Familienunternehmen sind das Rückgrat der deutschen Wirtschaft; sie sichern Arbeitsplätze, Innovationskraft und stabilisieren ländliche Regionen. Gleichzeitig stehen sie vor strukturellen Herausforderungen, die ihre Kontinuität und Wettbewerbsfähigkeit gefährden. Alle drei Jahrzehnte steht ein Generationenwechsel an – die richtige Gestaltung der Nachfolge ist daher für viele Unternehmer von zentraler Bedeutung.
Zu Beginn einer Nachfolgeplanung muss geklärt werden, ob ein potenzieller Nachfolger aus der Familie bereit ist, das Unternehmen zu übernehmen und ob er über die erforderlichen Fähigkeiten verfügt, um den langfristigen Erfolg zu sichern. Ist dies nicht der Fall, muss frühzeitig über die Einbindung eines externen Managements nachgedacht werden. In solchen Konstellationen können die Inhaber über Beirats- oder Aufsichtsratsmandate weiterhin Einfluss nehmen.
Parallel ist zu klären, ob das Unternehmen weiterhin in Familienbesitz bleiben oder für den Kapitalmarkt respektive Private Equity vorbereitet werden soll. Der Prozess muss in ein strategisches Gesamtkonzept – ein Nachfolge-Playbook – eingebettet werden, das rechtzeitig vor einer Übergabe vorbereitet werden muss.
Einbindung externer Investoren – Denkanstöße für Familienunternehmer
Die Beziehung zwischen Kapitalmarkt und Familienunternehmen ist komplex und kann viele Herausforderungen mit sich bringen. Familienunternehmen müssen sorgfältig abwägen, wie sie Kapitalmarktinstrumente nutzen wollen, ohne die Kontrolle, Werte und langfristigen Ziele zu verlieren. Es ist wichtig, eine Balance zwischen den Anforderungen des Kapitalmarkts und den Zielen des Familienunternehmens zu finden, um einen langfristigen Erfolg zu gewährleisten.
- Begrenzter Zugang zu externem Kapital
Viele Private-Equity-Fonds konzentrieren sich auf große Transaktionen. Kleinere Unternehmen mit weniger als 20 Mio. EUR Umsatz finden kaum passende Kapitalgeber – trotz eines besonders hohen Nachfolgedrucks. Der Kapitalmarkt spielt folglich bei vielen Nachfolgen noch immer eine untergeordnete Rolle. - Unterschiedliche Zeithorizonte und Wertvorstellungen
Während Familienunternehmen langfristig denken und Tradition, Kultur sowie Stabilität in den Vordergrund stellen, verfolgen externe Investoren oft kurzfristige Renditeziele. Diese Divergenz kann zu Zielkonflikten und Eingriffen führen, die der Unternehmenskultur widersprechen. - Verlust an Einfluss und Kontrolle
Die Abgabe von Unternehmensanteilen reduziert zwangsläufig den Einfluss der Inhaberfamilie. Für viele Inhaber ist dies ein wesentlicher Hemmschuh bei der Öffnung zu externen Investoren. - Transparenz- und Berichtspflichten
Familienunternehmen arbeiten häufig mit weniger formalisierten Prozessen. Kapitalmarktfähigkeit erfordert jedoch umfassende Dokumentation, die Erfüllung regelmäßiger Berichtspflichten und den Umgang mit öffentlicher Beobachtung – ein bedeutender Kulturwandel, der nicht zu jedem Unternehmen passt.
Anforderungen an Familienunternehmen bei externen Nachfolgelösungen
- Auswahl speziell an die Bedürfnisse von Familienunternehmen ausgerichteter Beteiligungsgesellschaften,
- organisatorische Trennung von Inhaber und operativer Führung,
- klare Rollen, Prozesse und Berichtslinien zu Beirat-/Aufsichtsrat; Absicherung von Familienwerten,
- professionelle Finanzberichte und Transparenz,
- Vorlegen mehrjähriger Planungsrechnungen,
- Vertrautmachen mit kapitalmarktüblichen Bewertungsmechanismen.
Finanzielle und steuerliche Herausforderungen – Denkanstöße für die Politik
Jede Übertragung von Anteilen kann erhebliche steuerliche Belastungen auslösen. Die bestehenden Steuerbefreiungen sollen Unternehmen schützen, sind in der Praxis jedoch komplex und mit Unsicherheiten verbunden.
