecht und Collegen GmbH www.schlecht-collegen.de Wirtschaftsprüfung Steuerberatung Schlecht und Partner www.schlecht-partner.de • Financial und Tax Due Diligence, Unternehmensbewertung • Anpassung / Umstellung des Rechnungs- wesens an Kapitalmarkterfordernisse bzw. auf IFRS • Abbildung / Implementierung von Integrierten Planungsrechnungen / Risikomanagementsystemen • Rating Advisory • Steuerliche Strukturierung von Unter- nehmenstransaktionen und Finanzie- rungsinstrumenten Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 141 Telefon +49 (0) 89 24 29 16 - 0 Maximilianstraße 30 A, D-80539 München

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e s r ö B & d n a t s l e t t i M Fazit: Legt man die Teilnehmerzahl zugrunde, werden die neuen Marktsegmente Entry Standard und M:access von kleinen und mittelständischen Unternehmen bisher gut ange- nommen. Entscheidend für den weiteren Erfolg wird es vor allem sein, die scheinbare Diskrepanz zwischen unbüro- kratischen Zulassungsregularien auf der einen und der Erfüllung hinreichender Transparenzanforderungen auf der anderen Seite auch in Krisenzeiten möglichst gekonnt zu überbrücken. Gelingt dies, und berücksichtigt man zudem die in den letzten Jahren erfolgte Professionalisie- rung des Dienstleistungsgeschäfts rund um den Kapital- markt sowie die sicherlich reifer gewordenen Anleger, spricht einiges dafür, daß die Börse dem Mittelstand zukünftig auch in schwierigem Umfeld durchgängig als Finanzierungsplattform zur Verfügung stehen wird. In den USA und Großbritannien gibt es unabhängig von der jeweiligen Kapialmarktsituation schließlich auch stets ei- nen gewissen „Bodensatz“ an IPOs und Listings. Dr. Martin Ahlers Tab. 1: Deutsche Unternehmen im Entry Standard Unternehmen Branche Umsatz in Mitar- Gründung1 Notiert im Entry Standard seit 15.02.06 3 28.11.05 25.10.05 3 26.01.06 15.12.05 3 19.01.06 25.10.05 29.03.06 25.10.05 3 01.12.05 25.10.05 3 10.02.06 25.10.05 3 25.10.05 3 31.10.05 14.11.05 25.10.05 3 2004 2004 1998 2002 2003 2000 1988 1998 2004 1999 2000 2004 2001 1998 2000 1994 2003 Mio. Euro 2 0,36 24,7 0,08 4 1,0 Rumpfgeschäftsj. 9,5 13,9 34,6 > 30 76,3 6,9 4,24 4,9 24,6 - 3,1 0,6 MarketCap in beiter Mio. Euro (3.4.06) 39,95 115,70 20,10 66,70 291,20 17,44 43,29 56,21 74,09 28,49 61,82 15,34 31,33 101,69 20,75 27,35 154,00 17 3 15 5 15 47 16 82 29 ca. 40 5 33 52 4 8 27 8 2004 2000 1971 1991 2000 1982 1998 1998 2002 04.01.06 31.03.06 29.12.05 25.10.05 3 03.04.06 02.12.05 3 25.10.05 3 02.01.06 3 25.10.05 3 ca. 1,2 7,87 4,4 7,9 ca. 9,2 54,7 23,5 0,4 ca. 70 2 41 48 166 35 432 ca. 250 4 42 139,75 13,71 23,70 11,69 24,25 47,45 33,49 2,31 11,65 413,95 1.426 1.473,45 Öl- und Gasexploration Beteiligungsgesellschaft Wertpapierhandel Beteiligungsgesellschaft Activa Resources AG Aragon AG Axxon Wertpapierhandelsbank AG Bavaria Industriekapital AG CasMaker gaming & entertainment AG Online-Glücksspiel conVisual AG Design Bau AG Ecotel communication AG EOP Biodiesel AG Eutex European Telco Exchange AG Frimag Frankfurter Immobilien AG Frogster Interactive Pictures AG ifa systems AG KST Beteiligungs AG Leonardo Venture GmbH & Co. KGaA NanoFocus AG Nanostart AG Multimedia Messaging Baudienstleistungen Telekommunikation Biodiesel Sprachtelefonie Immobilienanlage Computerspiele Software, IT-Dienstleistungen Beteiligungsgesellschaft Venture Capital-Gesellschaft Optische Oberflächenmesstechnik Beteiligungsges. mit Schwerpunkt Nanotechnologie Nanotechnologie IT- und Managementberatung Mikrosystemtechnik Camping- und Ferienanlagenbetreiber Solarenergie IT-Dienstleistungen Software, IT-Dienstleistungen Direct-/Discountbrokerage Beteiligungsges. mit Schwerpunkt Kunststoffchemie Neosino Nanotechnologies AG nextevolution AG Plan Optik AG Regenbogen AG Solar2 AG SQS AG Tecon Technologies AG trading-house.net AG Unylon AG Summe Teils Vorgängergesellschaften, teils Termin der Unabhängigkeit, Umwandlung in AG oder Neuausrichtung; 2 Zahlen für 2005 (teils erwartet bzw. geschätzt), sofern nicht vorhanden 2004; Segmentwechsel oder Zweitlisting; 4 Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit. 1 3 Quellen: Emittenten, Börse Frankfurt, www.onvista.de Tab. 2: Deutsche Unternehmen in M:access Unternehmen Branche Gründung1 CCR Logistics Systems AG Datapharm AG Hyrican Informationssysteme AG Jost AG Merkur Bank KGaA net mobile AG Phönix SonnenStrom AG S.A.G. Solarstrom AG Solar Milennium AG Sunline AG U.C.A. AG Value-Holdings AG VEM Akteinbank AG VIB Vermögen AG Summe Rücknahme- und Clearingsysteme Healthcare/IT-Dienstleistungen IT-Dienstleistungen Kanzleivermittlung Bank Telekommunikation Solarenergie Solarenergie Solarenergie Solarenergie Finanzdienstleistungen Finanzdienstleistungen Investmentbank Immobilien 1991 1990 1990 1984 1959 2002 1999 1998 1998 1986 1998 1992 1997 2000 Notiert in M:access seit 01.07.05 3 01.07.05 3 19.12.05 3 01.07.05 3 01.07.05 3 12.07.05 01.07.05 3 01.07.05 3 27.07.05 20.10.05 01.07.05 3 01.07.05 3 07.12.02 3 28.11.05 Umsatz in Mitar- Mio. Euro 2 32,6 2,51 63,1 1,1 0,6 4 32,7 111,1 ca.70 13,4 44,7 1,87 7,56 ca. 13 4 7,4 401,68 MarketCap in beiter Mio. Euro (3.4.06) 53,29 3,71 34,40 4,79 28,44 35,85 129,65 72,70 173,52 12,53 43,63 8,54 87,38 76,28 764,71 38 25 76 4 156 55 58 61 12 42 9 10 22 6 574 Teils Vorgängergesellschaften, teils Termin der Unabhängigkeit, Umwandlung in AG oder Neuausrichtung; 2 Zahlen für 2005 (teils erwartet bzw. geschätzt), sofern nicht vorhanden 2004; Segmentwechsel oder Zweitlisting; 4 Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit. 1 3 Quellen: Emittenten, Börse München, www.onvista.de. 142 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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t n e m e g a n a M & e i g e t a r t S Siegerstrategien im Mittelstand Erfolgsfaktoren der Finalisten beim Wettbewerb „Entrepreneur des Jahres“ Von Wolfgang Glauner, Projektleiter „Entrepreneur des Jahres“, Ernst & Young AG Die solide Finanzierung von Wachstumsplänen ist eine der wichtigsten Erfolgsstrategien des Mittelstandes. Dabei ver- trauen die Unternehmer zunehmend auf die Hilfe von Risiko- kapitalgebern und privaten Anlegern. Dies geht aus der Stu- die „Innovativ in die Zukunft – Siegerstrategien des Mittel- standes 2006“ hervor. Darin haben die Wirtschaftsprüfungs- gesellschaft Ernst & Young und das F.A.Z.-Institut 80 Unterneh- men analysiert, die nach ihren Kennzahlen ein überdurch- schnittliches Wachstum vorwiesen und sich damit für den renommierten Wirtschaftspreis „Entrepreneur des Jahres“ qualifizierten. Im Schnitt steigerten diese Unternehmen ihren Umsatz um 30 %, die Zahl ihrer Mitarbeiter wiederum um 25 % pro Jahr. Die analysierten Betriebe erlösen im Mittel 65 Mio. Euro im Jahr und beschäftigen etwa 350 Mitarbeiter. Erfolgreiche Unternehmen setzen auf alternative Finanzierungsinstrumente Alternative Finanzierungsquellen anzuzapfen, so ein Fazit der Studie, gehört zu den fünf wichtigsten Erfolgsstrate- gien von Wachstumsunternehmen. Folgende Entwicklung verdeutlicht dies: Nach wie vor stellt zwar die Refinanzie- rung aus dem Cash Flow oder Gewinn die zentrale Finan- zierungsquelle der Unternehmen dar. Doch der erschwer- te Zugang zu Bankkrediten zwingt die Unternehmen zur Erschließung neuer Geldquellen. Zwar finanziert fast jedes Unternehmen (91 %) Innovationen und Wachstum aus dem laufenden Geschäft, etwa jedes zweite (47 %) zusätz- lich aus weiteren eigenen Mitteln. Doch werden Rücklagen eingesetzt, verschlechtert dies das heute für Bankdarle- hen notwendige Rating und verteuert damit notwendige Kredite. Deshalb verläßt sich bereits jedes fünfte unter- Tab. 1: Innovationsquellen des Mittelstands Entrepreneur Kunden Eigene Forschung & Entw. Universitäten/Forschungseinrichtungen Messen Wettbewerber Veröffentlichungen Partnerunternehmen Berater Zulieferunternehmen Verbände Quelle: EdJ e.V, Ernst & Young 86 % 81 % 68 % 41 % 38 % 36 % 28 % 25 % 18 % 16 % 6 % suchte Wachstumsunter- nehmen (22 %) außer- dem auf private Investo- ren wie Anleger oder Risi- kokapitalgeber, 15 % set- zen wiederum auf die Kredite von Lieferanten und Kunden. 3 % der Unternehmen gaben laut Mittelstandsstudie Schuldverschreibungen oder Anleihen aus, um Innovationen und Wachstum zu finanzie- ren, etwa jedes vierte wiederum Aktien. Laut Ernst & Young-Studie gehört Venture Capital zu den Finanzierungen, auf die Mittelständler inzwischen häufiger als in der Vergan- genheit zurückgreifen. Für insgesamt 18 % aller Finalisten hat diese Finanzierungsform hohe Bedeutung. Im vergan- genen Jahr traf dies nur für 12 % aller Befragten zu. Wolfgang Glauner Beispiel: Anleihe des Wurstfabrikanten Zimbo Wer im Internet die Adresse des Fleisch- und Wurstherstel- lers Zimbo, www.zimbo.de, eingibt, muß sich zunächst mit Geld beschäftigen. Noch bevor die Produkte des Unter- nehmens auf dem Monitor zu sehen sind, poppt in einem eigenen Fenster Werbung für eine Unternehmensanleihe auf. Als „frische Alternative für Ihr Geld“ offeriert Zimbo- Chef Reinhold Zimmermann Anteilsscheine ab 1.000 Euro mit einer Jahresverzinsung von 6 % und einer Laufzeit von zehn Jahren. Seit knapp drei Jahren verläßt sich der Fir- menlenker nicht mehr nur auf Eigenkapital und Gewinne, um ins Wachstum seines Unternehmens mit acht Herstel- lerbetrieben in Europa zu investieren. Für die Finanzie- rung der geplanten Expansion in China oder – wie vor zwei Jahren – eines neuen Firmensitzes in Bochum sammelte Zimmermann unter Kunden und Privatanlegern das not- wendige Kapital ein. „Den Vertrieb haben wir selbst in die Hand genommen“, berichtet der Unternehmer, „unsere Mitarbeiter kennen den Betrieb am besten.“ Reinhold Zim- mermann und sein Zimbo-Werk geben nur ein Beispiel dafür, daß der Mittelstand zur Zeit nach neuen, oft sogar ungewöhnlichen Wegen zum Kapital sucht. 144 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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Sieger 2005: Entrepreneur des Jahres Beispiel: Venture Capital- Finanzierung und Börsengang der Interhyp AG Knapp 90 Mio. Euro erlöste bei- spielsweise die Münchner Interhyp AG, ebenfalls eines der analysierten Wachstumsunternehmen, bei ihrem Börsengang Ende September. Dabei trennten sich auch die beiden Wagniskapitalgeber, die Münchner Earlybird und die Londoner 3i, von einigen ihrer Anteile. Beide hatten den Baukreditvermittler im Internet seit der Gründung in mehreren Tranchen mit knapp 14 Mio. Euro unterstützt. Die Interhyp investiert die Mittel aus dem Börsengang vor allem in weiteres Wachstum und den Ausbau ihres Beratungsnetzes. Demnächst eröffnet sie Filialen in Berlin und Stuttgart. Zimbo-Chef Reinhold Zimmermann wiederum zieht es nach Osteuropa und China. Nach Asien will der Bochumer Mittelständler vor allem das Wissen um die hygienische Fleischproduktion exportieren. Diese Beispiele machen deutlich, wie sich die Globalisierung auf die Strategien des Mittelstandes auswirkt: Wachstumsunternehmen suchen bewußt neue Chancen im Ausland und bauen hier ihre Markt- position aus. Bereits 5 % der Mittelständler liefern heute ausschließlich in andere Länder. Neben Osteu- ropa rücken neuerdings bevorzugt China und die Vereinigten Staaten in den Focus des deutschen Mittel- stands. Hier agieren sie bevorzugt als Markt-, wenn nicht gar als Weltmarktführer in ihrem Bereich. Weitere Erfolgsfaktoren: Hohe Spezialisierung, Innovationsstärke und motivierte Mitarbeiter Weitere Erfolgsstrategien der untersuchten wachstums- starken Mittelständler liegen in einer hohen Speziali- sierung. Sie suchen sich durch Hochtechnologie, einzig- artige Dienstleistungen oder durch fachspezifisches Know-how ihre lukrativen Nischen. Auf Nischenmärkten haben außerdem Konkurrenten nur schwer Zugang. Zudem läßt sich hier der Vorsprung durch Innovationen leichter und schneller ausbauen. Mehr als die Hälfte (57 %) der analysierten Unternehmen vertreibt nämlich über- wiegend Produkte, die nicht älter als drei Jahre sind. Auch dieser selbst auferlegte Innovationsdruck läßt den Finanzierungsbedarf wachsen. Bei 37 % der Unternehmen rollt wenigstens jeder zehnte Umsatz-Euro in die S t r a t e g i e & M a n a g e m e n t Forschung und Entwicklung. Doch Geld allein ist nicht alles beim Wachstum: Erfolgreiche Mittelständler kon- zentrieren sich in erster Linie auf ihre Kunden und Mitar- beiter. Mit Bedacht lassen sie sich vor allem von ihrer Kundschaft zu neuen Produkten inspirieren: 81 % der untersuchten Mittelständler verlassen sich bei der Ent- wicklung von Angeboten auf deren Anregungen, 68 % zudem auf die eigene Forschung, 25 % auf Kooperationen mit Hochschulen oder Lieferanten, und 36 % schauen auf die Konkurrenz. Weil ihre Innovationen daher sehr kunden- und marktinduziert sind, so zeigt die Studie „Innovativ in die Zukunft“ den wichtigsten Vorteil der kundenfocus- sierten Strategie auf, können es sich doch 47 % der Unter- nehmen leisten, deutlich höhere Preise als die Wettbe- werber ihrer Branche zu verlangen. Als weiteren Garant für ihren wirtschaftlichen Erfolg betrachten Entrepreneure die Mitarbeiter. Sie pflegen daher einen kooperativen Führungsstil und den persönlichen Kontakt. In 66 % der Unternehmen entscheiden Angestellte sogar bei strate- gischen Fragen mit. Auch Fleischfabrikant Reinhold Zim- mermann hat viele Anforderungen an seine rund 3.000 Mitarbeiter weitergegeben. Schließlich kennen die sich in vielen Spezialbereichen, etwa dem Catering, Feinkost- handel, Export oder in den Großküchen, sehr viel besser aus als er: Seine Aufgabe sei es, meint Zimmermann, die Verantwortung an die Geschäftsführer der einzelnen Unternehmen und Bereiche zu delegieren und die strate- gischen Entscheidungen zu treffen. Fazit: So verschieden die Strategien der mittelständischen Unternehmer auch sein mögen, es lassen sich immer wie- der Erfolgsfaktoren finden, die besonders erfolgreiche Entrepreneure gemeinsam haben. Die Finanzierung steht dabei im engen Wechselspiel mit der Wachstumsstrate- gie. Wer im Rahmen seiner Produkt- und Marktstrategie sowie bei der Mitarbeiterführung besonders innovativ ist, der sollte auch offen sein für neue Wege bei der Finan- zierung. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 145

