In den letzten Jahren hat das traditionelle Chinabild über Diskussionen zu Völkerrecht, Meinungsfreiheit, Taiwanpolitik sowie macht- und wirtschaftspolitischen Aspekten „Schlagseite“ bekommen. Die Antwort des deutschen Mittelstands: Derisking und Decoupling wurden Normstrategien. Doch dabei werden wirtschaftliche Bedürfnisse Chinas außer Acht gelassen – und damit auch zahlreiche unternehmerische Chancen, die sich daraus ergeben.
Ein Blick auf die Strukturen Chinas zeigt: Das Land ist nur aufgrund der Einwohnerzahl ein „Riese“. Betrachtet man das für das Wohlstandsniveau wesentliche BIP pro Kopf, so lag China im Jahr 2024 auf Platz 83 von 216, auf dem Niveau von Costa Rica oder Malaysia. Bisher hat China die Welt mit Gebrauchsgütern und Halbzeug geflutet, massiv die Infrastruktur ausgebaut und den Wohnungsbau forciert. Damit wurde die Erwerbsquote erhöht, in einer wachsenden Bevölkerung das unterste Einkommenssegment reduziert und in den Ballungsgebieten eine Bevölkerungsschicht mit Ausbildung und Wohlstand geschaffen.
Seit geraumer Zeit funktioniert dieses System nicht mehr wie gewohnt. Das Land ist immer besser erschlossen, der Grenznutzen von Infrastrukturmaßnahmen geht deutlich zurück, die Bevölkerung schrumpft seit circa zwei Jahren, während die Arbeitslosenquote der Jugendlichen zwischen 16 und 24 Jahren vor allem im White-Collar-Bereich auf circa 17 % gestiegen ist. Der Bauboom, der in der Spitze über 25 % des BIP getragen hat, ist zusammengebrochen – und damit ein wesentlicher Bestandteil von Vermögen und Altersversorgung.
Zudem: Die klassischen „Chinasegmente“ der Weltmärkte wachsen nicht mehr. Der Weg zu höherem BIP pro Kopf führt für China nicht über „mehr vom Gleichen“, sondern nur über qualitatives Wachstum und ein höheres Maß an Wertschöpfungstiefe.
Zentrale Wachstumshebel: Wertschöpfungstiefe und neue Technologien
In etablierten industriellen Kerntechnologien hat China in den vergangenen Jahren zwar aufgeholt. Es bestehen jedoch strukturelle Grenzen: China verfügt nur über circa 1,6 % der weltweiten Erdöl-/Erdgasvorkommen und kaum über Erzlagerstätten mit einem wirtschaftlich sinnvollen Erzgehalt – und ist damit abhängig von Importen. Möglichkeiten, eine hohe Wertschöpfungstiefe und Inlandswertschöpfung zu erzielen, bestehen daher kaum.
China hat erkannt, dass technologischer Wettbewerb allein dieses Problem nicht löst, sondern nur die umfassende Positionierung in neuen Feldern, die – von der Rohstoffbasis weg – durchgehend besetzt werden können. Die Dominanz Chinas in Gewinnung und Veredelung seltener Erden, Lithium und anderer Rohstoffe für Batterietechnik und E-Mobilität ist ein erstes Ergebnis.
Wie also müssen sich mittelständische Unternehmen positionieren, um von diesen Wachstumshebeln zu profitieren?
Erfolgsfaktor eins: Fünfjahresplan verstehen, nutzen und Teil der Umsetzung werden
Chinesische Rahmenvorgaben und verbindliche Leitlinien für die wirtschaftliche Entwicklung werden im Fünfjahresplan festgelegt – so geschehen am 5. März 2026. Auf dieser Basis werden vom Volkskongress ein verbindlicher Umsetzungsplan festgelegt und notwendige Rahmenbedingungen geschaffen. Die Geschwindigkeit der Umsetzung und der Anpassungen ist hoch – wer hier nicht schritthält, wird scheitern.
Die unterschiedlichen Regionen des Landes müssen einen nachweislichen Beitrag zur Zielerreichung liefern, wobei der Wettbewerb untereinander ausdrücklich gewünscht ist. Dieser Umstand kann hinsichtlich Subventionen, Genehmigungen und Aktionsgeschwindigkeit als Vorteil genutzt werden, denn es herrscht echte Transparenz darüber, wo die Erfolgsaussichten am größten sind. Beispiel Geschosswohnbau: Hier gelten klare Vorgaben hinsichtlich der Energieeffizienz der Gebäudetechnik sowie der Wärmedämmung. Die Vorgaben hinsichtlich der Energieeffizienz der nächsten Pumpengeneration sowie hinsichtlich des Zeitpunkts, ab dem entsprechende Produkte verfügbar sein müssen, sind klar definiert.
Ausgehend von den Inhalten des Fünfjahresplans müssen also in einem ersten Schritt Regionen identifiziert werden, die an der Schwelle zur Zielerreichung stehen. Hier können deutsche Unternehmen mit ihrem Angebot einen entscheidenden Beitrag leisten. Wer dieses Vorgehen verstanden hat und sich dabei auf „China-Speed“ einstellt, hat beste Erfolgsaussichten.