- Liquiditätsbelastung durch sofortige Steuerzahlungen
Da Betriebsvermögen häufig in Maschinen, Immobilien oder Vorräten gebunden ist, kann eine unmittelbare Steuerzahlung die Handlungsfähigkeit des Unternehmens gefährden. Sinnvoll wären automatische, zinslose Stundungen oder Tilgungen aus künftigen Gewinnen. - Hoher bürokratischer Aufwand
Bis zu 100 % des Betriebsvermögens können steuerfrei übertragen werden, wenn die Lohnsumme über einen bestimmten Zeitraum (fünf bis sieben Jahre) nicht wesentlich reduziert wird. Die Regelung ist besonders für kleine und schwankende Betriebe schwer erfüllbar. Rückwirkende Steuerbelastungen stellen ein erhebliches Risiko dar. Eine Anhebung der Schwellenwerte auf mindestens zehn bis 20 Beschäftigte, die Flexibilisierung über mehrjährige Durchschnittsberechnungen sowie ein Ersatz durch Investitions- oder Beschäftigungszusagen wären vorteilhafter für kleine und mittlere Unternehmen (KMU). - Eingeschränkte Flexibilität durch Haltefristen
Lange Haltefristen behindern notwendige Investitionen und Restrukturierungen. Verkürzungen und Ausnahmen für Modernisierungen würden die Nachfolge wesentlich erleichtern. - Komplexe Unternehmensbewertungen
Gängige Bewertungsverfahren sind komplex und führen häufig zu überhöhten Steuerwerten, insbesondere bei kleinen und mittleren Unternehmen. Pauschale Bewertungsmodelle und die verstärkte Anerkennung externer Gutachten wären praxistauglichere Lösungen. - Bedürfnisprüfung für große Vermögen
Die vollständige Offenlegung der Familienvermögen ist bürokratisch und für viele Unternehmer unzumutbar. Höhere Schwellenwerte oder vereinfachte Prüfverfahren würden den Aufwand deutlich reduzieren.
Notwendige politische Reformansätze
- Pauschale Verschonung kleiner Betriebe mit weniger als 50 Mitarbeitern,
- reduzierte Nachweispflichten für reine Familiengesellschaften,
- Bonusregelungen für aktive Nachfolger,
- Digitalisierung des gesamten Bewertungs- und Prüfprozesses,
- niedrigere oder klar definierte Freibeträge für betriebliche Vermögen,
- weniger Bürokratie bei der Bewertung von Familienunternehmen,
- vereinfachte Stundungs- und Ratenzahlungsmodelle, um Liquiditätsengpässe zu vermeiden,
- steuerliche Vorteile für Nachfolger, die Gewinne zur Modernisierung und Digitalisierung einsetzen, und
- bessere Rahmenbedingungen für alternative Nachfolgemodelle (zum Beispiel Mitarbeiterbeteiligung, Stiftungen).
Die erwarteten Wirkungen einer solchen Reform wären: stabilere Nachfolgeprozesse, geringere Bürokratie, höhere Investitionsfähigkeit und ein nachhaltiger Beitrag zur Stärkung des Mittelstands.
FAZIT
Für Unternehmer ist ein klar strukturiertes Nachfolge-Playbook unverzichtbar – unabhängig davon, ob eine kurzfristige, mittelfristige oder langfristige Übertragung der Unternehmensanteile geplant ist. Es muss sowohl die familiäre Nachfolgeprüfung als auch strategische Optionen wie externe Investoren berücksichtigen.
Zugleich ist die Politik gefordert, die bestehenden steuerlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen kritisch zu überprüfen. Die Verfahren müssen vereinfacht, Steuerregelungen planbar und kleine und mittlere Betriebe müssen entlastet werden, damit Deutschland ein starkes und attraktives Umfeld für Familienunternehmen bleibt – und damit für das Unternehmertum insgesamt.
👉 Dieser Beitrag ist auch in unserer Magazinausgabe UE 4/2025 mit Schwerpunkt „Unternehmervermögen“ erschienen.
Volker Groß
Volker Groß ist Managing Director bei Alvarez & Marsal Financial and Operational Restructuring in Düsseldorf. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung im Turnaround-Management und hat über 30 komplexe Restrukturierungsprojekte erfolgreich abgeschlossen.