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t n e m e g a n a M & e i g e t a r t S Auslaufmodell oder Hoffnungsträger? Das deutsche Familienunternehmen Von Prof. Dr. Brun-Hagen Hennerkes, Seniorpartner, Hennerkes, Kirchdörfer & Lorz Die Familienunternehmen stellen in unserem Lande nicht einen Sonderfall, sondern den Normalfall unternehmeri- scher Betätigung dar. Das gilt für den stark aufstrebenden Bereich der Dienstleistungen sowie für den Handel noch stärker als für die verarbeitende Industrie. Die 30 Dax- Unternehmen als die „großen Brüder“ des Familienunter- nehmens beschäftigen mit abnehmender Tendenz nur noch ca. 1,7 Mio. Mitarbeiter im Inland, die größeren Familien- unternehmen demgegenüber mehr als 7 Mio. Der Umsatz der Dax-Unternehmen betrug im ersten Quartal 2006 250 Mrd. Euro, die Familienbetriebe konnten ein Vielfaches hiervon vorweisen. Eine von der gemeinnützigen „Stiftung Familienunternehmen“ in Auftrag gegebene wissenschaft- liche Studie zeichnet indes – was die Zukunftsfähigkeit dieser Zielgruppe betrifft – ein trauriges Bild. Diese Unter- suchung, die als erste einen internationalen Standort- vergleich für Familienunternehmen in Europa (unter Einschluß der USA) aufstellt, verweist Deutschland sowohl in punkto Steuern als auch bei der Regulierungsdichte und bei der Nutzung des vorhandenen Humankapitals auf die hinteren Plätze. Kontinuität der Kapitalbasis sicherstellen Das Familienunternehmen muß zum Schutz seiner Zukunftsfähigkeit als erstes die Kontinuität seiner Kapitalbasis sicherstellen. Diese ist auf zweifache Weise 1 Grossbritannien 2 USA 3 Irland 4 Schweiz 5 Tschechien 6 Dänemark 7 Schweden 8 Niederlande 9 Österreich 10 Polen 11 Deutschland 12 Spanien 13 Belgien 14 Frankreich 70,9 63,9 62,0 60,7 58,1 57,0 55,5 50,5 49,4 48,8 48,7 48,2 44,3 37,8 67,3 40,5 69,0 52,4 80,3 41,7 60,7 44,2 60,1 93,9 52,9 43,7 37,6 20,6 50,7 49,1 51,4 46,0 40,4 41,8 49,2 46,2 35,9 39,7 37,6 35,3 48,4 48,9 * Arbeitskosten, Produktivität und Ausbildungsniveau Jeweils max. 100 Punkte erreichbar Quelle: Stiftung Familienunternehmen 146 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Tab. 1: Standortvergleich für inhabergeführte Unternehmen Rang Land Gesamtindex Steuern Arbeit* Regulierung Finanzierung Prof. Dr. Brun-Hagen Hennerkes bedroht: Zum einen durch Liquiditätsabzüge seitens der Gesellschaf- ter, vor allem als Folge von Ehescheidungen, von ausscheidensbe- dingten Abfindungszah- lungen und von unange- messenen Entnahmen. Gegen diese Risiken kann und muß sich das Unternehmen durch ei- nen qualifizierten Gesell- schaftsvertrag schützen. Keine wirksame Vorsor- ge gibt es jedoch in den meisten Fällen gegen die Erbschaftsteuer. Deren Zahlung muß aus voll versteuerten Mitteln auf- gebracht werden. Die Erbschaftsteuer trifft das Unter- nehmen zudem in einer höchst labilen Situation. Banken, Lieferanten und Kunden beobachten zu diesem Zeit- punkt mit Argusaugen, ob und wie der Nachfolger mit seiner neuen Aufgabe zurechtkommt. Der geringste Fehler seinerseits kann liquiditätsmäßig zu einer existenz- vernichtenden Kettenreaktion füh- ren. Angesichts dieser Sachlage ist es trotz aller im vorgelegten Geset- zesentwurf enthaltenen, zum Teil schwerwiegenden Mängel bedauer- lich, daß die Bundesregierung ihren Plan zur Abschaffung der Erb- schaftsteuer für den Fall einer mindestens zehnjährigen Unterneh- mensfortführung bisher nicht umge- setzt hat. Damit liegt Deutschland auch im Bereich der Erbschaftsteuer im internationalen Vergleich weit hinter anderen Ländern wie z.B. Polen, Irland und Großbritannien zurück, ganz zu schweigen von der Schweiz und von Tschechien, welche die Erbschaftsteuer völlig abgeschafft haben. 39,3 50,4 68,3 55,4 81,7 53,2 40,7 62,5 12,5 52,1 35,1 81,4 93,3 50,2 42,1 56,1 72,8 32,6 29,3 58,3 86,1 76,3 88,5 80,7 72,2 80,8 68,3 49,6

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der Investoren allerdings häufig eine ausgeprägte Zufrie- denheit breit, obwohl die erzielte Rendite – objektiv betrachtet – absolut unzureichend ist. Eigenkapitalbeschaffung über den Kapitalmarkt Die Ergebnisthesaurierung und die Kreditfinanzierung sind und bleiben die wichtigsten Finanzierungsquellen des Familienunternehmens im Eigenkapital- bzw. Fremd- kapitalbereich. Zunächst ein Wort zur Eigenkapitalbe- schaffung über den öffentlichen Kapitalmarkt. Generell setzt die Börsenreife neben einer Umsatzgröße von mehr als 150 Mio. Euro eine nachhaltige Ertragskraft und eine realistische Wachstumsperspektive voraus. Selbst dann, wenn diese Bedingungen im Einzelfall erfüllt sind, kommt das Going Public für die überwiegende Zahl unserer Familienunternehmen nicht in Betracht. Es ist ihm viel- mehr wesensfremd, weil es zu unternehmerischem Ein- fluß fremder Dritter sowie zu vermehrter Öffentlichkeit und hohem zusätzlichem Verwaltungsaufwand führt. Die Banken sehen dies naturgemäß anders, verringert ein solcher Schritt doch ihr Kreditengagement bei gleich- zeitig erheblichem Gebührenaufkommen. Ein Gang an die Börse kann nur dann sinnvoll sein, wenn die Familie nicht bereit oder willens ist, das Unternehmen auf Dauer weiterzuführen. Neben dem Verkauf an einen strategi- schen Investor vermag das Going Public in einem sol- chen Fall durchaus eine sinnvolle Alternative darzustellen. Die Bank: Wichtigste Finanzierungsquelle des Familienunternehmens Nun zur Fremdfinanzierung: Hier ist – abgesehen von den Lieferanten – nach wie vor die Bank der wichtigste Kre- ditgeber des Familienunternehmens. Doch auch hier ist heute nichts mehr so, wie es einmal war. Nachdem die Zinsmarge seit den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts von über 2 % auf eine unauskömmliche Spanne von etwas mehr als 1 % gesunken war, hat man sich bei den Banken entschlossen, im Firmenkundengeschäft die Reißleine zu ziehen. Dieser Entschluß wurde durch die von Basel II verlangte risikoadjustierte Unterlegung der Firmenkredite durch bankbilanziertes Eigenkapital aufs Höchste befördert. Damit gehört die weitgehende Ein- heitskondition für Firmenkredite mit der Folge einer Sozialisierung der Risiken der Vergangenheit an. Gleich- zeitig erfolgte ein bemerkenswerter Mentalitätswandel seitens der Kapitalmarktinvestoren. Hatten diese bisher ihre Mittel am allgemeinen Kapitalmarkt plaziert, wo sie von den Banken als Refinanzierung für die von ihnen aus- gereichten Firmenkredite genutzt wurden, so gehen die Investoren neuerdings dazu über, selbst unmittelbar in die Unternehmen zu investieren. Dies war die Geburts- stunde der kapitalmarktorientierten Finanzierungen, welche künftig in der Fremdfinanzierung der Familien- unternehmen eine bedeutende Rolle spielen werden. t n e m e g a n a M & e i g e t a r t S Spezifische Finanzierungsbedürfnisse Die eingangs gegenüber den Eignern erhobene Forderung nach einer Erhaltung der Kapitalbasis ist indes nicht zur Existenzsicherung des Familienunternehmens für die Zukunft ausreichend. Da das Familienunternehmen im Gegensatz zu den großen börsennotierten Konzernen beim Zugang zu finanziellen Ressourcen stets benach- teiligt und primär auf einen Mittelzufluß durch Gewinn- thesaurierung angewiesen ist, ist es gezwungen, perma- nent an einer „Limitierung“ seiner Kapitalbedürfnisse zu arbeiten. Das bedeutet: Das gut geführte Familienunter- nehmen muß eine völlig anders geartete Unternehmens- strategie verfolgen als es die Börsenanalysten verlangen. Während letztere eine stetige Steigerung des Shareholder- Value anstreben, um die Aktionäre durch eine angemes- sene Gesamtrendite (Steigerung des Aktienkurses und der Dividendenzahlung) zufriedenstellen zu können, ist für das Familienunternehmen die Entwicklung des Anteils- wertes mangels konkreter Verkaufsabsichten irrelevant. Dies bedeutet Segen und Fluch zugleich. Als Segen wirkt sich die Freiheit von dem Zwang aus, eine Vielzahl von Aktionären zufriedenstellen zu müssen. Daher besteht im Familienunternehmen gottlob auch kein Anlaß dazu, solche Aufwendungen hintanzustellen, die – wie bei- spielsweise Investitionen in F&E – für eine nachhaltige Zukunftssicherung erforderlich sind. Als Folge hiervon wird eine Geschäftspolitik vermieden, die sich ansonsten zwangsläufig auf hohem Risikoniveau bewegen müßte. Als Kehrseite der Medaille macht sich ohne den Druck 148 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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t n e m e g a n a M & e i g e t a r t S Nachhaltigkeit versus kurzfristige Gewinnorientierung Unterschiedliche Parameter der Erfolgsmessung bei Familienunternehmen und börsennotierten Unternehmen Von Dr. Ingo Böckenholt, Mitglied der Geschäftsführung, Dachser GmbH & Co. KG Die Rahmenbedingungen für das Finanzmanagement von Familienunternehmen weichen deutlich ab von den Mög- lichkeiten und Instrumenten, die börsennotierten Aktien- gesellschaften offen stehen. Das Sicherheitsbedürfnis von Eigentümerfamilien ist in der Regel ausgeprägt. Solide und erfolgreich wirtschaftende Familienunternehmen streben deshalb Eigenkapitalquoten von 30 bis 40 % an. Große Publikumsgesellschaften gelten mit durchschnittlichen Quoten von 20 bis 25 % bereits als gut ausgestattet. Und während die börsennotierten Gesellschaften zur Expansion die Kapitalmärkte durch die Ausgabe von Aktien oder Anleihen nutzen, bleibt den Familienunternehmen diese Option zumeist verschlossen. Der Weg an den Kapital- markt bedeutet für sie Kontrollverlust und die Aufgabe von Unabhängigkeit. Wer Herr im Hause bleiben will, muß seine Investitionen also über Rücklagen und den erwirtschafteten Cash Flow stemmen. Auch deshalb sind die finanziellen Spielräume von Familienunternehmen in der Regel enger. Sparsamkeit lautet ihre Maxime. Andererseits ist es eine hervorragende Ausgangssituation für Familienunternehmen, daß deren Finanzmanagement nicht nach kurzfristigen Effekten haschen muß. Keine Hauptversammlung oder Quartalsberichte, Moden oder Analystenmeinungen zwingen die Unternehmensführung zu Entscheidungen, die kurzfristig den Aktienkurs zwar pflegen, langfristig jedoch kontrapro- duktiv sein könnten. So spielt in gut geführten Familienunter- nehmen eine mittel- und langfristige Finanzplanung eine wesentlich größere Rolle als in den oft von Ereignis zu Ereignis getriebenen börsennotierten Gesellschaften. Familienunternehmen: höheres Maß an Selbstbestimmung Vor diesem Hintergrund sollten Familienunternehmen auch andere Schwerpunkte bei der Auswahl der relevan- ten Finanzkennzahlen legen als Unternehmen, die im wesentlichen von der Entwicklung ihres Aktienkurses abhängen. Durch ihr höheres Maß an Selbstbestimmung können es sich Familienunternehmen leisten, sich von einzelnen Trends im Finanzmanagement abzukoppeln. Der Internet-Hype vor einigen Jahren beispielsweise hat zu einer dramatischen Verschiebung der Paradigmen geführt. Plötzlich zählte nur noch kurzfristige Performance, gemessen an operativen Kennziffern wie dem EBITDA (Earnings before Interests, Taxes, Depre- ciation and Amortisa- tion), oft wurden noch nicht einmal die Kosten für Fremdkapital bei der Beurteilung der Leistung eines Unternehmens be- rücksichtigt. Der daraus folgende Siegeszug einer reinen EBIT-Betrachtung mag zwar aus Analysten- sicht gut für den Ver- gleich des operativen Geschäftsverlaufes ver- schiedener Unterneh- men sein, zur Bewertung der gesamthaften Finanzkraft und Stärke eines Unterneh- mens ist sie ungeeignet. EBITDA- und EBIT-Darstellungen machten in der Situation vieler Start-ups aber durchaus Sinn, weil zeitweilig die Quellen, aus denen ständig frisches Kapital zufloß, nicht versiegten. Dr. Ingo Böckenholt Folgen der Ausrichtung am Prinzip „aktueller Gewinn“ Das Fatale dieser Entwicklung vor einigen Jahren: Auch die großen deutschen Publikumsgesellschaften haben im Wettkampf um eine ordentliche Aktienperformance diese vermeintlich „moderne“ Sichtweise übernommen. Die Ausrichtung am Prinzip „aktueller Gewinn“ überstrahlt seither die Ausrichtung an Substanz und Nachhaltigkeit. Ein in der Bilanz ausgewiesener Gewinn kann aber auch bedeuten, daß im Grunde Wert vernichtet wurde und langfristig der Erhalt des Unternehmens gefährdet ist. Der Wechsel der Finanzstrategie Ende der 90er Jahre wirkt nach. Berichtet wird nach wie vor hauptsächlich der aktuelle Geschäftsverlauf, statt die Schlüsselfrage zu beantworten: Hat es sich wirklich gelohnt? Wenn heute einzelne Dax-Unternehmen das Rad wieder ein Stück zurückdrehen und die letztlich entscheidende Kapital- 150 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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rendite wieder stärker betonen, dann scheint diese Kenn- zahl vom Publikum nicht ihrer eigentlichen Bedeutung angemessen wahrgenommen zu werden. Die Betrachtung der Kapitalrendite wird zwar inzwischen in vielen Geschäftsberichten ausgewiesen, aber gerade die Dax-Unternehmen kommen aus dem engen Korsett der Börsenzeitfenster dennoch nicht heraus. An der Verzinsung des eingesetzten Kapitals orien- tierte Kennziffern: ROCE, EVA, ERIC Also: Familienunternehmen sollten sich in ihrem Finanz- management nicht beirren lassen und die höchste Priorität auf die Verzinsung ihres eingesetzten Kapitals richten. Eine mittel- und langfristige Finanzplanung sollte über diesen höheren Anspruch an den Maßstab der Erfolgs- messung wachen. Die heute relevanten Kennziffern zur Messung der Leistung von Familienunternehmen heißen deshalb ROCE (Return on Capital employed), EVA (Economic Value Added) und ERIC (Earnings less riskfree interest charge). Alle drei Kennziffern berücksichtigen eine Ver- zinsung des eingesetzten Kapitals. Sie unterscheiden sich im Anspruchsgrad des Kapitalgebers. Nur diese Kennzahlen zeigen, ob das Management eines Familien- unternehmens erfolgreich gearbeitet hat, und geben den Eigentümern Auskunft, ob ihr Geld in ihrem eigenen S t r a t e g i e & M a n a g e m e n t Unternehmen wirklich gut angelegt ist. Bei einem ERIC von 0 beispielsweise hätten die Eigentümer ihr Geld auch dem Staat leihen können. Erreicht EVA hingegen die Marke 0, dann sind die Erwartungen der Eigentümer voll erfüllt, werthaltiges Wachstum wurde erreicht. Da große Familienunternehmen häufig auch von externen Mana- gern geführt werden und der Unternehmenserfolg auch Einfluß auf deren Vergütung hat, stellt sich die Frage, wie hoch der Maßstab für die Erfolgsmessung des Managers vom Kapitalgeber gehängt wird. In diesem Zusammen- hang scheint ein Mittelweg sinnvoll, denn die Erwartung des Geldgebers voll zu erfüllen, bedarf bereits einer überdurchschnittlichen Anstrengung des Managers. Erfolgsmessung bei Dachser Bei Dachser setzt man sich mit der Thematik Unterneh- menswert seit Anfang der 90er Jahre auseinander, eine angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapitals ist der entscheidende Stellparameter der mittelfristigen Finanzplanung und der Messung des Manager-Erfolges. Im Tagesgeschäft, dies soll hier ebenfalls angemerkt wer- den, spielt eine EBIT-Betrachtung selbstverständlich weiterhin eine Rolle. Der ROCE ist ein ausgesprochen wichtiges Instrument zur Investitionssteuerung: Bei star- kem Wachstum muß gerade ein Familienunternehmen, wenn es ein solches bleiben will, auf wirtschaftlich sinn- volle Investitionen achten und einen Rahmen setzen, der auch finanzierbar bleibt. Investitionen sind die Schecks, die auf die Zukunft ausgestellt werden. Eine ROCE- Betrachtung unterstützt beispielsweise bei Dachser im Rahmen einer 10-Jahresplanung die Steuerung des jähr- lichen Investitionsvolumens in die „richtigen“ Projekte. Dies schafft strategische Planungssicherheit für einen werthaltigen Wachstumskurs. Für Familienunternehmen spielt eine ansprechende Verzinsung ihres eingesetzten Kapitals aber noch aus einem anderen Grund eine wichti- ge Rolle. Auf der Basis eines befriedigenden ROCE kön- nen die Unternehmer jene Wertvorstellungen verwirk- lichen, die zu den Firmen genauso gehören wie der Profit. Arbeitsplatzsicherheit, lokale Good Citizenship und ein langfristiger Erhalt des Unternehmens sind so über ein professionelles Finanzmanagement sicherzustellen. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 151

