Immer mehr Unternehmen stehen vor der Frage, wer das Ruder übernimmt – und finden keine Antwort. Co-Leadership bietet einen strukturierten Weg, Nachfolge nicht nur zu ermöglichen, sondern wirklich zu gestalten. Unternehmensnachfolge ist eines der drängendsten Themen des deutschen Mittelstands – und gleichzeitig eines der am meisten unterschätzten. Dabei ist die Ausgangslage klar: Ein großer Teil der Unternehmensinhaber:innen wird in den nächsten Jahren aus dem aktiven Geschäft ausscheiden. Gemäß einer Schätzung des IfM Bonn von November 2025 stehen im Zeitraum 2026 bis 2030 deutschlandweit etwa 186.000 Unternehmen vor der Übergabe. Der Grund liegt vor allem in der Altersstruktur: 57 % der mittelständischen Unternehmerschaft sind 55 Jahre oder älter. Die Übergabewelle rollt bereits und wie KfW Research im Nachfolgemonitoring Mittelstand 2025 festhält, ist und bleibt das erfolgreiche Management der Unternehmensnachfolge eine wesentliche Herausforderung für den Mittelstand. Gleichzeitig sinkt die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Insgesamt wollen nur noch etwa 14 % der Arbeitnehmenden überhaupt eine Führungsrolle übernehmen (Quelle: Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung (KOFA) 2025). Die Gründe sind bekannt: zu viel Verantwortung, zu hohe Arbeitslast, schlechte Work-Life-Balance, zu wenig attraktive Gegenleistung. Hinzu kommt der Eindruck, dass Führung heute oft mehr Belastung als Status bringt. Was im allgemeinen Arbeitsmarkt gilt, trifft auf Nachfolgesituationen mit besonderer Wucht zu.
Nachfolge hat viele Gesichter
Wenn über Unternehmensnachfolge gesprochen wird, denken viele zunächst an das klassische Bild: Das Kind übernimmt das Unternehmen der Eltern. Diese familieninterne Nachfolge ist nach wie vor verbreitet, aber längst nicht der einzige Weg. Daneben gibt es die interne Übergabe an Mitarbeitende, die das Unternehmen bereits kennen, sowie die externe Nachfolge durch Personen, die von außen kommen. Alle drei Varianten kommen mit unterschiedlichen Chancen und Herausforderungen. Gemeinsam haben sie aber eines: Sie denken Nachfolge fast immer als Einzelpersonenmodell. Eine Person tritt an, eine Person übernimmt, eine Person trägt die Verantwortung. Genau hier setzt Co-Leadership an.
Was ist Co-Leadership?
Co-Leadership beschreibt ein Führungsmodell, bei dem sich zwei Personen eine Führungsrolle teilen. Sie definieren gemeinsam Ziele und treffen gemeinsame Entscheidungen. Aufgaben können dabei aufgeteilt werden, die Verantwortung selbst wird aber gemeinsam Verantwortung getragen. Co-Leadership ist dabei kein starres Modell. Es gibt sehr unterschiedliche Spielarten: von zwei Personen, die jeweils in Teilzeit führen, bis hin zu zwei Personen, die beide in Vollzeit tätig sind. Was das Modell ausmacht, ist nicht die Stundenzahl, sondern die Haltung: Zwei Menschen schultern die Verantwortung gemeinsam. Und genau das macht es für Nachfolgesituationen so interessant.
Co-Leadership als Antwort auf die Nachfolge-Lücke
Co-Leadership kann Nachfolge auf zwei grundlegend verschiedene Arten ermöglichen – und in beiden Fällen an Stellen ansetzen, wo klassische Modelle scheitern. Das erste Szenario: Gemeinsame Übernahme. Zwei Personen übernehmen ein Unternehmen als Tandem. Das können zwei Familienmitglieder sein, die allein nicht übernehmen würden oder könnten. Es kann aber auch eine familieninterne Person mit einer externen Ergänzung sein – jemand, der das Unternehmen und seine Kultur kennt, kombiniert mit jemandem, der Kompetenzen mitbringt, die bislang fehlen. Was vorher keine Lösung war, weil keine einzelne Person alle Voraussetzungen erfüllte, wird plötzlich möglich: weil zwei Personen gemeinsam das leisten, was eine allein nicht kann. Ein zentraler Effekt dabei ist die Erweiterung des Talentpools. Wer bisher aufgrund von Teilzeit, eingeschränkter Verfügbarkeit oder einem nicht vollständig passenden Kompetenzprofil nicht als Nachfolger:in in Frage kam, wird durch Co-Leadership anschlussfähig. Das verändert die Ausgangslage erheblich. Das zweite Szenario: Strukturierte Übergabe. Hier wird Co-Leadership nicht dauerhaft eingesetzt, sondern für einen begrenzten Zeitraum, sozusagen als Brücke zwischen der scheidenden und der übernehmenden Generation. Die bisherige Führungsperson und der oder die Nachfolger:in (extern oder intern) führen gemeinsam, bis der Übergang vollständig vollzogen ist. Das adressiert einen der häufigsten Einwände gegen Nachfolge: dass das Geschäft zu stark von der bisherigen Führung abhängt und der Einstieg für Nachfolger:innen deshalb besonders kompliziert wirkt. Im Tandem verliert dieser Einwand an Kraft. Die neue Person lernt nicht aus Dokumenten und Organigrammen, sondern im laufenden Betrieb. Beziehungen werden gemeinsam eingeführt, Wissen direkt übertragen und Vertrauen schrittweise aufgebaut. So gibt es keinen „künstlichen Cut“, also keinen Tag, an dem alles plötzlich anders ist. Stattdessen entsteht ein geregelter, sukzessiver Prozess. Die scheidende Person gibt Wissen, Beziehungen und Verantwortung schrittweise weiter. Die neue Person wächst in die Rolle hinein, ohne ins kalte Wasser geworfen zu werden.
