Turnaround 2026: Wie der Neustart gelingen kann

Das Prinzip „Hoffnung“ hat ausgedient. Wer heute in die Krise gerät, kann sich immer seltener auf klassische Sanierungsrezepte verlassen. Dauerhafter Strukturwandel, restriktivere Kreditvergaben und steigender Transformationsdruck verlangen neue Antworten. Doch wie sehen tragfähige Zukunftslösungen aus?

„Der ‚Point of no Return‘ liegt im Stufenmodell der unternehmerischen Krise zwischen der Ergebniskrise und der Liquiditätskrise.“

Das größte Risiko für mittelständische Familienunternehmen liegt heute im unerschütterlichen Festhalten am Prinzip „Hoffnung“. Strukturelle oder technologische Markteinbrüche werden zu oft als temporäre Krisen schöngeredet, bis der finanzielle Handlungsspielraum vollständig aufgezehrt ist. Nach Ansicht von Restrukturierungsexperten verengt diese abwartende Haltung das Zeitfenster für eigene Entscheidungen dramatisch. Der kritische Wendepunkt ist dabei keineswegs ein rein juristischer Moment wie die Insolvenzantragspflicht, sondern eine betriebswirtschaftliche Grenze, die weit im Vorfeld verläuft. Dr. Rouven Quick, Partner bei der Rechtsanwaltsgesellschaft BBL Brockdorff, definiert diesen Moment präzise: „Der ‚Point of no Return‘ liegt im Stufenmodell der unternehmerischen Krise zwischen der Ergebniskrise und der Liquiditätskrise. Er ist dann erreicht, wenn das Unternehmen beginnt, strukturell mehr Liquidität zu verbrauchen als zu erzeugen, und wenn das Management keine eigene Kraft mehr für die Transformation aufbringen kann – weil es vollständig damit beschäftigt ist, das laufende Geschäft im Krisenmodus zu verwalten.“

„Traditionelle Sanierungskonzepte setzen fälschlicherweise voraus, dass man einen definierten Ausgangszustand einfach wiederherstellen kann.“

Dass die traditionellen Abwehrmechanismen des Mittelstands an ihre Grenzen stoßen, hat tiefergehende Ursachen. Martin Billhardt, Geschäftsführer der Sidlaw Partners GmbH, macht deutlich, dass die klassischen Konzepte für diskrete Schocks konzipiert wurden, nicht aber für einen dauerhaften Zustand des strukturellen Wandels. Die heimische Wirtschaft erlebe derzeit die toxische Gleichzeitigkeit von Schocks und tiefgreifender technologischer Disruption. Billhardt fordert daher ein radikales Umdenken: „Traditionelle Sanierungskonzepte setzen fälschlicherweise voraus, dass man einen definierten Ausgangszustand einfach wiederherstellen kann. Diesen Zustand gibt es nicht mehr. Das Ziel ist kein Zurück zur alten Profitabilität, sondern ein Umbau des Geschäftsmodells unter laufendem Betrieb – vergleichbar damit, ein Flugzeug im Flug zu reparieren. Unternehmen, die das begreifen, hören auf, ihre alte Struktur zu verteidigen – und beginnen, aktiv die neue zu bauen.“

Gleichzeitig hat sich das Fundament der Unternehmensfinanzierung drastisch verengt. Die restriktive Haltung der Geschäftsbanken ist dabei kein temporäres Phänomen, sondern das direkte Resultat der Regulatorik. Seitdem die verschärften Eigenkapitalunterlegungsvorschriften durch Basel III voll in Kraft getreten sind, hat sich der sogenannte Credit Crunch im Mittelstand massiv verschärft. Johannes von Neumann-Cosel, Managing Director für Private Credit bei Patrimonium Asset Management, erklärt die Mechanismen hinter der Kreditbremse: „Darlehen an B- und BB-bewertete Unternehmen, was die Mehrheit der mittelständischen Betriebe bei Bankenratings ausmacht, müssen von den Instituten mit deutlich mehr Tier-one-Kernkapital unterlegt werden. Daher beobachten wir eine signifikante Zunahme der Nachfrage nach alternativen Finanzierungen. Da speziell die deutschen Banken eine höhere Verschuldung aufweisen als beispielsweise amerikanische Institute, ist davon auszugehen, dass der Private-Debt-Markt in Europa, der aktuell noch rund zehnmal kleiner ist als in den USA, weiter rasant wachsen wird.“