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t n e m e g a n a M & e i g e t a r t S Herausforderung IFRS Standards Gravierende Folgen für Familienunternehmen Von Frank Reuther, Leiter Konzernrechnungswesen und Controlling, Freudenberg & Co. KG Nachdem Versuche, eigene europäische Rechnungslegungs- normen zu etablieren, nicht sehr erfolgreich waren, hat die EU-Kommission vor allem mit der IAS-Anwendungsverord- nung 2002, die die Bilanzierung nach IFRS verpflichtend für kapitalmarktorientierte Unternehmen ab dem Jahresab- schluß 2005 vorschreibt, die Einführung für IFRS in der EU beschleunigt. Über das sogenannte Komitologieverfahren werden nunmehr neue oder überarbeitete IFRS bzw. IAS zu EU-Recht. Eine parlamentarische Diskussion findet nicht statt. Die IFRS sind stark auf die Bedürfnisse des Kapital- markts ausgerichtet. Darüber hinaus ist es ein erklärtes Ziel des IASB, eine Konvergenz zu den US-amerikanischen Standards herzustellen. Die besonderen Bedingungen von Familiengesellschaften – die es in dieser Form überwie- gend im deutschen Sprachraum gibt – finden in dieser Agenda keinen Raum und werden nicht oder zu wenig berücksichtigt. IAS 32 senkt Eigenkapitalquote Jüngstes Beispiel ist der Standard zur Bilanzierung von Eigenkapital (IAS 32). Danach müssen viele Familienge- sellschaften in der Rechtsform der Personengesellschaft, die nach traditionellem Verständnis durchaus oft über hohes Eigenkapital verfügen, ihre Kapitaleinlagen als Fremdkapital ausweisen. Die Folgen davon könnten weit- reichend sein, so würde sich eine dramatisch gesenkte Eigenkapitalquote auf das Rating auswirken, was wie- derum zu höheren Kosten für Fremdkapital führen kann. Ein Indiz für die Komplexität der IFRS ist sicherlich auch die Tatsache, daß mit hohem Aufwand an eigenen Stan- dards für kleine und mittlere Unternehmen gearbeitet wird. Diese Gruppe von Unternehmen wäre von dem 2.000 Seiten starken IFRS-Hauptwerk deutlich überfor- dert. Zusammenhang zwischen Rechtsformen und IFRS-Standards Um deutlich zu machen, wie gravierend die Folgen sein können, sei auf den Zusammenhang zwischen der Rechtsform der GmbH & Co. KG und den Vorschriften des IAS 32 zum Eigenkapitalausweis hingewiesen: Eine GmbH & Co. KG ist der gesellschaftsrechtlichen Klassifi- kation nach zwar eine Personengesellschaft, bilanzrecht- lich jedoch eine Kapitalgesellschaft. Wenn die Kriterien zur Abgrenzung von Eigenkapital nach IFRS Eingang in das deutsche Handelsrecht finden, und dies erscheint durchaus nicht unmög- lich, dann würde diese Rechtsformausgestal- tung voraussichtlich von der Bildfläche ver- schwinden. Oft wird eingewandt, daß auch bisher schon die Mög- lichkeit besteht, am sogenannten Standard- setzungsprozeß des IASB mitzuwirken und Einfluß geltend zu machen. Im Grundsatz besteht für jede interessierte Partei die Gelegenheit, zu jedem neuen oder überarbeiteten Standard Stellung zu nehmen und Bedenken zu äußern. Bisher haben einzelne Stimmen, auch wenn große Unternehmen oder auch Ver- bände dahinter standen, jedoch wenig bewirkt. Frank Reuther Annäherung der deutschen Rechnungslegungsvorschriften an IFRS Aber nicht nur die Familiengesellschaften, die bereits nach IFRS bilanzieren, sind betroffen. Die Mehrzahl der deutschen Unternehmen veröffentlicht weiterhin HGB- Abschlüsse. Die von den IFRS ausgehende Dynamik (19 überarbeitete und 7 neue IFRS seit 2004) hat jedoch auch das deutsche Bilanzrecht erfaßt. Seit dem Jahr 2000 hat das Deutsche Rechnungslegungs Standards Committee (DRSC) 15 Standards veröffentlicht, deren wesentliches Ziel eine Annäherung der deutschen Rechnungslegungsvorschriften an die IFRS ist. Mit dem für 2006 erwarteten Bilanzrechtsmodernisierungs- gesetz wird aller Voraussicht nach ein weiterer Schritt in diese Richtung getan. Somit können sich auch die bisher nach HGB bilanzierenden Unternehmen nicht sicher sein, von den vom International Accounting Standards Board (IASB) in London ersonnenen Regelungen verschont zu bleiben. 152 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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t n e m e g a n a M & e i g e t a r t S Der Einstieg in den Aufschwung Drei Schritte zur erfolgreichen Finanzierung von Restrukturierungsfällen Von Stephan Derr, Partner, Quest Consulting AG Trotz Konjunkturaufschwung auf der Verliererseite landen? Das geht schneller als man denkt. Denn: Um von der Welle des Aufschwungs erfaßt zu werden, müssen kleine und mittlere Unternehmen (KMU) zur richtigen Zeit richtig posi- tioniert und richtig finanziert sein. Prekär, wenn man gerade am Ende der wirtschaftlichen Talsohle mit Liquiditätseng- pässen kämpfen muß oder gar vor der Insolvenz steht. Doch auch in dieser Situation ergeben sich Chancen auf eine Finanzierung. Finanzierungssituation für KMUs in der Krise Das Szenario ist bekannt: Viele Mittelständler haben eine zu geringe Eigenkapitalquote (laut Creditreform 36 % aller KMUs unter 10 %). Daraus ergibt sich die hohe Abhängigkeit von den Kreditinstituten. Diese wiederum haben in den vergangenen Jahren vor dem Hintergrund niedriger Renditen, hoher Ausfälle durch Insolvenzen und geänderter Rahmenbedingungen den Weg zum Kredit erschwert. Bei Restrukturierungsfällen kommt erschwerend hinzu, daß das Vertrauen der Hausbank in das Unternehmen und in die Fähigkeiten des Unterneh- mers in dem Maße schwindet, in dem die Krise andauert – in unserer Untersuchung gilt das für ca. 70 % der KMUs. Zudem sind vor allem bei kleinen Unternehmen (< 5 Mio. Euro Umsatz) nur in jedem dritten Fall alternative Finan- zierungsinstrumente, wie z.B. Bankenwechsel, Private Equity, Mezzanine oder Factoring in der Krise einsetzbar. Das Unternehmen steht somit vor der kniffligen Heraus- forderung, die notwendigen operativen Maßnahmen zu erarbeiten, weitgehend umzusetzen und gleichzeitig verlorenes Vertrauen bei den Kapitalgebern wieder auf- zubauen. Drei Schritte helfen, um zum Erfolg zu kommen. 1. Schritt: Transparenz schaffen Die Situation des Unternehmens muß allen beteiligten Parteien transparent gemacht werden. Dazu gehören, wie von den Banken gefordert, aussagefähige Unterlagen – üblicherweise Bilanzen, betriebswirtschaftliche Aus- wertungen, Planung. Fast 75 % der KMUs haben jedoch keine ausreichende Transparenz, sie kennen ihre eigene Zukunft nicht. Adäquate Controlling-Systeme und -Instru- mente fehlen. Die Aussagefähigkeit der unterjährigen Daten ist begrenzt, eine Ergebnis- bzw. Liquiditätsplanung nicht vorhanden. Hier liegt der wesentliche Ansatz für das Unternehmen. Die notwendigen Restruktu- rierungsmaßnahmen auf der operativen und stra- tegischen Seite, wie z.B. Kosten senken, Prozesse und Strukturen optimie- ren, Umsatz stabilisieren bzw. steigern, müssen erarbeitet und konse- quent umgesetzt wer- den. Wichtig ist hier, dieses Konzept frühzei- tig auch den Kreditinsti- tuten offenzulegen und diese von Anfang an in die Lösung mit einzu- binden. Die Banken sind dankbar für das Konzept und das ihnen entgegengebrachte Vertrauen. Jetzt werden sie Teil der Problemlösung. Die Finanzkommuni- kation wird damit auch für KMUs ein Erfolgsfaktor und hilft, sogar in der Krise den Banken auf Augenhöhe zu begegnen. Stephan Derr 2. Schritt: Kapitalstruktur aus eigener Kraft stärken Die Frage nach zusätzlichem Eigenkapital, Gesellschafter- darlehen oder auch Sicherheiten wird jedem Unterneh- mer in Krisensituationen gestellt. Eine positive Antwort ist oftmals nicht möglich, da z.B. üblicherweise bereits alle betrieblichen und häufig auch alle privaten Sicher- heiten bei den Kreditinstituten liegen. Dennoch ist es notwendig, alle möglichen Verbesserungen zu nutzen. Dazu zählen auch die Reduzierung von Entnahmen oder Gehältern sowie die Hebung stiller Reserven (z.B. durch Verkauf nicht notwendigen Betriebsvermögens). Die symbolische Bedeutung ist hier nicht zu unterschätzen, da die Banken das Engagement des Unternehmers bzw. der Gesellschafter positiv in ihre Kreditentscheidung mit einbeziehen. Die Stärkung der Eigenkapitalbasis durch externe Unterstützung sollte auch kein Tabu mehr sein, ist aber in der Praxis in über 50 % der Fälle nicht reali- sierbar. Die Suche gestaltet sich aufgrund der negativen Ausgangssituation (Restrukturierung, Zeitdruck) oftmals 154 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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Abb. 1: Alternativen zur Bank sind zwar vorhanden, aber für die meisten Unternehmen sind diese in der Krise nicht realisierbar S t r a t e g i e & M a n a g e m e n t Weitere Informationen unter www.questconsulting.de Quelle: IFM, Quest Consulting wie die sprichwörtliche Suche nach der Nadel im Heu- haufen. Nach unserer Erfahrung konnte in einem von sechs Fällen ein (strategischer) Investor gefunden werden. 3. Schritt: Maßnahmen umsetzen Das A und O in Restrukturierungsfällen bleibt die konse- quente Umsetzung der Maßnahmen – sei es auf opera- tiver oder finanzieller Seite. Die Umsetzung und die ent- sprechenden Auswirkungen sind auch wieder frühzeitig den Banken zu kommunizieren. Und bei Einhaltung der Zusagen und Vereinbarungen wird sich auch das Vertrau- ensverhältnis zu den Kapitalgebern stärken. Mittelfristig sind dann komplementäre Finanzierungsmöglichkeiten anzugehen, um die Abhängigkeit von den Kreditinstituten wieder zu reduzieren und die Handlungsfähigkeit des Unternehmens auszubauen. Fazit: Ohne Kreditinstitute geht es für die meisten Mittelständ- ler nicht – in 80 % der erfolgreichen Finanzierungen ist die Bank Quelle des Kapitals. Damit es mit ihnen geht, müs- sen die Hausaufgaben gemacht werden. Dann können auch KMUs in der Krise die wieder steigende Kreditverga- be der Banken nutzen. Denn es lohnt sich: Der Aufschwung kommt – verpassen Sie ihn nicht. Anzeige FIDURA Vermögensbildungs- und Absicherungsfonds 150 Millionen für den Mittelstand Rendite Plus Ethik Fonds Ihr Unternehmen hat große Potenziale? Es fehlt Ihnen die geeignete Finanzierung? Mit Private Equity Fonds aus dem Hause FIDURA gewinnen Sie einen Partner, der Sie bei der Umsetzung Ihrer Strategie sowohl mit Beteiligungs- kapital als auch mit eigenem Know-How unterstützen wird. Dabei bleiben Sie während der gesamten Beteiligungsdauer Herr in Ihrem Unternehmen. Was Sie sonst noch erwarten können: faire Unternehmensbewertung Minderheitsbeteiligung realistische Renditeerwartung keine Forderung von Sicherheiten Private Equity mit den FIDURA Fonds. Unternehmer finanzieren Unternehmer. Sprechen Sie mit uns. FIDURA Capital Consult GmbH • Sendlinger Strasse 24 80331 München www.fidura.de Herr Klaus Ragotzky Tel. 089 / 23 88 98 - 0 E- Mail: kr @ fidura.de

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t n e m e g a n a M & e i g e t a r t S Von Jägern und Sammlern Neue Trends in der Personalbeschaffung aus Sicht eines Interim Providers Von Dr. Anselm Görres, Geschäftsführer, ZMM Zeitmanager München GmbH Früher war Personalbeschaffung überschaubarer. Für höchste Führungspositionen engagierte man nur feinste Personalberater, Executive Search Firms genannt. Für mittlere Positionen schaltete man eine Zeitungsanzeige, entweder direkt oder über darauf spezialisierte Personal- berater. Für alle andere Positionen kam eigentlich nur noch das Arbeitsamt in Betracht – vom Gesetzgeber bis 1994 mit Vermittlungsmonopol versehen. Außerdem gab und gibt es natürlich Zeitarbeitsfirmen, die aber strenger Regulierung unterliegen. Tempi passati. Wer anspruchs- volle Positionen besetzen will, hat heute mehr Alternati- ven. Zu den neueren Optionen zählen insbesondere elektronische Stellenmärkte und Interim Management. Doch alle Führungskräfte-Märkte unterliegen Veränderun- gen. Insgesamt zählen dabei klassische Personalberatung und anzeigengestützte Suche zu den Verlierern, während neue Techniken und bisherige Nischenanbieter auf dem Vormarsch sind. Für den Kunden wurde die Welt unüber- sichtlicher, bietet aber viele vorteilhafte Optionen. Bei fast überall sinkenden Kosten kann er nun zwischen unterschiedlichen Geschäftsmodellen wählen, auf ein größeres Kandidatenangebot zugreifen und freie Positio- nen, ob temporär oder dauerhaft, weit schneller besetzen als früher. Zugenommen haben aber auch die Qualitätsri- siken. Der folgende Beitrag schildert die wichtigsten Trends. Trend 1: Vormarsch der Jobbörsen In gut zehn Jahren hat sich diese Anbietergrup- pe wesentliche Anteile am Vermittlungsmarkt erobert, wenn auch eher bei Sachbearbei- tern und Spezialisten als bei echten Führungs- kräften. Waren es zu- nächst klassische Print- medien und Personal- agenturen, die Stellen- märkte online stellten, so setzten sich im Lauf der Jahre von außen kommende Anbieter durch. Heutige Marktführer sind Monster Worldwide Deutschland GmbH, die auch jobpilot betreibt, StepStone und die Scout-24-Gruppe. Skalenvorteile durch interna- tionale Aufstellung und IT-Kompetenz sind für System- anbieter wichtiger als langjährige Vermittlungserfah- rung. Die größte Chance anderer, noch auf altmodische Stärken wie Personalkompetenz und individuelle Bera- tung setzender Anbieter könnte darin liegen, daß elektronische Personalmärkte bei wachsendem Erfolg immer unübersichtlicher werden. Wenn der Kunde auf die Eingabe Finanzcontroller 580 Lebensläufe erhält, wechselt er vielleicht zu einem Dienstleister, der ihm nur drei Profile vorlegt – aber mit Sorgfalt und Perso- nenkenntnis ausgewählte. Dr. Anselm Görres Trend 2: Reifeprozeß der Interim-Branche Bei Lichte besehen gibt es Interim Management im deut- schen Sprachraum schon über ein Vierteljahrhundert, nämlich seit 1979. Damals traten Alpha Consult in Wies- baden und Brainforce in Zürich auf den Plan. Doch zu- nächst wuchs die neue Nische langsam. Größere Wachs- tumsimpulse kamen erst mit der Deutschen Einheit, den Restrukturierungswellen der 90er Jahre und der New Economy. Doch seither hat die Branche ein von Einmal- effekten unabhängiges, stabiles Wachstum und eine gewisse institutionelle Reife erreicht. Interim Provider 156 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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S t r a t e g i e & M a n a g e m e n t Tab. 1: Vergleich unterschiedlicher Lösungen und Besetzung von Führungsjobs sind keine Headhunter, sondern Head Collectors. Wenn der Kunde anfragt, beginnt keine Kopfjagd, sondern nur der Griff in die jahre- lang gepflegte Kopfsammlung. So sind professionelle Provider mit leistungsfähigen Pools unmittel- bar lieferfähig, auch bei ausgefal- lenen Positionen. Mit dem Ende 2004 gegründeten AIMP (Arbeits- kreis Interim Management Provi- der – www.AIMP.de) haben sich deutschsprachige Anbieter eine eigene Plattform geschaffen. Erst- mals stellt sich die Branche nun der Öffentlichkeit anders vor als nur durch Einzelaktionen von Einzelfirmen – so etwa über gemeinsame Informationsforen und Newsletter. Neuerdings sind Tendenzen zur Konsolidierung der zer- splitterten Provider-Landschaft zu erkennen. Nach dem überraschenden Rückzug des bisherigen Marktführers schält sich ein solides Führungsquintett überregionaler Anbieter heraus. Ganz genau kennt man die Positionen einzelner Anbieter nicht, weil kaum einer Umsätze auf- deckt. Dafür gibt es vier selbst ernannte Marktführer. Trend 3: Industrialisierung des Headhunting Zu Beginn des Jahrhunderts durchlitt die klassische Per- sonalberatung Höhen und Tiefen. Zunächst sorgte der Internet-Hype für steiles Wachstum. Von dem etwa 2000 erreichten Umsatzgipfel von rund 1,2 Mrd. Euro Branchen- umsatz erfolgte der Absturz auf rund 800 Mio. Euro dann um so jäher. Die Boomphase hatte auch angelsächsische Anbieter auf den Plan gerufen. Am aggressivsten trat die ursprünglich vom Telefonmarketing kommende TMP (The Monster Phone) auf und versuchte, durch Aufkauf einer Reihe mittlerer Personalberater ein Headhunter- Imperium zu schmieden. Der Versuch scheiterte – nicht zuletzt an den Unterschieden der Firmenkulturen. Geblie- ben ist der allmähliche Niedergang der vornehmen Alt- herrenclubs, der zunehmende Zwang zur Spezialisierung nach Branchen und zur Arbeit mit moderner Datentech- nik und die schrittweise Industrialisierung nach angel- Quelle: ZMM Zeitmanager München GmbH sächsischem Vorbild. Moderne Headhunter organisieren interne Prozesse fast fabrikartig. Insgesamt ist die Beziehung zwischen den Anbietergrup- pen asymmetrisch. Während Nachbarn ins Kerngeschäft der Personalberater eindringen, sind spiegelbildliche Ausfallbewegungen kaum erkennbar. Die elektronischen Stellenmärkte haben sich weitgehend an den deutschen Headhuntern vorbei entwickelt. Die Versuche von Perso- nalberatern, am wachsenden Interim-Markt zu partizi- pieren, sind fast alle gescheitert. Fazit: Für den Kunden bringen die neuen Trends unterm Strich mehr Vor- als Nachteile. Um Führungspositionen zu besetzen, kann er Zeitung wie Internet einsetzen, selbst inserieren oder Inserate auswerten, selbst suchen oder andere suchen lassen, Kopfjäger aussenden oder Kopf- sammler befragen. Auch Outplacement-Anbieter oder die ZAV der Bundesanstalt für Arbeit warten mit guten Lösungen auf. Alle Personaldienstleister bemühen sich um mehr Schnelligkeit – nicht alle sind dabei gleich erfolgreich. Kunden sollten in dieser komplexeren Welt den Über- blick nicht verlieren und sich situationsgerecht der besten Geschäftsmodelle bedienen. Kein Anbieter deckt alle Bedarfsfälle ab. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 157