Wie eine strukturierte Übergabe im Tandem aussehen kann
Für eine reine Übergabe – also Co-Leadership als zeitlich begrenztes Modell – hat sich in der Praxis ein Richtwert von ein bis drei Jahren bewährt. Wie lange genau, hängt davon ab, wie komplex das Unternehmen ist und wie viel Wissen transferiert werden muss. Bei einer Übergabe über drei Jahre könnte das zum Beispiel so aussehen: Im ersten Jahr arbeiten beide Personen in Vollzeit zusammen. Die bisherige Führungsperson übergibt aktiv, die neue Person baut intern wie extern Vertrauen auf. Im zweiten Jahr reduziert die scheidende Person sukzessive auf 80 Prozent, dann auf 60. Im dritten Jahr ist sie nur noch begleitend tätig, die Neue trägt längst die Hauptverantwortung. Der Abschluss ist kein Bruch, sondern ein natürlicher Übergang. Dieses Modell schafft etwas, das in klassischen Nachfolgen häufig fehlt, doch beiden Seiten zugute kommt: Zeit. Zeit für den Wissenstransfer, den Aufbau von Beziehungen und die schrittweise Übernahme von Verantwortung.
Was Co-Leadership in der Nachfolge braucht
Co-Leadership in Nachfolgesituationen funktioniert nicht einfach so. Es braucht eine bewusste Gestaltung, noch bevor die Zusammenarbeit startet. Ein zentraler Punkt ist die Klärung des gemeinsamen Führungsverständnisses. Zwei Personen, die ein Unternehmen gemeinsam übernehmen oder eine Übergabe gemeinsam gestalten, müssen wissen, wie sie zusammenarbeiten wollen. Welche Werte teilen sie? Wie treffen sie Entscheidungen, wenn sie unterschiedlicher Meinung sind? Wer übernimmt welche Bereiche? Es hat sich bewährt, sich dafür zu Beginn gezielt ein bis zwei Tage außerhalb des Tagesgeschäfts zu nehmen. Dieser Aufwand zahlt sich aus. Ebenso wichtig ist die Kommunikation nach außen. Mitarbeitende, Kundinnen und Kunden, Geschäftspartner:innen – alle müssen frühzeitig und transparent verstehen, wie die neue Struktur aussieht und wer Ansprechpartner:in für was ist. Erfahrungsgemäß kommen dabei weniger Fragen als erwartet, aber die Klarheit verhindert Unsicherheit. Abschließend braucht Co-Leadership vor allem Offenheit auf beiden Seiten. Die scheidende Person muss bereit sein, Verantwortung wirklich abzugeben. Und die neue Person muss bereit sein, Macht und Sichtbarkeit zu teilen. Beides ist keine Selbstverständlichkeit, aber die Grundlage dafür, dass das Modell funktioniert.
Fazit: Nachfolge ist eine Gestaltungsaufgabe
Nachfolge ist kein Ereignis, sondern ein Prozess, der eine Struktur benötigt. Co-Leadership bietet genau diesen Rahmen: Das Modell ermöglicht Nachfolge, wo sie sonst scheitern würde, und gestaltet Übergaben, statt sie dem Zufall zu überlassen. Es ist kein universelles Modell, das für jede Situation passt, aber es setzt an den richtigen Stellen ansetzt. Nämlich dort, wo einzelne Personen an ihre Grenzen stoßen, wo Wissen gesichert werden muss und wo Kontinuität mehr wert ist als ein harter, vermeintlich sauberer Schnitt. Unternehmen, die Nachfolge ernst nehmen, sollten Co-Leadership als reale Option in Erwägung ziehen. Nicht als letzten Ausweg, sondern als durchdachte Antwort auf eine Herausforderung, die sich nicht von selbst löst.
Stefanie Junghans
Stefanie Junghans, Gründerin von Junghans Consulting, war selbst über viele Jahre als Co-Lead tätig. 2023 veröffentlichte sie das Buch „Co-Leadership“. Seit 2019 unterstützt sie Unternehmen bei der Konzeption und Implementierung moderner Führungsstrategien und Co-Leadership-Modellen. Ihr Ziel ist es, die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt mit menschennahen Lösungen meistern.