„Geld holt man sich dann, wenn man es bekommt, nicht wenn man es braucht.“

Um nicht in den Strudel dieser restriktiven Kreditvergabe zu geraten, müssen Unternehmer die strategische Relevanz der Finanzen völlig neu bewerten. André Knöll, Gründer und Geschäftsführer der Knöll Finanzierungsberatung für Familienunternehmen, warnt davor, die Finanzierungsstruktur stiefmütterlich zu betrachten. Genau wie das operative Geschäftsmodell müsse auch die Finanzierungsstruktur permanent auf den Prüfstand gestellt werden. Knöll formuliert ein ehernes Gesetz für den Mittelstand: „Geld holt man sich dann, wenn man es bekommt, nicht dann, wenn man es braucht. Wenn ich profitabel wachse, bin ich attraktiv für alle Kapitalgeber. In guten Zeiten sollte man den Teil an Fremdkapital aufnehmen, den man bekommen und bedienen kann. Die freiwerdende Liquidität kann auch für Ausschüttungen verwendet werden, um auf Gesellschafterebene eine Reserve aufzubauen. Denn kommt die Krise und man sitzt am Restrukturierungstisch, fordern Banken und Warenkreditversicherer meist einen angemessenen Gesellschafterbeitrag.“

Branchenschocks, StaRUG-Debatten und das Tauziehen um Werte

„Finanzinvestoren spielen in klassischen Insolvenzverfahren kaum noch eine Rolle.“

Wer den rechtzeitigen Umbau verpasst und ein Sanierungsverfahren starten muss, findet im heutigen Distressed- M&A-Markt veränderte Spielregeln vor. Die Zeiten, in denen klassische Finanzinvestoren marode Betriebe im Rahmen eines Insolvenzverfahrens als „Schnäppchen“ erwarben, sind endgültig vorbei. Jonas Eckhardt, Partner der M&A-Beratung Falkensteg, verweist auf die Daten des hauseigenen Insolvenzreports. Die Zahl der Großverfahren im Mittelstand ziehe massiv an, während die Quote erfolgreicher Investorenlösungen innerhalb von fünf Jahren von 45 % auf 35 % gesunken ist. „Zudem sehen wir bei unseren Krisenmandaten inzwischen einen Anteil von rund 95 % strategischer Käufer. Finanzinvestoren spielen in klassischen Insolvenzverfahren kaum noch eine Rolle. Die Turnaround-Pfade im Mittelstand sind für einen klassischen Private-Equity-Ansatz schlicht zu unsicher, die Planungsszenarien zu volatil und Exitszenarien schwer vorstellbar. Was einen Deal heute noch erfolgreich macht, ist ein ausgeprägtes strategisches Synergiepotenzial – etwa ein langjähriger Wettbewerber, der gezielt Marktanteile oder Technologien übernimmt.“

Zudem zeige die Transaktionspraxis, dass der Markt durch den lang anhaltenden Verkäufermarkt der vergangenen Dekade entwöhnt wurde. Laut Eckhardt müssen der Sanierungswille und echte Sanierungskompetenzen bei den Verfahrens-Stakeholdern wieder aufgebaut werden.

„Wir sehen die größte Dynamik für Marktbereinigungen und grenzüberschreitende Konsolidierungen im Retail- und Consumer-Bereich.“

Wie tiefgreifend die Marktbereinigung ausfällt, lässt sich an einer konkreten sektoralen Landkarte ablesen. Nicolas Bächstädt, Partner und Head of Distressed M&A bei der IMAP M&A Consultants AG, identifiziert die wesentlichen Krisenherde des Jahres: „Wir sehen die größte Dynamik für Marktbereinigungen und grenzüberschreitende Konsolidierungen im Retail- und Consumer-Bereich aufgrund von Strukturwandel und Margendruck; ebenso in der Telekommunikation durch die massive Schuldenüberladung aus der vergangenen LBO-Ära. Die klassische Industrie und Automobilzulieferer leiden unter der Transformation und neuen Zöllen, während der Bau- und Immobiliensektor stark gestiegenen Baukosten und Materialpreisen in Verbindung mit akutem Refinanzierungsdruck gegenübersteht. Schließlich verzeichnet auch der Healthcare- Sektor durch Regulierung und Kostenexplosion eine enorme Dynamik.“

Um den kollabierenden Werten in diesen Branchen zu begegnen, greifen Akteure zunehmend zu rechtlichen Sanierungswerkzeugen, die jedoch in der Kritik stehen. Das Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (StaRUG) hat nach prominenten Fällen wie Varta oder Leoni einen Reputationsschaden erlitten und wird in Finanzkreisen zuweilen als Instrument der „Zwangsenteignung“ wahrgenommen.