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Corporate Citizenship Soziale Verantwortung als Unternehmensstrategie Von Dr. Wolfgang Niedermaier und Petra Kinzl, betapharm Arzneimittel GmbH* t n e m e g a n a M & e i g e t a r t S Viele kleine und mittelständische Unternehmen machen sich für gesellschaftliche Belange stark. Werden die so- zialen Aktivitäten in einer nachhaltigen Strategie gebün- delt, läßt die Belohnung für das Engagement nicht lange auf sich warten: Corporate Citizenship-orientierte Unter- nehmen profitieren von einer hervorragenden Reputation, engagierten Mitarbeitern und Vorteilen im Wettbewerb. Soziales Engagement im Mittelstand Mittelständler bilden nicht nur das viel beschworene Rückgrat der deutschen Wirtschaft, sie stehen vor allem auch für unternehmerisches Engagement. 80 % der klei- nen und mittleren Unternehmen in Deutschland fördern Projekte in den Bereichen Soziales, Kultur, Sport, Wissen- schaft, Umwelt und Bildung (Quelle: aktuelle Umfrage des Instituts für Mittelstandsforschung, Bonn). An ein gutes Image, langfristige Kundenbindung und Gewinn- maximierung denken jedoch die wenigsten Mittelständler, Die Bundesinitiative „Unternehmen: Partner der Jugend“ (UPJ) e.V. – Das Deutsche Kompetenznetz für Corporate Citizenship Die Bundesinitiative „Unternehmen: Partner der Ju- gend“ (UPJ) e.V. ist ein bundesweites Kompetenznetz- werk von Unternehmen, gemeinnützigen Mittlerorgani- sationen, Kommunen und Persönlichkeiten aus der Wirtschaft zur Förderung von Corporate Citizenship in Deutschland. Unter dem Motto „Soziale Kooperation macht Sinn“ initiiert und unterstützt UPJ Kooperationen zwischen Unternehmen und gemeinnützigen Organisa- tionen, die die Umfeldbedingungen für Unternehmen verbessern und einen Beitrag für ein zukunftsfähiges Gemeinwesen leisten. Weitere Informationen gibt es auf dem größten deutschen Corporate Citizenship-Portal www.upj-online.de. Das Arzneimittelunternehmen be- tapharm aus Augsburg zählt zu den deutschen Pionieren im Bereich Corporate Citizenship und engagiert sich bereits seit 1998 auf diesem Gebiet. 2003 hat betapharm gemeinsam mit anderen Unternehmen und UPJ das erste Corporate Citizenship-Netzwerk von Unternehmen in Deutschland „Unternehmen: Aktiv im Gemeinwesen“ gegründet und gilt durch seine kontinuierliche Corporate Citizenship-Politik mittlerweile als Vorzeige-Unterneh- men für effektives, soziales Engagement. 158 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Dr. Wolfgang Niedermaier Petra Kinzl wenn sie die örtliche Theatergruppe unterstützen, den Fußballverein sponsern oder eine Stiftung gründen. Sie handeln, weil sie ihren Mitarbeitern etwas Gutes tun wol- len oder weil das Engagement schon seit Generationen Familientradition ist. Das Beispiel betapharm zeigt, daß sich Mittelstandsunternehmen durch glaubwürdiges unternehmerisches Engagement im Wettbewerb differen- zieren und basierend darauf sogar expandieren können: Das Unternehmen betreibt seine sozialen Projekte mit einer bewußt angestrebten gesellschaftlichen Dimension. Fallbeispiel betapharm Das auf langfristige Wirkung angelegte Corporate Citizen- ship (CC) ist seit Jahren fester Bestandteil der betapharm- Unternehmensstrategie. Durch ernsthaft übernommene soziale Verantwortung hat es das Unternehmen geschafft, sich in einem Marktsegment mit über 30 Mitbewerbern und austauschbaren Produkten positiv abzuheben. Seit Beginn des Engagements vor acht Jahren wächst betapharm über- durchschnittlich stark und konnte sich von Platz 15 der Rangliste deutscher Generikaunternehmen auf den vierten Platz vorkämpfen. Das Engagement der betapharm hat als zentrales Anliegen, Patienten bei der ganzheitlichen Krank- heitsbewältigung zu unterstützen und sozialmedizinisches Wissen allgemein verfügbar zu machen. Ausgangspunkt des sozialen Einsatzes war die Förderung des Vereins für * Dr. Wolfgang Niedermaier ist Geschäftsführer und Petra Kinzl Leiterin Corporate Citizenship bei der betapharm Arzneimittel GmbH.

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S t r a t e g i e & M a n a g e m e n t Familiennachsorge Der Bunte Kreis e.V., der die Familien schwer kranker Kinder betreut. Um das erfolgreiche Augs- burger Nachsorgemodell überregional bekannt zu machen und wissenschaftlich zu untermauern, gründeten betapharm und Der Bunte Kreis das gemeinnützige beta-Institut für angewandtes Gesundheitsmanagement. Das wissenschaft- liche Institut arbeitet heute an Methoden für eine umfas- sende Herangehensweise an die Patientenversorgung, die neben den rein medizinischen Aspekten auch die jeweilige psychosoziale Situation des Menschen und die Struktur des Gesundheitswesens berücksichtigt. Mit dem Informa- tionsservice für Sozialfragen, betaCare, bietet betapharm darüber hinaus Berufstätigen im Gesundheitswesen die Möglichkeit, Patienten bei psychosozialen und sozialrecht- lichen Problemen kompetent zu beraten. Zur Förderung von Projekten wie Der Bunte Kreis e.V. wurde zudem die „betapharm Nachsorgestiftung“ ins Leben gerufen. Vorteile von Corporate Citizenship aus Sicht des Unternehmens Von seinem Engagement profitiert betapharm auf vielfälti- ge Weise: Nach innen gewinnt das Unternehmen durch die stärkere Motivation der Mitarbeiter, die sich von Anfang mit den sozialen Projekten identifizierten. Nach außen konnte sich betapharm als gemeinwohlorientierter, ver- trauensvoller Partner im hart umkämpften Generika-Markt profilieren und entsprechende Wettbewerbsvorteile für sich verbuchen. Nicht zuletzt bringt der Einsatz für struk- turelle Verbesserungen im Gesundheitswesen vielfältige Kontakte zu Politikern, Verbänden und Kundengruppen mit sich, aus denen neue Partnerschaften und Ideen ent- stehen. Gerade für mittelständische Unternehmen ist es wichtig, bei der Definition ihrer Corporate Citizenship- Strategie Besonderheiten hinsichtlich Branche, Region, Unternehmensstruktur und Arbeitsorganisation zu berück- sichtigen. Das Engagement muß zum Unternehmen pas- Instrumente des „Corporate Citizenship-Mix“ Corporate Giving (Unternehmensspenden): Oberbe- griff für ethisch motiviertes selbstloses Spenden oder Zustiften von Geld, Sachmitteln, Unternehmensleistun- gen, -produkten und -logistik. Social Sponsoring (Sozialsponsoring): Geschäft auf Gegenseitigkeit im Rahmen der Kommunikation eines Unternehmens (Geld gegen Werbung). Cause Related Marketing (Zweckgebundenes Marke- ting): Marketinginstrument, bei dem der Kauf eines Produkts / einer Dienstleistung damit beworben wird, daß das Unternehmen einen Teil der Erlöse einem sozialen Zweck oder einer Organisation zukommen läßt. Corporate Foundations (Unternehmensstiftungen): Gründen von Stiftungen durch Unternehmen. Corporate Volunteering (Gemeinnütziges Mitarbeiter- engagement): Engagement von Unternehmen durch die Investition der Zeit, des Know-hows und des Wissens ih- rer Mitarbeiter/innen innerhalb sowie die Unterstützung Ulrich Wickert überreicht Dr. Wolfgang Niedermaier das Gütesiegel Ethics in Business (November 2005), ein Projekt der compamedia GmbH. sen, damit es authentisch und glaubwürdig ist. Der Ansatz der betapharm überzeugte nicht nur das Private Equity- Unternehmen 3i, das im März 2004 Eigentümer der betapharm wurde, sondern auch den neuen Inhaber Dr. Reddy's, den zweitgrößten indischen Pharmakonzern: Das an der New Yorker Börse notierte internationale Pharmaunternehmen paßt mit seinem umfassenden sozialen Engagement ausge- zeichnet zur betapharm-Philosophie. Zwischen dem Eigen- tümerwechsel fand eine Wertsteigerung von 60 % statt – ein weiteres Zeichen dafür, daß sich unternehmerisches Engagement auch wirtschaftlich niederschlägt. Fazit: Was in den Jahren zu beobachten war und sich auch heute bei den wirklich partnerschaftlichen Engagements durch- zieht: Unternehmen werden unter anderem erst dadurch erfolgreich, indem sie sich engagieren. Das erkennen auch immer mehr Unternehmen in Deutschland, wie die steigen- de Zahl der geförderten Projekte sowie das verstärkte Interesse an Informationen zur professionellen Implemen- tierung von Corporate Citizenship-Strategien zeigen. des ehrenamtlichen Engagements von Mitarbeiter/innen außerhalb der Arbeitszeit. Social Commissioning (Auftragsvergabe an soziale Orga- nisationen): Die gezielte geschäftliche Partnerschaft mit gemeinnützigen Organisationen, die z.B. behinderte und sozial benachteiligte Menschen beschäftigen, als (gleich- falls kompetente und konkurrenzfähige) Dienstleister und Zuliefererbetriebe, mit der Absicht, die Organisationen durch die Auftragsvergabe zu unterstützen. Community Joint-Venture (Gemeinwesen Joint-Venture): Gemeinsame Unternehmung von sozialer Organisation und Unternehmen, in die beide Partner Ressourcen und Know-how einbringen, die aber keiner allein durchfüh- ren könnte. Social Lobbying (Lobbying für soziale Anliegen): Ein- satz von Kontakten und Einfluß eines Unternehmens für die Ziele sozialer Organisationen oder Anliegen spezieller Gruppen im Gemeinwesen. Quelle: Felix Dresewski: Corporate Citizenship. Ein Leitfaden für das soziale Engagement mittelständischer Unternehmen. UPJ, Berlin 2004 (Bezug über www.upj-online.de) Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 159

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t n e m e g a n a M & e i g e t a r t S Social Entrepreneurship im Mittelstand Soziale Probleme auf unternehmerische Art lösen Von Prof. Dr. Dr. Ann-Kristin Achleitner, TU München Der Begriff des Social Entrepreneurs, oder Sozialunterneh- mers, ist hierzulande noch relativ neu und unbekannt. Gemeint ist hiermit nicht, wie man vermuten könnte, im Sinne von Corporate Citizenship soziale Hilfsprojekte mit Spenden zu unterstützen oder im Sinne von Sustainability auf Nachhaltigkeit und Umweltschutz bei der Produktion zu Literaturhinweis: David Bornstein, „Die Welt verändern“ „Social Entrepreneurs sind Menschen, die in Eigenini- tiative mit neuen Konzepten die gravierendsten sozialen Probleme unserer Zeit ange- hen. Sie sind Motoren des Wandels, kreative Schöpfer und Visionäre. Sie entwickeln oft schon dann nachhaltige Reformen, wenn Regierun- gen und internationale Gremien noch um geeignete Lösungen ringen.“ So be- schreibt David Bornstein den Typus des Social Entre- preneur. In seinem Buch „Die Welt verändern“ erzählt er die Geschichten von Khosa, Florence Nightingale, Schramm, Drayton und anderen Menschen, die an einer neuen, besseren Welt bauen. Dabei stellt er die Einzelbeispiele in einen gesellschaftlichen Kontext: Steigende Pro-Kopf-Einkommen, sinkende Analpha- betenquoten, die Verbreitung des Internets sowie grö- ßere demokratische Freiheiten tragen dazu bei, daß rund um den Globus immer mehr Bürger aktiv werden, die Lebensverhältnisse für ihre Mitmenschen zu ver- bessern. Der Autor David Bornstein ist in Montreal auf- gewachsen und lebt heute in New York. Als Publizist hat er sich ganz auf das Thema Soziale Innovationen spezialisiert und wurde mehrfach ausgezeichnet. Im Februar ist das Buch im Verlag Klett-Cotta in deut- scher Sprache erschienen. 160 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ achten. Vielmehr geht es darum, soziale Probleme auf unternehmerische Art anzugehen. Was Business Entrepreneurs in der geschäftlichen Welt sind, sind Social Entrepreneurs in der sozialen. Angesto- ßen wurde dieser Trend bereits vor 25 Jahren, als Bill Drayton in den USA unter dem Namen „Ashoka“ eine Organi- sation ins Leben rief, die sich der Förderung von Social Entrepreneurship verschrieben hatte. Für sein Engagement wurde Drayton 2004 von der Harvard Universität, US News und World Report zu einer der 25 besten Führungspersönlich- keiten in den USA gekürt. Drayton ist von der einfachen, aber klaren Überzeugung getrieben: „Die Welt zu verän- dern, ist eine Aufgabe für Unternehmer, nicht für Träumer.“ Prof. Dr. Dr. Ann-Kristin Achleitner Im Trend: Soziales Unternehmertum und Venture Philantrophie Social Entrepreneurship hat es immer schon gegeben – Raiffeisen beispielsweise war ein Pionier der Mikrokredit- finanzierung. Durch die Gründung der Darlehenskassen- vereine half er der Landwirtschaft und verhinderte damit seinerzeit die Verelendung der bäuerlichen Bevölkerung. Gerade heute rückt dieses Phänomen wieder verstärkt in das Interesse einer breiteren Öffentlichkeit. Zum einen ist es getrieben durch die zunehmende Einsicht, die gro- ßen sozialen Herausforderungen unserer Zeit – wie etwa Gesundheit, Integration und Bildung – nicht durch den Staat oder die Kirchen allein gelöst werden können. Zum anderen verändert sich die finanzielle Unterstützung so- zialer Belange – sowohl die Unternehmer, die im Zuge der letzten zwanzig Jahre reich wurden, als auch die Erben- generation sind darauf ausgerichtet, Geld nicht mehr nur zu spenden, ohne daß eine weitere Rechenschaft erfolgt, sondern es in sozialen Projekten ähnlich den Ansätzen der Wirtschaft effizient einzusetzen. Dabei entwickeln