Erfolgsfaktor zwei: Integration in das Wirtschaftssystem China – fundamentale Lokalisation
Durch die Maßgabe der Vergrößerung der Wertschöpfungstiefe wird ein reines „Importgeschäft“ nicht länger akzeptiert. Unternehmen, die diesen „China-Speed“ aufnehmen wollen, müssen fundamental lokalisieren. Das heißt konkret: Strukturen, die in der finalen Ausbaustufe unabhängig von einem deutschen Headquarter agieren, müssen etabliert werden – lokale Produkte für lokale Märkte, durch lokale Forschung und Entwicklung sowie Vorortproduktion.
Die fundamentale Lokalisation mit echtem „Local-for-Local“ und in der Folge auch „Local-for-Global“ ist dabei nicht nur eine operative Anpassung, sondern strategische Notwendigkeit. Sie reflektiert die zunehmende Eigenständigkeit des chinesischen Markts sowie dessen wachsende Rolle als Ausgangspunkt globaler Wertschöpfung – insbesondere durch Investitionen und politische Verflechtungen in angrenzenden Regionen wie Afrika oder Südamerika.
Die Auswahl der richtigen Region erfolgt über drei zentrale Achsen:
- Geografisches Zielkundencluster: Beim regionalen Erfolg in China hilft ein klares Cluster der Zielkunden. Eine radikale Nähe zu den Kunden und deren Anforderungen ist ein zentraler Erfolgsfaktor. Darauf muss – insbesondere bei einem Markteintritt – ein klarer Fokus gesetzt werden, damit man sich in der „Größe Chinas“ nicht verliert.
- Regionales Zulieferercluster: Kurze Wege und enge Partnerschaften zu regionalen Schlüssellieferanten stellen im Rahmen der kürzeren Produktlebenszyklen die Lieferfähigkeit und kurze Entwicklungszeiten von Neuprodukten sicher.
- Regionaler Zugang zur Provinzpolitik: China ist stark von Staatskonzernen geprägt. Diese dienen der Partei zur Umsetzung der jeweiligen Fünfjahrespläne und sichern zudem die Kontrolle über verschiedene Wirtschaftszweige. Die Größe und Komplexität dieser Unternehmen sind mit westlichen Maßstäben nicht wirklich vergleichbar beziehungsweise erfassbar. Ohne einen politischen Zugang in wirtschaftlich interessanten Provinzen wird es sehr schwer, in China Fuß zu fassen. Der Aufbau eines Netzwerks, das nur aus „privatwirtschaftlichen Unternehmen“ besteht, ist mit erheblichen Risiken vor Ort verbunden, da private Unternehmen jederzeit „Opfer“ von politischer Regulatorik beziehungsweise wirtschaftspolitischer Ziele werden können.
FAZIT
Die Erfolgsfaktoren machen deutlich: Eine Chinastrategie muss unter den aktuellen Rahmenbedingungen grundlegend neu ausgerichtet werden. Rezepte der Vergangenheit funktionieren nicht mehr. Entscheidungs- und Aktionsgeschwindigkeit bestimmen über Erfolg oder Misserfolg. Deshalb bedarf es Mut und eines klaren Plans – der vor allem durch die notwendige Lokalisierung auch ein Stück weit „Kontrollverlust“ bedeutet. Doch am Ende ist es – bei der richtigen Wahl der Region – gerade dieser „Kontrollverlust“, der zum Erfolg im chinesischen Markt führt.
👉 Dieser Beitrag ist auch in der aktuellen Magazinausgabe der Unternehmeredition 2/2026 erschienen.
Daniel Emmrich
Daniel Emmrich ist Partner für Restrukturierung & Sanierung bei der Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und Geschäftsführer der Management Link GmbH. Er berät seit über zwölf Jahren Unternehmen in Sonder- und Krisensituationen – vom Konzept bis zur Umsetzung. Daniel Emmrich hat insgesamt über 80 Restrukturierungsprojekte begleitet sowie verantwortet und über 90 % der Kunden wurden zu einem erfolgreichen Turnaround geführt.
Dr. Volkhard Emmrich
Dr. Volkhard Emmrich ist Senior Advisor bei Dr. Wieselhuber & Partner und Teil des China Desk von ML. Seit über 35 Jahren berät er Unternehmen in der Strategieentwicklung, bei Transformationen und in Sondersituationen. Er war mehr als 35 Jahre Geschäftsführer und Gesellschafter von W&P. Sein Schwerpunkt liegt darin, die unterschiedlichen Sichten und Positionen der Stakeholder in Einklang zu bringen, was auch kulturell bedingte Unterschiede umfasst.
Ralph Wiegand
Ralph Wiegand ist Interim Manager und Berater für mittelständische Unternehmen in Deutschland und Gründungsmitglied des China Desk der Management Link GmbH (ML). Nach dem Studium war er viele Jahre Manager bei DHL, zuletzt CEO Post Deutschland. Mit über 15 Jahren operativer Erfahrung in Asien, China und dem Mittleren Osten ist er das Bindeglied von ML zu den lokalen Netzwerkpartnern.