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GoingPublic Forschungsreihe Band 4 Ralf Gleisberg, Börsengang und Unterehmensentwick- lung – der Einfluss veränderter Eigentums- und Kontrollstrukturen, 224 Seiten, broschiert, 39,-- Euro Bestellcoupon JA, I C H B E S T E L L E Z Z G L . ❏ RALF GLEISBERG 3 , 5 0 E U R O V E R S A N D K O S T E N Börsengang und Unternehmensentwicklung – der Einfluss veränderter Eigentums- und Kontrollstrukturen GoingPublic Forschungsreihe, Band 4, 39,-- Euro Name/Vorname Postleitzahl/Ort Straße/Nr. Datum/Unterschrift Bitte Coupon einsenden an: GoingPublic Media AG Bahnhofstraße 26, 82515 Wolfratshausen Tel. 0 8171-419650 www.goingpublic.de/buecher buecher@goingpublic.de FAX-ORDER 08171-419656 Mittelstandsf. 2005 sich neue Finanzierungsformen und -intermediäre – allen voran auch Social Venture Capital Fonds. Unter „Venture Philanthropie“ versteht man die finanzielle Unterstüt- zung sozialer Projekte nach den Ansätzen von Venture Capitalisten, d.h. vor allem langfristig und mit Manage- mentunterstützung. Vorreiter dieser Bewegung in Deutschland ist die 2004 gegründete Gesellschaft BonVenture. Beeindruckende Beispiele Schnell kommt man auf die Frage, ob denn soziale Arbeit und Unternehmertum vereinbar sind, werden doch die Begriffe „sozial“ und „non-profit“ hierzulande als Synonym gesehen. Vielfältige Beispiele belegen dies. Eines davon ist David Green. Ihm gelang es, mehr als eine Million arme Menschen vor dem Erblinden zu retten, indem er die Produktion künstlicher Augenlinsen zur Behandlung des Grauen Stars änderte. Während die Linse vorher im Schnitt 100-150 US-$ kostete und damit für Bedürftige in Entwicklungsländern unerschwinglich war, schaffte es seine Organisation „Aurolab“, die Kosten auf weniger als 10 US-$ pro Stück zu senken. Dabei verfolgt er je nach Zielgruppe unterschiedliche Preismodelle: Während Arme und Bedürftige die Linsen umsonst erhalten, zah- len Wohlhabende ein Mehrfaches des Herstellungsprei- ses. Inzwischen arbeitet Green auch daran, Hörgeräte und Aids-Medikamente erschwinglich zu machen. Auch in Deutschland gibt es Beispiele von Social Entrepre- neurs. Einer der prominentesten ist Andreas Heinecke, der u.a. in Hamburg die Ausstellung „Dialog im Dunkeln“ betreibt und hiermit wesentliche Arbeit bei der Integra- tion von Behinderten leistet. Jüngst ausgezeichnet als „Social Entrepreneur Deutschlands“ wurde Markus Seidel von „Off Road Kids“, der das Problem deutscher Straßenkinder angeht. Bleibt zu hoffen, daß diese Beispiele Schule machen und immer mehr Menschen den Weg sozialen Unternehmertums beschreiten. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 161

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t n e m e g a n a M & e i g e t a r t S Schmaler Grat zwischen Erfolg und Pleite Gestaltung und Führung von Familienunternehmen Von Prof. Dr. Norbert Wieselhuber, geschäftsführender Gesellschafter, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Familienunternehmen definieren sich über eine besonders enge Beziehung zwischen Eigentümer, Familie und Unter- nehmen. Diese starke Verknüpfung führt zu einem außerge- wöhnlichen Chancen- wie auch Risikopotential. Familien- unternehmen zählen häufig entweder zu den Besten ihrer Branche oder haben ernsthaft ums Überleben zu kämpfen. Familienunternehmen faszinieren Sie sind häufig innovativer, schneller, flexibler und letzt- lich erfolgreicher als andere Unternehmensformen. Und auch die volkswirtschaftlich relevanten Fakten sprechen für sich: Familienunternehmen sind die größten Arbeit- geber, Steuerzahler, Ausbilder und Patentanmelder in Deutschland. Darüber hinaus übernehmen sie eine gesellschaftliche Vorbildfunktion: Nachhaltigkeit, Corpo- rate Social Responsibility, Generationengerechtigkeit und Unternehmens- und Wirtschaftsethik wurden von ihnen bereits gelebt, lange bevor diese Begriffe als Schlagwörter in die Öffentlichkeit gelangten. Charakte- ristisches Merkmal von Familienunternehmen ist die Beteiligung der Familie beziehungsweise von Familien- mitgliedern an der Unternehmensführung und deren dominierender Einfluß als Gesellschafter auf die Entwick- lung des Unternehmens. Familienunternehmen sind demnach strategisch, kulturell, organisatorisch und führungsmäßig stark durch die Familie geprägt. Darüber hinaus ist das Unternehmen sowohl zentrale Einkom- mensquelle und Existenzgrundlage der Familie als auch in vielen Fällen sinnstiftender Lebensinhalt. Existenz- grundlage und Einkommensquelle als materielle Bezie- hungskomponente und emotionale, ideelle und werte- getriebene Familienbande kennzeichnen das Beziehungs- geflecht zwischen Familie und Unternehmen und führen zu spezifischen Vor- und Nachteilen von Familienunter- nehmen. Im positiven Fall bedeutet das ein starkes Commitment der Familienmitglieder zur eigenen Existenzgrundlage, aber auch zu den gemeinsamen Familienwerten, die sich in der Unternehmenskultur niederschlagen. Im weiteren Sinn kann daraus Familien- tradition, aber auch eine Familienfestung resultieren, die starke Haltungen gegenüber Angriffen von außen oder Eindringlingen bewirkt. Im negativen Fall können die engen Familienbande und die daraus resultierende Festungsmentalität auch zur Fortschritts- und Zukunfts- falle werden. So ist es zu erklären, warum Familien- unternehmen häufig entweder zu den Besten ihrer Branche zählen oder ernsthaft ums Überleben kämpfen. Prof. Dr. Norbert Wieselhuber Der „mächtige Macher“ als Erfolgsgarant Eine starke Führungs- persönlichkeit aus der Familie, aber auch eine Unternehmerpersönlich- keit als Fremdmanager, der das nötige Vertrauen aller Gesellschafter hat, sind die besten Voraus- setzungen, um den Drahtseilakt zwischen Eigentümer- familie(n) und Unternehmen erfolgreich zu bewältigen. Die erste Liga deutscher Familiendynastien hat deshalb nicht nur einen Macher an der Spitze, sondern einen mächtigen Macher. Hohen Einflußgrad durch Kapital- besitz, gekoppelt mit Führungsverantwortung auf der Geschäftsführungsebene, charakterisieren diese soge- nannten mächtigen Macher. Mit zunehmender Unter- nehmensgröße und in Mehrgenerationen-Unternehmen verliert der mächtige Macher Einfluß und wechselt nach dem Ausscheiden aus der Geschäftsführungsver- antwortung in die Kategorie „mächtige Einflußneh- mer“. Die Führungskonstellation ist gerade bei Fami- lienunternehmen durch zwei gewichtige Machtausprä- gungen, Kapitalmacht und hierarchische Führungs- macht, gekennzeichnet. Die besondere Führungs- konstellation in Familienunternehmen kann bewirken, daß Macht und Fachkompetenz in einer Person vereinigt sind. Ist dies nicht der Fall, ist die Rolle des Eigentümers in der Führung als Machtpromoter zu interpretieren. Die Kunst des Familienrepräsentanten in der Unternehmensführung besteht darin, Funktions-/ Kapitalmacht produktiv im Sinne der Unternehmens- und Vermögenswertsteigerung langfristig und nachhal- tig einzusetzen. Diesen Balanceakt zwischen Macht- 162 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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S t r a t e g i e & M a n a g e m e n t interessen und gegebenenfalls -gelüsten von nicht aktiven Familienmitgliedern und Entscheidungsmacht für das Unternehmen ist auch eine Management- leistung des geschäftsführenden Gesellschafters, die häufig nicht sichtbar, wenig geschätzt, aber bei erfolg- reichen Familienunternehmen feststellbar ist. Besonderes Merkmal: Unternehmergeist Die vorrangige Aufgabe einer effektiven und effizienten Unternehmensführung ist die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Ein Patentrezept oder Königsweg für eine erfolgreiche strategische Unternehmensführung für Familienunternehmen gibt es natürlich nicht, denn Unternehmenserfolge sind individuell, nicht zuletzt deshalb, weil sie auf unternehmensspezifischen Strate- gien basieren. Die Unternehmensstrategie ist nur schwer von der prägenden Persönlichkeit im Unternehmen zu trennen. Im Zentrum von Familienunternehmen stehen innovative, vermarktbare Ideen, die durch visionäres Denken des Unternehmenslenkers gekennzeichnet sind. Hinzu kommen Tatendrang, Kreativität, Intuition und Flexibilität – kurz: ausgeprägtes Unternehmertum. Die Kehrseite der Medaille ist, daß die intuitive Strategie- arbeit des Inhabers selten quantitativ abgesichert und für Dritte nachvollziehbar ist. Demzufolge stoßen gerade Familienunternehmen im Zuge des Generationswechsels an eine kritische Grenze. Das bisherige Strategiemuster steht und fällt mit Einzelpersonen und ist kaum auf Nach- folger vererbbar. Kontinuität und langer Atem prägen die verfolgten Strategiemuster, die von hoher Ausdauer, Geduld und Beharrlichkeit gekennzeichnet sind. Das beharrliche Festhalten an Zielen beziehungsweise Geschäftsfeldern birgt jedoch auch Gefahren. Oft finden sich in Familienunternehmen „liebste Kinder des Inha- bers“, Geschäftsfelder, auf die er setzt, auch wenn sie unprofitabel sind. Nicht selten wird (zu) lange an ihnen festgehalten. Bei Familienunternehmen besteht auch die latente Gefahr, im goldenen Käfig gefangen zu sein. Eine strategische Revolution beziehungsweise eine Befreiung aus der Strategiefalle findet oft erst beim Überlebens- kampf, nach einem Generationswechsel oder bei der Umstellung auf ein angestelltes Management statt. Unternehmernachfolge: Die schwierige „Prinzenrolle“ Die am häufigsten mit Familienunternehmen diskutierte Veränderung auf der Führungsebene ist die sogenannte Unternehmensnachfolge. Dieser Begriff gibt jedoch die damit verbundene unternehmerische Weichenstellung nicht richtig wieder, denn es handelt sich letztlich um die Unternehmernachfolge. Die Unternehmernachfolge ist durch eine oft brisante Gemengelage aus emotionalen und rationalen Entscheidungsinhalten gekennzeichnet. De facto wird nicht nur ein Unternehmen übergeben, sondern ein Lebenswerk, also menschliche Bindungen zu Kunden, Lieferanten, Geschäftspartnern und Mitarbei- tern. Sozialprestige, Anerkennung, Öffentlichkeit, Markt- position etc. stehen nicht in der Bilanz, sind und waren jedoch die Antriebskräfte des scheidenden Unterneh- mers und werden auch die Triebkräfte des neuen Unter- nehmers sein. In vielen Fällen scheitert die Unterneh- mensübernahme an verschiedenen Vorstellungen über die Zukunft des Unternehmens. Übergeber wollen häufig, daß ihr Lebenswerk ohne große Veränderungen weiter- geführt wird, daß ihr Stil beibehalten wird und in keinem Fall durch Kurswechsel der Eindruck entsteht, daß in der Vergangenheit falsche Weichenstellungen getroffen wurden. In dieser Situation muß intensiv und fundiert an der künftigen Unternehmensstrategie gearbeitet werden. Gegenseitige Schönfärberei und falsches Harmoniever- ständnis führen nur zu einem schwelenden Konflikt und rufen einen ständigen Reparaturbetrieb hervor. Wenn der Weg klar ist, die Meilensteine definiert sind und die gemeinsame Überzeugung geschaffen, daß dies die rich- tige Strategie ist, wird sich der Senior leichter zurückzie- hen, denn er weiß, wohin die Reise geht. Er hat das Neue mit auf den Weg gebracht, und er kann die Umsetzung der Strategien aus der erforderlichen Distanz verfolgen. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 163

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Restrukturierung Für viele angeschlagene Unternehmen der einzige Weg zu neuem Erfolg Von Roman Zeller, Geschäftsführer, AlixPartners Deutschland t n e m e g a n a M & e i g e t a r t S Bei der Drogeriekette Ihr Platz übernahm Goldmann Sachs die Kontrolle, beim Strumpfhersteller Kunert ein Konsor- tium um die Deutsche Bank und beim Modellbahn-Herstel- ler Märklin wurde Mitte März erneut Goldman Sachs aktiv. Das sind nur die jüngsten Beispiele für einen dynamischen Trend: Finanzinvestoren und Investmentbanken überneh- men immer öfter die Rolle, die früher die Hausbank inne hatte, und bestimmen plötzlich mit über die Geschicke großer deutscher Mittelständler. Der Einstieg gelingt diesen Finanzinvestoren sehr oft über den schrittweisen Aufkauf von Bankdarlehen der Zielfirmen. Ausgelöst wurde diese Entwicklung durch die Entscheidung vieler Banken, ihre enge Bindung an die Unternehmen vermehrt zu kappen und sich von problematischen Engagements auf dem Wege der Veräußerung zu trennen. Seit 2003 wechselten so zu- nächst vor allem Pakete von Immobiliendarlehen die Hände, nun werden vermehrt auch die Kredite einzelner Unternehmen verkauft. In London sollen derzeit die problem- behafteten Darlehen von rund 100 deutschen Unternehmen gehandelt werden. Unternehmen in der Krise In Fachkreisen werden sie als „Distressed Debts“ be- zeichnet, was wörtlich übersetzt „Darlehen unter Streß“ heißt und umgangssprachlich „faule Kredite“ genannt wird. Experten schätzen das Volumen der Problem- kredite „made in Germany“ konservativ auf rund 160 Mrd. Euro. Hinter diesen nackten Zahlen stecken häufig traditionsreiche, große deutsche Mittelständler, deren 164 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Markennamen in jedem heimischen Haushalt bekannt sind. Kunert beispielsweise blickt auf Jahre mit rückläufigen Umsätzen und negativen Ergebnissen zurück, gepaart mit hohen Verbindlichkeiten und geringer Eigenkapital- quote. Märklin litt eben- falls unter schrumpfen- den Umsätzen und drückenden Zinslasten. Für Unternehmen in einer derartigen Krise ist eine Öffnung für neue Gesellschafter ein we- sentlicher Bestandteil der Sanierung. Finanzinvestoren haben in aller Regel vitales Interesse an der Zukunftsfähigkeit ihrer Beteili- gung. Ein erfolgreicher Weiterverkauf des Unternehmens setzt schließlich zunächst den konsequenten Turn- around voraus. Je entschlossener Anteilseigner und Management die Sanierung in Angriff nehmen, desto besser ist die Aussicht auf eine Rückkehr in die schwarzen Zahlen. Leider fehlt es oft am gemeinsamen Verständnis aller Beteiligten, wie so eine Sanierung angegangen und umgesetzt werden muß. Roman Zeller Turnaround: Spezialisten unterstützen das Management In vielen Fällen verfügt das Management vor Ort weder über die Erfahrung noch die Kapazität, um gleichzeitig die Liquidität zu sichern, eine Turnaround-Strategie aus- zuarbeiten, Prozesse zu analysieren und die Organisation neu auszurichten. Deswegen kommen mit den oft angel- sächsisch geprägten Investoren auch vermehrt Turn- around-Experten ins Haus. Diese spezialisierten Dienst- leister unterstützen das Management bei der parallelen Abarbeitung der vielen anstehenden Umstrukturierungs- maßnahmen. Oft müssen finanzielle, fertigungstechni- sche, vertriebliche und personelle Maßnahmen gleich- zeitig ergriffen werden, um einen Turnaround schnell zu

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erreichen. Wenn erforderlich, können solche Spezial- dienstleister dabei eine Zeit lang auch Managementfunk- tionen übernehmen, etwa die Position eines Finanz- geschäftsführers oder eines Chief Restructuring Officers (CRO). Auch in Deutschland werden Restrukturierungs- aufgaben immer häufiger einem CRO übertragen. Im Gegensatz zu den herkömmlichen Beratern ist so ein Experte für die Dauer seines Engagements vollwertiges Mitglied des Managementteams, inklusive der entspre- chenden Organhaftung. Diese „interne“ Lösung erhöht nicht nur die Durchsetzungskraft des Restrukturierers innerhalb der Organisation, sondern auch die Glaub- würdigkeit des Unternehmens nach außen. Der Restrukturierungs-Prozeß Ausgangspunkt einer von Turnaround-Professionals unterstützten Restrukturierung ist typischerweise die gründliche Analyse nicht ausgeschöpfter Potentiale. Ein effektiveres Kapitalmanagement zur Gewinnung zusätz- licher Liquidität gehört ebenso dazu wie die Optimierung von Einkauf und Vertrieb. Aus Markt- und Wettbewerbs- untersuchungen wird – wenn erforderlich – eine strate- gische Neuorientierung definiert. Steht die Diagnose, kommt die Therapie: Ein detailliertes Projekt- und Maßnahmen-Management macht konkret deutlich, wie Verbesserungen zu erreichen sind. Voraussetzung für den Erfolg ist die klare Definition von Zielen im Business- plan. Diese Ziele werden sorgfältig den Verantwortlichen zugeordnet, ihre Erreichung wird dokumentiert und zeit- nah kontrolliert. Die so entstehenden Daten helfen dem Management, bereits eingeleitete Maßnahmen und erzielte oder absehbare Teilerfolge anhand glaubwür- diger Fakten zu präsentieren. Das stärkt die Verhand- lungsposition der Unternehmensführung im Umgang mit Mitarbeitern, Finanziers, Lieferanten und potentiellen Käufern. Der Turnaround-Businessplan macht deutlich, welche Ergebnisse mit den einzelnen Maßnahmen mög- lich sind und zu welchem Teil sie bereits realisiert sind. In krisenhaften Situationen erhöht nur Transparenz die Chancen, Investoren zum Einstieg zu bewegen. Die auf einen möglichen Verkauf ausgerichtete Datenaufberei- tung strahlt ihrerseits positiv auf die Restrukturierung zurück, weil Daten über den aktuellen Stand beim Fein- justieren der Maßnahmen helfen. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 165 UNSERE DIENSTLEISTUNGSANGEBOTE Rent a Manager: Klassisches Management auf Zeit Rent a Consultant: Projektleiter und Experten auf Zeit QuickHire®: Schnellsuche für Festanstellung UNSER POOL 2.000 erfahrene Experten aller Funktionen, für alle Branchen und in alle Regionen - wir finden für Sie geeignete Kandidaten innerhalb von 48 Stunden TYPISCHE EINSATZFELDER S t a r t - u p M a n a g e m e n t P r o j e k t m a n a g e m e n t Va k a n z e n ü b e r b r ü c k u n g C h a n g e - M a n a g e m e n t U n t e r n e h m e n s t r a n s a k t i o n e n S a n i e r u n g / R e s t r u k t u r i e r u n g D u e - D i l i g e n c e M a n a g e m e n t - B u y - I n N a c h f o l g e r e g e l u n g Brienner Straße 21· D-80333 München Fon 089-542 644-0 · Fax 089-542 644-99 www.zmm.de · zmm@zmm.de

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t n e m e g a n a M & e i g e t a r t S Case Study: Turnaround der Wolf Garten Gruppe Einen derartigen Restrukturierungsprozeß und seinen erfolgreichen Abschluß erlebte beispielsweise Gregor Wolf, geschäftsführender Gesellschafter des eigentümer- geführten Herstellers von Gartengeräten, der Wolf Garten Gruppe. Die Familie wollte sich von ihren Anteilen trennen. Gleichzeitig entstand eine Strategie, die dem Unternehmen zu Kosteneinsparungen und einer Aus- weitung der Umsätze verhelfen sollte. Als Sparringspart- ner stand den Eigentümern in dieser Situation ein Team von Restrukturierungsberatern zur Seite. „Sie erstellten eine Ist-Analyse, bewerteten kritisch die geplante Strate- gie und verhalfen uns im Zuge der Diskussion zu neuen Erkenntnissen“, erinnert sich Gregor Wolf. Gleichzeitig standen die Berater mit potentiell interessierten Investo- ren in Kontakt, um ihnen die Perspektiven der Sanie- rungsstrategie zu erläutern. „Die Investoren mußten überzeugt werden, daß ihre Renditeerwartungen auch tatsächlich realisierbar sind“, sagt Wolf. Das hat geklappt: Im Zuge eines klassischen Buy-outs trennte sich die Familie vollständig von ihren Anteilen. Gleichzeitig profi- tierte das Unternehmen von dem Einstieg der neuen Gesellschafter durch eine Kapitalerhöhung. Die wiede- rum ist ein wichtiger Bestandteil der auf den Turnaround ausgerichteten Strategie. „Die Restrukturierung war Voraussetzung für den Einstieg der neuen Gesellschafter – und umgekehrt“, sagt Wolf. Schnelle Hilfe nicht nur im Krisenfall Die schnelle Hilfe von erfahrenen Turnaround-Experten macht sich in Krisenfällen bezahlt: Finanzrestrukturie- rung, operative Sofortmaßnahmen und strategische Neuausrichtung werden parallel und mit hohem Tempo definiert und durchgeführt. Die Experten treten dabei entweder als erfahrene Berater oder als Interim-Manager im Unternehmen auf. Dabei gebietet es die Sachlage, daß die eingesetzten Berater umfassende Berufserfahrung mitbringen – Junior-Berater können in diesem Segment des Beratungsgeschäftes keinen Wertbeitrag liefern, da ihnen die Erfahrung und die Durchsetzungskraft fehlt. Die Berater bei spezialisierten Turnaround-Firmen haben meist mindestens zehn Jahre Beratungs- oder Berufs- erfahrung als Manager. Dieser erfahrungsgetriebene Beratungsansatz findet in den letzten Jahren zunehmend auch in Unternehmen Anklang, die nicht von einer Krise geprägt sind, die aber mit Krisenfällen den Wunsch nach schneller, fundamentaler Veränderung teilen: ◆ Unternehmen, die von einem ehrgeizigen Manage- ment geführt werden ◆ Unternehmen, die ambitionierte Eigentümer haben – sehr oft Private Equity-Funds ◆ Unternehmen, die gerade durch eine Fusion oder Integration gehen In solchen Unternehmen sind zunehmend Turnaround- Berater tätig, die hier Teile ihres „Werkzeugkastens“ einsetzen, nämlich die operativen Sofortmaßnahmen wie ◆ Umsatzsteigerungsprogramme ◆ Einkaufsoptimierung ◆ Prozeßoptimierung im Verwaltungsbereich ◆ Fertigungsfocussierung und -konsolidierung ◆ Einführung von Lean Manufacturing-Grundsätzen ◆ Working Capital-Optimierung ◆ Cash-Management ◆ Programm-Management zur Steuerung der einzelnen Projekte Ertragssteigerungsprogramme Solche sogenannten „Ertragssteigerungsprogramme“ werden von den erfahrenen Professionals mit hoher Geschwindigkeit, viel Methodenwissen und vor allem mit viel Sinn für das Machbare konzipiert und umgesetzt. Zum Teil in sehr profitablen Unternehmen, die aber dennoch hohen Veränderungsbedarf verspüren. So hat ein profitabler und wachsender Dax-Konzern den Umbau seiner globalen Einkaufsorganisation an einen solchen Spezialist für Turnarounds und Ertragssteigerungs- programme gegeben – nicht zuletzt wegen der hohen operativen Expertise und der nachweisbaren Erfolge beim Change Management in schwierigen Unterneh- menssituationen. Ein anderer Dax-Konzern läßt derzeit vom gleichen Dienstleister seine globale Fertigungs- strategie und Supply Chain-Strategie überprüfen und neu 166 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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ausrichten – ebenfalls ein Thema, bei dem neben analy- tischer Klarheit viel Gespür für das praktisch Machbare erforderlich ist. Der erfahrungsgetriebene Ansatz dieser neuen Dienstleister ist hierbei dem Ansatz der klassi- schen Berater deutlich überlegen: Während beim Einsatz traditioneller Consultants typischerweise in den ersten Projektwochen eine größere Gruppe von Junior-Beratern mit Daten sammeln und Verstehen des Geschäftes beschäftigt ist, arbeiten die erfahrenen Spezialisten für Turnarounds und Ertragssteigerungsprogramme in ver- gleichbaren Situationen bereits an der Umsetzung der gemeinschaftlich mit den Klientenmitarbeitern ent- wickelten Maßnahmenpakete. So gewinnen diese neuen Dienstleister Projekte und Marktanteile von den etablier- ten Größen der Beratungsbranche. Die Unternehmen profitieren von stärkerem Praxisbezug und höherer Fach- kompetenz der eingesetzten Berater und können so die nötigen Anpassungsprozesse leichter und schneller bewältigen. Anzeige S t r a t e g i e & M a n a g e m e n t

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e c i v r e S Aufmerksamkeit, Anerkennung, Aufträge Wie der Mittelstand von Unternehmer-Wettbewerben profitieren kann Von Dr. Ralf Lengen, Herausgeber und Chefredakteur, biz-AWARDS.de An mehreren hundert Wettbewerben können sich Gründer und Unternehmer in Deutschland beteiligen in Bereichen wie IT, Umwelt oder Qualität. Auch für den Mittelstand existieren Wettbewerbe, nämlich etwa 50: von regionalen Ausschrei- bungen wie dem Mittelstandspreis Weser-Ems bis hin zum größten bundesweiten Wettbewerb Großer Preis des Mittel- stands. Auch hier finden sich spezifische Wettbewerbe zu Themen wie Innovation, Qualität oder Personalentwicklung. Wie Preisträger konkret von einer Auszeichnung profitieren können, zeigen folgende Beispiele zweier Mittelständler. Starke Außenwirkung: Großer Preis des Mittelstands-Gewinner Werkmeister Nach der Auszeichnung mit dem Großen Preis des Mittel- stands kontaktierte eine der größten Supermarktketten Deutschlands überraschend den Preisträger Hans-Jürgen Germerodt, Geschäftsführer von Werkmeister GmbH. Seine Firma produziert Krankenpflege- und Rehaprodukte. Bald wird die firmeneigene Marke „Sitty – alles zum Wohlfühlen beim Sitzen, Liegen und Schlafen“ in den Gesundheitsrega- len der Märkte stehen. „Ich hatte vor dem Wettbewerb Visionen und Ideen, von denen ich wußte, daß ich sie nicht verwirklichen kann. Hätte ich damals zum Beispiel bei ei- nem Supermarkt angerufen und eine Kooperation für eine sanitäre Wellness-Serie vorgeschlagen, dann wäre mir die Absage sicher gewesen." Germerodt fallen auch noch ande- re Vorteile ein, die ihm die Teilnahme bzw. die Auszeich- nung gebracht haben: So habe er zum Beispiel davon profi- tiert, den Fragebogen auszufüllen, den er von den Veran- www.biz-awards.de – Bundesweite Internetplatt- form zu Unternehmer-Wettbewerben Die Plattform biz-AWARDS informiert über Wettbewer- be, u.a. zu folgenden Themen: Unternehmensführung, Businessplan, Qualitätsmanagement, Human Resour- ces, Innnovation, IT/Internet, Marketing/Werbung/PR, Umwelt, Energie, soziales Engagement. Dabei können die Leser nach verschiedenen Kriterien (Thema, Re- gion, Deadline, Volltextsuche) nach einem Wettbewerb recherchieren und erhalten zusätzlich Tips erfolgrei- cher Unternehmer. So kann der Leser auf einen Blick erkennen, ob ein Wettbewerb für ihn geeignet ist oder nicht. staltern, der Oskar- Patzelt-Stiftung, zuge- sandt bekam. Wer beim Großen Preis des Mittel- stands vornominiert ist, muß ausführlich Aus- kunft geben zu folgenden Punkten: ◆ Gesamtentwicklung des Unternehmens ◆ Schaffung und Sicherung von Arbeitsplätzen ◆ Innovation und Modernisierung ◆ Engagement in der Region Dr. Ralf Lengen ◆ Service, Kundennähe und Marketing Mehrere Tage habe er an dem Fragebogen gesessen. „Man muß ja alles belegen, was man schreibt“, sagt Germerodt. Anschließend besucht eine Jury der Oskar- Patzelt-Stiftung die Vornominierten. „Es nutzt also nichts“, sagt Germerodt, „sich sein Unternehmen schön zu schreiben – spätestens wenn die Jury kommt, fliegt alles auf.“ Doch bei Werkmeister flog nichts auf: Von 2.550 Bewerbern kam das Unternehmen in die letzte Wettbewerbsrunde mit 565 Teilnehmern. Für diese Kandidaten veranstaltete die Oskar-Patzelt-Stiftung eine Jahrestagung. Rund 250 Unternehmer trafen sich in Han- nover. Am wichtigsten seien für ihn die Kontakte zu den anderen Unternehmern gewesen, sagt Germerodt. Er habe zum Beispiel einen Kollegen kennengelernt, der Wäsche herstellt: „Wir werden demnächst gemeinsam eine Rückenstütze auf den Markt bringen“, so Germerodt. Wirkung nach innen: Ludwig-Erhard-Preis-Träger emz-Hanauer Auch der Geschäftsführer des System- und Komponen- tenherstellers für Haushaltsgeräte emz-Hanauer GmbH & Co. KGaA, Thomas Hanauer, hat mit seinem Unterneh- men im Jahr 2005 eine Auszeichnung erhalten, nämlich im bundesweit größten Wettbewerb für Qualitätsma- 168 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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Abb. 1: Ausgesuchte Wettbewerbe für den Mittelständler* Der Große Preis des Mittelstands: Start: 16.12.2005; Ende: 31.01.2006 Veranstalter: Oskar-Patzelt-Stiftung Ludwig-Erhard-Preis Start: 01.12.2005; Ende: 28.02.2006 Veranstalter: Initiative Ludwig-Erhard-Preis, Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. und Verein Deutscher Ingenieure (VDI) Unternehmerpreis Innovativer Mittelstand Start: 24.01.2006; Ende: 08.03.2006 Veranstalter: Genossenschaftsbank Frankfurt Innovationspreis 2006 der Initiative Mittelstand Start: 14.12.2005; Ende: 10.03.2006 Veranstalter: Initiative Mittelstand und Huber Verlag für Neue Medien GmbH Deutschlands Beste Arbeitgeber Start: 01.11.2005; Ende: 30.09.2006 Veranstalter: psychonomics AG / Great Place to Work® Deutschland, Capital Wirtschaftsmagazin Preis der deutschen Außenwirtschaft Der Preis findet im Zwei-Jahres-Rhythmus statt. Die Termine für 2007 stehen noch nicht fest. Veranstalter: Träger des Deutschen Außenwirtschaftstages Sales Excellence 2006 Start: 01.09.2005; Ende: 20.01.2006 Veranstalter: Handelsblatt und EUROFORUM Best innovator Die Termine für 2006 stehen noch nicht fest. Veranstalter: A.T. Kearney und WirtschaftsWoche Förderpreis Nachhaltiger Mittelstand Start: 30.11.2005; Ende: 30.04.2006 Veranstalter: Ethikbank Entrepreneur des Jahres Start: 01.01.2006; Ende: 31.03.2006 Veranstalter: Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young Local Heroes – Mutmacher der Nation Ende: 30.09.2006 Veranstalter: DasÖrtliche, impulse * Die vollständige und fortlaufend aktualisierte Liste mit 300 Untnernehmerwettbewerben im Internet unter www.biz-AWARDS.de nagement: dem Ludwig-Erhard-Preis (LEP). Anders als beim Großen Preis des Mittelstands werden die Teilneh- mer hier nicht vorgeschlagen, sondern müssen sich selbst bewerben. Hanauer sagt: „Der größte Vorteil aus der LEP-Bewerbung war die umfassende Rückmeldung, die jetzt Ausgangspunkt für weitere Verbesserungen in unserem Unternehmen sein wird.“ Die Bewerbung bringe einen unheimlichen Schub ins Unternehmen. Fazit: Verbessertes Qualitätsmanagement und gesteigerte Außenwirkung sind die meßbaren Vorteile, die Unter- nehmer aus Wettbewerben mitnehmen. Aber bei Wett- bewerben geht es auch um den Spaß am Gewinnen. Germerodt sagt: „Das Schönste ist, wenn man heim- kommt, mit der Trophäe in der Hand, und die Mitarbeiter jubeln!“ S e r v i c e Anzeige e d . s k r a m - r u t n e g a w w w . Beste Perspektiven Wer sich selbstständig machen will, hat heute viele Möglichkeiten. Finden Sie jetzt auf der START-Messe anregende Ideen und Konzepte. START Die Messe für Existenzgründung, Franchising und junge Unternehmen Nutzen Sie das umfassende Angebot auf der START zu den Themen Existenzgründung, Franchising und junge Unternehmen. www.start-messe.de Bremen: 5. - 6. Mai 2006 Essen: 22. - 24. September 2006 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 169

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e c i v r e S Mittelstandsstudien Eine Auswahl aktueller Publikationen Zahlreiche Kreditinstitute, Organisationen und Verbände versuchen in ihren Studien, die aktuelle Lage und die Zukunftsaussichten des Mittelstandes mit jeweils unter- schiedlichen Schwerpunkten zu beleuchten. Die Unterneh- meredition zeigt eine Auswahl wichtiger Studien. Deutscher Industrie- und Handelskammertag: Mittelstandsreport Der vom Deutschen Industrie- und Handelskammertag (DIHK) jährlich veröffentlichte „Mittelstandsreport“ ist Ergebnis einer unter mehr als 20.000 mittelständischen Firmen und rund 1.000 Großunternehmen im Frühsom- mer 2005 durchgeführten Befragung. Für letztes Jahr zeichnete der Report ein durchwachsenes Bild. Demnach fiel der Mittelstand als Motor der deutschen Wirtschaft im ersten Halbjahr 2005 aus, und man erwartet von einer neu gewählten Bundesregierung grundlegende Reformen bezüglich des Bürokratieabbaus, der Flexibilität am Arbeitsmarkt und des Steuersystems. Bundesverband der Deutschen Industrie: Mittelstandspanel Insgesamt hat sich die Stimmung des industriellen Mittel- stands im Herbst gegenüber dem Frühjahr 2005 deutlich verbessert, zeigt das vom Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. (BDI) jeweils zweimal im Jahr veröffentlich- te „BDI-Mittelstanspanel“. Wichtigste Ergebnisse: Deut- lich mehr Unternehmen erwarten eine Verbesserung der wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen und sehen die Aufgaben der Bundesregierung insbesondere im weiteren Bürokratieabbau und der Absenkung der Lohnzusatzkosten. Aufgrund einer sich leicht erholenden Konjunktur, einer steigenden Binnennachfrage und somit positiven Umsatz- und Ertragserwartungen planen die Unternehmen für das Jahr 2006 eine Ausweitung ihrer Investitionstätigkeit. Außerdem entdeckt der deutsche Mittelstand zunehmend den Nutzen von Kooperationen mit anderen Firmen. Diese Strategie soll helfen, die Wettbewerbschancen zu verbessern. Deutscher Sparkassen- und Giroverband: Diagnose Mittelstand 2006 Einmal im Jahr publiziert der Deutsche Sparkassen- und Giroverband (DSGV) – Dachverband der Sparkassen- Finanzgruppe die „Diagnose Mittelstand“. Dabei wird 170 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ eine Analyse von rund 150.000 Firmenbilanzen (hier: Bilanzjahr 2004) mit einer Befragung unter den Firmen- kundenberatern der Sparkassen (November/Dezember 2005) kombiniert. Demnach entwickelt sich die Lage der Mittelständler weiter positiv. Die Eigenkapitalquote ist im Vergleich zum Vorjahr um knapp 4 % gestiegen, und die Zahl der Unternehmen, die kein oder ein negatives Eigenkapital aufweisen, ist im Vergleich zum Bilanzjahr 2003 um 6 % gesunken. Auch die Auftrags- und Umsatz- entwicklung der Firmenkunden hat sich verbessert, und die Investitionsbereitschaft nimmt wieder zu. Trotz die- ser äußerst positiven Signale bedarf es weiterer Refor- men zur Verbesserung der Rahmenbedingungen. Weitere Studien in dieser Sonderausgabe Nicht in der Tabelle „Überblick Mittelstandsstudien“ auf- genommen sind folgende Studien, die in der vorliegen- den Sonderausgabe Gegenstand eigener Artikel sind. So untersucht eine von der KfW Bankengruppe zusammen mit Creditreform veröffentlichte Studie das Thema „Globalisierung des Mittelstandes: Chancen und Risiken“ (S. 54/55). Das „ASU-Bankenrating 2005“ (S. 68/69) der Arbeitsgemeinschaft Selbständiger Unternehmer e.V. ist das Ergebnis einer in den Jahren 2004/05 unter 298 mittelständischen Unternehmern durchgeführten Befra- gung. Der Bundesverband der Selbständigen (BDS) veröf- fentlichte Anfang 2005 eine Studie über die Probleme des Mittelstands (S. 42-44). Im Januar publizierte Ernst & Young die „Siegerstrategien im deutschen Mittelstand 2006“ (S. 144/145), die die Erfolgsfaktoren der 80 Teilneh- mer am Wettbewerb „Entrepreneur des Jahres“ analy- siert. Die Studie „Erfolgsfaktoren von Familienunterneh- men“ (S. 162/163) der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH nimmt 192 erfolgreiche deutsche Unternehmen mit ei- nem Mindestumsatz von 250 Mio. Euro unter die Lupe. Schließlich untersucht eine Studie von TEC International Germany (S. 50-52) die Haltung des Mittelstandes gegen- über der neuen Bundesregierung. Carolin Stock

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Tab. 1: Aktuelle Mittelstandsstudien im Überlick Studie Herausgeber letzter Thema Erhebung Bezug ET Mittelstand im Mittelpunkt DZ Bank AG Apr 06 Seit 1995 halbjährlich durchgeführte 1.500 Telefoninterviews Kostenloser www.dzbank.de Umfrage zur Wirtschaftslage und mit Inhabern, Geschäfts- Download unter: Wirtschaftsentwicklung sowie wech- führern und leitenden www.dzbank.de selnden Sonderthemen – hier: „Heraus- Angestellten mittelstän- forderungen der Globalisierung“. discher Unternehmen Umfang: 20 Seiten Jahrbuch zur Mittelstands- Institut für Mittel- Mär 06 Das seit 2001 zweimal jährlich zu unterschiedlich je nach Bezug über Buchhan- forschung standsforschung verschiedenen Schwerpunkten Studie Bonn erscheinende Jahrbuch besteht aus www.ifm-bonn.org wissenschaftlichen Beiträgen zu Mittelstandsthemen. Umfang: 130 Seiten del oder direkt über Vertragsausliefe- rung (39,90 Euro) Diagnose Mittelstand Deutscher Sparkassen- Jan 06 Seit 2001 jährlich herausgegebene Analyse von rund 150.000 Kostenloser und Giroverband Studie zu Struktur, Entwicklung und Firmenbilanzen; zusammen Download unter: www.dsgv.de Perspektiven des deutschen Mittel- mit einer firmeninternen www.dsgv.de standes: Kombination aus Bilanzanalyse Expertenbefragung und Expertenbefragung. Umfang: 88 Seiten BDI – Mittelstandspanel Bundesverband der Dez 05 Seit Frühjahr 2005 halbjährlich durch- Online-Befragung von Kostenloser Deutschen Industrie e.V. geführte Befragungsaktion zur fast 1.400 mittelstän- Download unter: www.bdi-online.de mit: Beurteilung der Situation des dischen Unternehmen www.bdi-online.de Ernst & Young, IKB Deut- industriellen Mittelstandes. sche Industriebank AG, Umfang: 71 Seiten IfM Bonn, TNS Emnid KfW-Mittelstandspanel KfW Bankengruppe Nov 05 Seit 2003 jährlich veröffentlichte repräsentative Wieder- Kostenloser www.kfw.de Einschätzung der Struktur des holungsanalyse von Download unter: Mittelstands und der Investitionen deutschen KMUs www.kfw.de und Innovationen kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU). Umfang: 72 Seiten MIND-Mittelstand Deutscher Sparkassen- Okt 05 Seit 1999 in einem Rhythmus von Interviews mit 1.150 Kostenloser in Deutschland und Giroverband 2 Jahren durchgeführte repräsentative Entscheidern in Download unter: www.dsgv.de mit IfM Analyse hinsichtlich Lage, Geschäfts- mittelständischen www.dsgv.de Bonn und Wirtschafts- aussichten und Perspektiven der Unternehmen magazin IMPULSE Unternehmen. Umfang: 103 Seiten oder Bezug über: presse@dsgv.de Mittelstandsreport Deutscher Industrie- Jul 05 Seit 2004 jährlich publizierter Report Befragung von mehr als Kostenloser und Handelskammertag über die Auswirkungen der Konjunktur 20.000 Unternehmen mit Download unter: www.dihk.de auf Wirtschaftslage, Erwartungen, bis zu 499 Beschäftigten www.dihk.de Export, Investitionen, Beschäftigung und zum Vergleich Befra- mittelständischer Unternehmen. gung von rund 1.000 Unter- Umfang:13 Seiten nehmen mit jeweils mehr als 1.000 Beschäftigten Mittelstandsbarometer Ernst & Young AG Jun 05 Seit 2003 jährlich herausgegebene Umfrage unter 3.000 Kostenloser www.ey.com Einschätzung der Stimmungen, mittelständischen Download unter: Themen und Perspektiven des Unternehmen www.ey.com Mittelstands. Umfang: 32 Seiten Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 171 S e r v i c e

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e c i v r e S Mittelständische Beteiligungsgesellschaften (MBGen) Alle Adressen und Profile im Überblick* BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH Bruderstr. 7 80538 München Tel.: 089/2198-2521 info@baybg.de www.baybg.de Gründung: 1972 Mitarbeiter: 64 Davon Investment-Professionals: 38 Portfolio-Unternehmen (31.12.2005): 560 Exits 2004/2005: 96 Davon Trade Sales: 2 Referenz-Beteiligungen: BBG (Automobilzulieferer), Bosch Druck (Druckerei), Jopp (Automobilzulieferer), Paul Reber (Confiserie), Wilden (Kunststoffsysteme) Portfolio-Volumen at cost (31.12.2005): 271 Mio. Euro Investitionssumme je Beteiligung: 0,2 bis 5,0 Mio. Euro Investitionsphasen: Early Stage (Innovation), Later Stage (Wachstum, Unternehmensnachfolge), Turnaround Branchenfocus/Spezialisierung: kein Branchenfocus BTG Beteiligungsgesellschaft Hamburg mbH Habichtstr. 41 22305 Hamburg Tel.: 040/611700-0 info@btg-hamburg.de www.btg-hamburg.de Gründung: 1971 Mitarbeiter: 2 Davon Investment-Professionals: 2 Portfolio-Unternehmen (31.12.2005): 66 Portfolio-Volumen at cost (31.12.2005): 14,1 Mio. Euro Investitionssumme je Beteiligung: 0,05 bis 0,5 Mio. Euro Investitionsphasen: Start-up, Wachstum Branchenfocus/Spezialisierung: kein Branchenfocus Informationen zur Datenerhebung: Die hier aufgelisteten Steckbriefe der Mittelständischen Beteiligungs- gesellschaften (MBGen) wurden dem im März dieses Jahres erschienenen „Corporate Finance & Private Equity Guide 2006“, Sonderausgabe des GoingPublic Magazins, entnommen, in dem mehr als 800 Unternehmen und deren Profile abgebildet wurden. Die MBGen wurden dort unter der Rubrik „Venture Capital- & Private Equity-Gesellschaften“ gelistet, die Informationen wurden mittels einer Online-Befragung erhoben. Die dort fehlenden Daten der MBGen aus Hamburg, Nordrhein-Westfahlen und Saarland wurden im März neu erhoben. Abgefragt wurden neben Adresse und Internetadresse: „Gründungsjahr“, „Mitarbeiterzahl“, „Davon Investment-Professionals“, „Zahl der Portfolio-Unternehmen zum 31.12.2005“, „Zahl der Exits 2004/2005“, „Davon IPOs“, „Davon Trade Sales“, „Referenz- Beteiligungen“, „Portfolio-Volumen at cost (seit Gründung, bestehende Beteiligungen zum 31.12.2005; in Mio. Euro)“, „Investitionssumme je Beteiligung (von/bis; in Mio. Euro)“, „Investitionsphasen (max. 100 Zeichen inkl. Leerzeichen)“, „Branchenfocus/Spezialisierung (max. 100 Zeichen inkl. Leerzeichen). Unbeantwortete Punkte wurden nebenstehend nicht aufgeführt. Kapitalbeteiligungsgesellschaft für die mittelständische Wirtschaft in Nordrhein-Westfalen mbH Hellersbergstr. 18 41460 Neuss Tel.: 02131/5107-0 info@kbg-nrw.de www.kbg-nrw.de Gründung: 1975 Mitarbeiter: Geschäftsbesorgung über Bürgschaftsbank NRW Portfolio-Unternehmen (31.12.2005): 8 Exits 2004/2005: 1 Davon Trade Sales: 1 Portfolio-Volumen at cost (31.12.2005): 2 Mio. Euro Investitionssumme je Beteiligung: bis max. 1 Mio. Euro Investitionsphasen: Wachstum, Unternehmensnachfolge, Later Stage Branchenfocus/Spezialisierung: kein Branchenfocus MBG H Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hessen mbH Schumannstr. 4-6 60325 Frankfurt am Main Tel.: 069/1338507841 info@mbg-hessen.de www.mbg-hessen.de Gründung: 1971 Mitarbeiter: 2 Davon Investment-Professionals: 1 Portfolio-Unternehmen (31.12.2005): 82 Investitionssumme je Beteiligung: 0,13 bis 1 Mio. Euro Investitionsphasen: All Stages Mezzanine Branchenfocus/Spezialisierung: kein Branchenfocus MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Baden-Württemberg GmbH Werastr. 15-17 70182 Stuttgart Tel.: 0711/1645-6 info@mbg.de www.mbg.de Gründung: 1971 Mitarbeiter: 100 Davon Investment-Professionals: 40 Portfolio-Unternehmen (31.12.2005): 1.100 Portfolio-Volumen at cost (31.12.2005): 300 Mio. Euro Investitionssumme je Beteiligung: 0,05 bis 2,5 Mio. Euro Investitionsphasen: keine Einschränkung Branchenfocus/Spezialisierung: Begleitung von Vorhaben in Baden-Württemberg, kein Branchenfocus 172 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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Beteiligungs- management? Durchblick schaffen Jederzeit Zugriff auf Finanzkenn- zahlen und Dokumente der Beteiligungsunter- nehmen – bis auf Kontenebene und über den gesamten Zyklus der Beteiligung. Dazu Infor- mationen zu Ansprechpartnern, Meilensteinen und Gesellschafterstruktur der Beteiligungs- unternehmen. Nahtlose Integration sorgt für höchste Verlässlichkeit. Für mehr Transparenz und Effizienz im Beteiligungsmanagement. zetControl PE/VC – Branchenlösung für Private Equity und Venture Capital Erfahren Sie mehr unter www.zetvisions.de MBMV Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Mecklenburg Vorpommern mbH Am Grünen Tal 19 19063 Schwerin Tel.: 0385/39555-0 info@mbm-v.de www.mbm-v.de Gründung: 1993 Mitarbeiter: 6 Davon Investment-Professionals: 4 Portfolio-Unternehmen (31.12.2005): 134 Exits 2004/2005: 4 Referenz-Beteiligungen: CONVENTIS, Dr. Diestel Metallbau und Klimatechnik, SEETEL, BuK Boots- und Kunststoffbau Portfolio-Volumen at cost (31.12.2005): 43,36 Mio. Euro Investitionssumme je Beteiligung: 0,05 bis 1 Mio. Euro Investitionsphasen: Expansion, MBO, MBI, Start-up Branchenfocus/Spezialisierung: Nahrungsgüterwirtschaft, Maschinen-/Anlagenbau, Gastronomie/Hotellerie Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Berlin-Brandenburg GmbH Schwarzschildstr. 94 14480 Potsdam Tel.: 0331/64963-0 brandenburg@mbg-bb.de Geschäftsstelle Berlin Schillstr. 9 10785 Berlin Tel.: 030/311004-0 berlin@mbg-bb.de www.mbg-bb.de Gründung: 1993 Mitarbeiter: 12 Portfolio-Unternehmen (31.12.2005): 109 Portfolio-Volumen at cost (31.12.2005): 39,7 Mio. Euro Investitionssumme je Beteiligung: 0,05 bis 1 Mio. Euro Investitionsphasen: Start-up, Expansion, MBO, MBI Branchenfocus/Spezialisierung: kein Branchenfocus Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Niedersachsen (MBG) mbH Schiffgraben 33 30175 Hannover Tel.: 0511/33705-0 info@mbg-hannover.de www.mbg-hannover.de Gründung: 1991 Mitarbeiter: 3 Davon Investment-Professionals: 2 Portfolio-Unternehmen (31.12.2005): 115 Exits 2005: 12 Referenz-Beteiligungen: keine, da nur stille Beteiligungen Portfolio-Volumen at cost (31.12.2005): 31 Mio. Euro Investitionssumme je Beteiligung: 0,05 bis 1 Mio. Euro Investitionsphasen: Start-up, Expansion, Later Stage, MBO, MBI Branchenfocus/Spezialisierung: kein Branchenfocus Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 173 zetVisions AG Im Breitspiel 21 . 69126 Heidelberg 06221. 339 38-0 . info@zetvisions.de

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Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Rheinland-Pfalz mbH (MBG) Holzhofstr. 4 55116 Mainz Tel. 06131/985-0 stefan.suessdorf@isb.rlp.de www.isb.rlp.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Schleswig-Holstein GmbH Lorentzdendamm 21 24103 Kiel Tel.: 0431/66701-3586 info@mbg-sh.de www.mbg-sh.de Gründung: 1986 Portfolio-Unternehmen (31.12.2005): 126 Exits 2004/2005: 3 Portfolio-Volumen at cost (31.12.2005): 34,7 Mio. Euro Investitionssumme je Beteiligung: 0,05 bis 2,5 Mio. Euro Investitionsphasen: Start-up, Expansion, MBO, MBI Branchenfocus/Spezialisierung: keine Spezialisierung Gründung: 1994 Mitarbeiter: 14 Davon Investment-Professionals: 7 Portfolio-Unternehmen (31.12.2005): 211 Portfolio-Volumen at cost (31.12.2005): 66,2 Mio. Euro Investitionssumme je Beteiligung: 0,05 bis 2,5 Mio. Euro Investitionsphasen: Seed, Start-up, Expansion, Turnaround Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen mbH Anton-Graff-Str. 20 01309 Dresden Tel.: 0351/4409-0 info@mbg-sachsen.de www.mbg-sachsen.de e c i v r e S Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Thüringen mbH Gorkistr. 9 99084 Erfurt Tel.: 0361/7447-132, -325 info@mbg.thueringen.de www.mbg-thueringen.de Gründung: 1992 Mitarbeiter: 14 Davon Investment-Professionals: 11 Portfolio-Unternehmen (31.12.2005): 201 Exits 2004/2005: 16 Davon Trade Sales: 7 Portfolio-Volumen at cost (31.12.2005): 100 Mio. Euro Investitionssumme je Beteiligung: 0,05 bis 2,5 Mio. Euro Investitionsphasen: Existenzgründung, Existenzfestigung, MBO, MBI Branchenfocus/Spezialisierung: gewerbliche Wirtschaft Gründung: 1993 Mitarbeiter: 8 Davon Investment-Professionals: 4 Portfolio-Unternehmen (31.12.2005): 80 Exits 2004/2005: 3 Portfolio-Volumen at cost (31.12.2005): 42 Mio. Euro Investitionssumme je Beteiligung: 0,1 bis 1 Mio. Euro Investitionsphasen: Expansion, Nachfolge, Existenzgründer Branchenfocus/Spezialisierung: Thüringen, kein Branchenfocus Saarländische Kapitalbetei- ligungsgesellschaft mbH Franz-Josef-Röder-Str. 17 66119 Saarbrücken Tel.: 0681/3033-119 info@sikb.de www.kbg-saar.de Gründung: 1972 Mitarbeiter: Geschäftsbesorgungsvertrag mit der Saarl. Investitionskreditbank AG Portfolio-Unternehmen (31.12.2005): 78 Exits 2004/2005: 7 Portfolio-Volumen at cost (31.12.2005): 50 Mio. Euro Investitionssumme je Beteiligung: 0,03 bis 5 Mio. Euro Investitionsphasen: Start-up, Wachstum, Innovation Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen-Anhalt mbH Große Diesdorfer Str. 228 39108 Magdeburg Tel.: 039173752-0 info@mbg-sachsen-anhalt.de www.mbg-sachsen-anhalt.de Gründung: 1992 Mitarbeiter: 2 Davon Investment-Professionals: 2 Portfolio-Unternehmen (31.12.2005): 157 Exits 2004/2005: 25 Portfolio-Volumen at cost (31.12.2005): 75 Mio. Euro Investitionssumme je Beteiligung: mind. 25 Tsd. Euro Investitionsphasen: Later Stage, Start-up, MBO, MBI Branchenfocus/Spezialisierung: kein Branchenfocus 174 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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Mit rund 500 Mitarbeitern in weltweit zwölf Büros zählt AlixPartners international zu den führenden Experten für Turnarounds und umfassende Ertragssteigerungs- programme. Seit der Gründung 1981 in Detroit hat das Team in über 1.000 Projekten Maßstäbe für Turnaround- Management und für Ertragssteigerungsprogramme gesetzt. AlixPartners setzt ausschließlich erfahrene Führungs- kräfte aus Industrie und Beratung ein, die vielfach als Manager auf Zeit auch operative Führungsverantwor- tung übernehmen. So beispielsweise bei MCI Worldcom oder beim US-Einzelhändler Kmart. In Deutschland gelang dem AlixPartners-Team die erfolgreiche Sanie- rung des nordrhein-westfälischen Kabelnetzbetreibers ish, bei dem AlixPartners Experten unter anderem als CFO und als Vorsitzender der Geschäftsführung wäh- rend Restrukturierung, Optimierung und schlußend- lichem Verkauf tätig waren. Derzeit sind Experten von AlixPartners unter anderem im Vorstand der Immen- städter Kunert AG tätig. AlixPartners ist seit dem Jahr 2003 mit eigenen Büros in Deutschland vertreten. Zum Team um die Geschäftsführer Roman Zeller und Ulrich Wlecke zählen derzeit 35 Mitarbeiter. e c i v r e S Als eine der weltweit führenden Private Equity-Gesell- schaften ist Apax Partners seit mehr als 30 Jahren Schnittstelle zwischen Investoren und Unternehmern. Apax Partners berät Investment Fonds mit einem Anla- gevolumen von insgesamt 20 Mrd. Euro. Derzeit befin- den sich mehr als 300 Unternehmen im weltweiten Apax-Portfolio. Der Focus liegt dabei auf Wachstums- unternehmen aus den Branchen Informationstechno- logie und Telekommunikation, Medien, Gesundheits- wesen, Einzelhandel und Dienstleistungen. Innerhalb dieser Bereiche fließt Kapital in alle Unternehmens- phasen – von der Wachstumsfinanzierung bis hin zu großen Management Buy-outs. 180 Investment-Berater arbeiten in zehn Ländern in Europa, Israel, USA und Asien für Apax Partners. Apax Partners ist eine Beteiligungsgesellschaft, die sich langfristig in Unternehmen engagiert. Alle Invest- ments zielen auf überdurchschnittliches Wachstum und auf unternehmerische Visionen, die nicht für den nächsten Tag gedacht sind, sondern für die Zukunft. Als global tätiges Unternehmen mit europäischen Wurzeln verbindet Apax Partners im deutschspra- chigen Raum langjährige internationale Erfahrung mit regionaler Branchenkenntnis. Die DZ Equity Partner GmbH agiert innerhalb des genossenschaftlichen FinanzVerbunds als speziali- sierte Kapitalbeteiligungsgesellschaft für mittelstän- dische Unternehmen. Sie ist eine 100 %ige Tochter- gesellschaft der DZ BANK AG Deutsche Zentral-Genos- senschaftsbank, die auch die ausschließliche Refinan- zierung darstellt. Mit über 40 Beteiligungen an Unter- nehmen aus einem breiten Branchenspektrum zählt DZ Equity Partner zu den größten mittelständisch orientierten Beteiligungsgesellschaften in Deutsch- land. Das betreute Volumen, bestehend aus dem eige- nen Portfolio sowie dem Kapital unabhängiger Fonds, beläuft sich auf über 550 Mio. Euro. Das Angebots- spektrum umfaßt Minderheitsbeteiligungen sowie Programm- und Individual-Mezzanine-Finanzierungen zur Absicherung unternehmerischer Wachstumsstra- tegien. Außerdem werden Nachfolgelösungen in fami- liengeführten Unternehmen in Form der Übernahme und Fortführung durch ein Management-Team bzw. Spin-offs von Konzern-Gesellschaften (MBO/MBI) durch die Bereitstellung von Eigenkapital ermöglicht. Zielgruppe sind profitable Unternehmen mit einem Umsatz von etwa 10 bis 250 Mio. Euro. 176 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“

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Gründer, Freiberufler und mittelständische Unternehmer bilden die Kernzielgruppe der KfW Mittelstandsbank. Sie finanziert gewerbliche Investitionen über den gesamten Lebenszyklus eines Unternehmens, daneben auch Be- triebsmittel. Es gibt spezielle Finanzierungsangebote für Unterneh- men in der Gründungsphase, die nur wenig Kapital benö- tigen, aber auch gezielte Unterstützung für Unternehmen mit größeren Vorhaben in der Wachstumsphase. Und das alles zu günstigen Konditionen, sprich: langen Laufzei- ten, attraktiven Zinsen, tilgungsfreien Zeiträumen und anderes mehr. Mit mezzaninen Finanzierungen in Form von klassischen Nachrangdarlehen will die KfW Mittel- standsbank die Finanzierungsstrukturen von kleinen und mittleren Unternehmen stärken. Darüber hinaus unter- stützt sie den Mittelstand bei der Aufnahme von Beteili- gungskapital – durch eigene Angebote insbesondere in Startphase, aber auch durch die Vermittlung von Risiko- kapitalgebern. Die KfW Mittelstandsbank ist eine Marke der KfW Banken- gruppe, die mit einer Bilanzsumme von 341 Mrd. Euro (2005) Deutschlands größte Förderbank ist. Das Förder- volumen betrug knapp 69 Mrd. Euro, auf die KfW Mittel- standsbank entfielen davon 15,5 Mrd. Euro. Ziel der Mittelständischen Beteiligungsgesellschaften (MBGen) ist die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des heimischen Mittelstands durch die Bereitstellung zusätz- licher eigenkapitalähnlicher Mittel. Die MBGen überneh- men stille, zum Teil auch direkte Beteiligungen. Die Beteili- gungshöhe reicht bis zu 1 Mio. Euro, im Einzelfall bis zu 2,5 Mio. Euro (in Bayern bis zu 5 Mio. Euro). Die Beteiligungen laufen bis zu 10 Jahre (in den neuen Bundesländern bis zu 15 Jahre) und können für Investi- tionen, Innovationen, Regelung der Unternehmensnachfol- ge, Existenzgründungen und (im Einzelfall) Konsolidierun- gen eingesetzt werden. Dingliche Sicherheiten müssen nicht gestellt werden. Die MBGen unterstützen bei strate- gischen, betriebs- und finanzwirtschaftlichen Fragen, mischen sich jedoch nicht in das operative Tagesgeschäft ein: Der Unternehmer bleibt Herr im Haus. Aktuell arbeiten circa 2.700 Unternehmen mit dem zusätz- lichen Eigenkapital der MBGen; im Jahr 2005 wurden rund 500 neue Beteiligungen realisiert. Die MBGen sind regional aufgestellte, privatwirtschaftlich organisierte Selbsthilfeeinrichtungen der gewerblichen Wirtschaft. Zu ihren Gesellschaftern zählen Kreditinstitute, Verbände, Kammern, Förderinstitute und Versicherungen. S e r v i c e The Riverside Company ist eine der führenden Private Equity-Firmen mit Focus auf die Akquisition und Weiter- entwicklung führender Mittelstandsunternehmen. River- side wurde 1988 gegründet und ist in Nordamerika und ganz Europa tätig. In Europa verfügt Riverside über vier Niederlassungen (München, Prag, Warschau, Budapest). In seiner 18-jährigen Geschichte hat Riverside über 120 Unternehmensakquisitionen vollzogen, davon 13 in Europa. Riverside konzentriert sich auf die Übernahme von ren- tablen, gut geführten kleinen und mittelgroßen Unterneh- men (Unternehmenswert 10-100 Mio. Euro), die in ihrer Nische Marktführer sind. In Partnerschaft mit dem Management konzentriert sich Riverside auf die Wertsteigerung der Portfolio-Unternehmen, um diese durch erhöhte Investi- tionen, Erweiterung der Produktpalette, Stärkung von Forschung und Entwicklung und/oder strategische Ergänzungsakquisitionen wachsen zu lassen und effek- tivere Vertriebs-, Marketing- und Finanzorganisationen zu schaffen. Riverside´s umfassendes Netzwerk in Nord- amerika und Europa kann den Unternehmen helfen, in neue Märkte vorzudringen und Kompetenzen in neuen Regionen aufzubauen. Riverside hat in Europa 23 Be- schäftigte, darunter 11 Investment-Profis mit Finanzie- rungs- und Managementerfahrung. Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ 177

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m u s s e r p m I / s i n h c i e z r e v n e t n e r e s n I Inserenten-Verzeichnis Acxit Capital Management Alfred Wieder AlixPartners asfc (START Messe) atlas Verlag AWT Horwath Baader Bank Bank Verlag Bayerische Börse Blättchen & Partner Buse Heberer Fromm capiton CatCap CFH Tochter der Sachsen LB Climasol Solaranlagen Concord Effekten ConPAIR ConVent Corporate Finance Partners Deutsche Börse Dr. Röver & Partner DZ Equity Partner Ebner Stolz & Partner equinet Corporate Finance Euroforum Fidura Capital Consult Finanzbetrieb Gesco Halder Beteiligungsberatung Heller Bank HSH N Kapital KfW Bankengruppe Klein & Coll. LB Rheinland Pfalz L-Bank Landeskreditbank LfA Förderbank Bayern Madison Private Equity Markt & Mittelstand Network Corporate Finance NRW.Bank Schlecht & Partner Schneider + Partner Sigma Capital S-Refit S-UBG Aachen WGZ Initiativkapital zetVisions ZMM U3 U2 53 169 93 95 25 87 21 91 31 101 69, 153 27 57 139 97 83 35 59 15 23 49 143 107 155 125 51 13 67 37 109 45 33 U4 81 17 149 123 9 141 167 29 99 79 103 173 165 Der Sonderausgabe „Mittelstandsfinanzierung 2006“ ist eine Beilage von Capvis Equity Partners beigefügt. Kontakt: Feedback, Fragen und Anregungen Themen rund um die Mittelstandsfinanzierung werden von den Redaktionen der GoingPublic Media AG fort- laufend verfolgt und redaktionell abgedeckt. Die seit 2003 jährlich publizierte Sonderausgabe erscheint 2006 erstmals nicht mehr unter dem Label „VentureCapital Magazin“, sondern als Teil der neuen „Unternehmer- edition“ des Verlags. Feedback, Fragen und Anregun- gen zu Themen (seit Erscheinen der Erstausgabe im Jahr 2003) sowie zum neuen Konzept „Unternehmer- edition“ werden erbeten an: Markus Hofelich, hofelich@goingpublic.de 178 Unternehmeredition „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Unternehmer Edition Impressum Sonderausgabe „Mittelstandsfinanzierung 2006“ Verlag: GoingPublic Media AG Bahnhofstr. 26, 82515 Wolfratshausen Tel.: 08171-419650, Fax: 08171-419656 eMail: info@goingpublic.de Internet: www.goingpublic.de Redaktion: Markus Hofelich (Redaktionsleiter, verantwortlich), Mathias Renz, Carolin Stock, Andreas Uhde Mitarbeit an dieser Ausgabe: Prof. Dr. Dr. Ann-Kristin Achleit- ner, Dr. Martin Ahlers, Dr. Wolfgang Alvano, Prof. Dr. Wolfgang Blättchen, Dr. Ingo Böckenholt, Volker Deibert, Stephan Derr, Alexander Endlweber, Prof. Dr. Klaus Evard, Uwe Fleischhauer, Wolfgang Glauner, Dominik Glier, Michael Glos, Lutz Goebel, Dr. Anselm Görres, Moritz Grumbach, Gero Häfner, Wolfgang Hart- mann, Dominik Heer, Prof. Dr. Brun-Hagen Hennerkes, Dr. Dieter Hundt, Petra Kinzl, Marc Kley, Dr. Florian Kreitmeier, Anne Koark, Andreas Kochhäuser, Julian Kox, Fritz Kuhn, Rolf Kurz, Magdalena Lammel, Dr. Ralf Lengen, Johannes Lucas, Bernd Luxa, Dr. Klaus Mangold, Dr. Hans-Gert Mayrose, Dr. Klaus Murmann, Dr. Christian Näther, Uwe Nespethal, Dirk Niebel, Dr. Wolfgang Niedermaier, Hans-Henning von Oertzen, Martin Olbort, Dr. Guido Paffenholz, Dr. Heinrich v. Pierer, Udo Pyszny, Lars Radau, Klaus Ragotzky, Frank Reuther, Gerhard Schmitt, Joachim Secker, Herbert Seggewiß, Dr. Karl Sevelda, Thomas Stewens, Christian M. Stiefmüller, Christian Tönies, Dr. Klaus Weigel, Jonathan Weise, Marcus Wessel, Prof. Dr. Norbert Wieselhuber, Hans Rudolf Wöhrl, Roman Zeller Gestaltung: Andreas Potthoff Anzeigen: Claudia Kerszt, Janett Sander, Tel.: 08171-419636, Fax 08171-419656 Gültig ist Preisliste Nr. 9 vom 1. Dezember 2002. Preise: Einzelpreis 14,80 Euro, Jahresabonnement (12 Ausgaben zzgl. ein bis zwei Sonderausgaben) 148,00 Euro (inkl. Versandkosten und 7 % Mehrwertsteuer) Abonnementverwaltung: GoingPublic Media AG, Bahnhofstr. 26, 82515 Wolfratshausen, Tel.: 08171-419650, Fax: 08171-419656 Druck: Lindauer Druckerei Eschbaumer GmbH & Co., Lindau Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrun- de, welche die Redaktion für verläßlich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit der Angaben kann allerdings nicht über- nommen werden. Bei unaufgefordert eingesandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor. Nachdruck: © 2006 GoingPublic Media AG, Wolfratshausen. Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. Ohne schriftliche Genehmigung der GoingPublic Media AG ist es nicht gestattet, diese Zeitschrift oder Teile daraus auf photomechanischem Wege (Photoko- pie, Mikrokopie) zu vervielfältigen. Unter dieses Verbot fallen auch die Aufnahme in elektronische Datenbanken, Internet und die Vervielfältigung auf CD-ROM. ISBN 3-937459-24-3, ZKZ 53974

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