Dr. Quick sieht im Rahmen der anstehenden Evaluation dringenden gesetzlichen Nachbesserungsbedarf, um das Tool als seriöses Instrument zu retten: „Die wichtigste Nachbesserung wäre die Einführung einer verpflichtenden, unabhängigen Unternehmensbewertung. Derzeit nimmt das Management des schuldnerischen Unternehmens diese Bewertung selbst vor, wodurch eine objektive Instanz fehlt. Zudem muss eine Pflicht zum allgemeinen Bezugsrechtsangebot bei Kapitalerhöhungen eingeführt werden. Das geltende Recht lässt zu, dass ein Mehrheitsaktionär durch das Verfahren die Minderheit schlicht ausbootet und danach zu günstigen Konditionen zurückkauft.“

Dass antizyklische Investments dennoch gelingen können, beweist die Praxis operativer Investoren. Peter Blumenwitz, Partner von Executive Equity Partners, verweist auf das jüngste internationale Fallbeispiel der Übernahme des britischen Online-Marktplatzes „Notonthehighstreet“. Trotz eines anspruchsvollen Markts sah sein Team eine starke Marke mit 14 Millionen loyalen Kunden. Operativ war das Unternehmen jedoch völlig aus dem Ruder gelaufen.

„Wer nur den niedrigen Preis sieht und keinen operativen Sanierungsplan hat, kauft sich ein Problem zum Discount.“

Blumenwitz warnt davor, im Distressed-M&A-Bereich nur auf den niedrigen Preis zu schielen: „Wer nur den niedrigen Preis sieht und keinen operativen Sanierungsplan hat, kauft sich ein Problem zum Discount. Wir haben vor dem Einstieg einen präzisen Restrukturierungsplan mit sechs dezidierten Hebeln erarbeitet. Das sind harte, unschöne Maßnahmen, die ein reiner Finanz- investor nur schwer umsetzen kann, die für uns aber der Kern unseres Geschäfts sind. Wir kaufen nicht den niedrigen Preis – wir kaufen den operativen Turnaround.“

Das Kalkül der Erstretter: Liquidität schlägt Vision

Ist ein kriselndes Unternehmen erst einmal im Transaktionsprozess, erfordert das operative Drehbuch eine fehlerfreie Exekution. Bächstädt macht deutlich, dass das Handwerk in Sondersituationen vor allem durch extreme Geschwindigkeit geprägt ist. Ein Berater müsse dabei mit adäquater Lautlosigkeit agieren und virulente Dealbreaker unaufgeregt und frühzeitig entschärfen. Für den Erfolg eines Distressed-Deals sieht Bächstädt klare Parameter auf der Käuferseite: „Der überwiegende Teil der Erwerber verlangt im Rahmen einer übertragenden Sanierung keine tiefgreifenden operativen Sanierungsschritte, die bereits im Vorfeld vom Verwalter umgesetzt sein müssen. Was jedoch regelmäßig erwartet wird, ist die weitreichende Unterstützung bei der Umsetzung der notwendigen Personalmaßnahmen.“

Ist der Deal besiegelt, beginnt die härteste Phase der Restrukturierung: die berüchtigten ersten 100 Tage im Portfoliounternehmen. Blumenwitz warnt eindringlich vor strategischer Verzettelung. Reines Kapital saniere kein Unternehmen, sondern kaufe den Beteiligten lediglich wertvolle Zeit. EEP setzt daher auf das Prinzip des maximalen „Skin in the Game“: Die Sanierungsmanager steigen als Gesellschafter und Miteigentümer direkt in die Verantwortung ein. Blumenwitz erläutert das Credo der Anfangsphase: „Die ersten 100 Tage gehören einzig und allein der Liquidität, nicht der großen Vision. Der typische und fatale Fehler im Mittelstand ist die Panik: Unternehmer versuchen in der Krise oft, zehn Baustellen gleichzeitig zu schließen. Unsere Sanierungsmanager haben den Vorteil, dass sie mit der Vergangenheit des Hauses nicht emotional verheiratet sind. Sie treffen unangenehme Entscheidungen in Woche zwei, nicht erst in Monat zwölf.“

Will man diesen operativen Sanierungsbaukasten mit Leben befüllen, bedarf es einer tiefen Verzahnung von Finanzexpertise und industrieller Praxis.

Jan-Erik Gürtner, Geschäftsführer und Partner der Helbling Business Advisors GmbH, verweist darauf, dass eine rein rechnerische Bestätigung der Sanierungsfähigkeit auf dem Papier niemals ausreicht. Das operative Geschäftsmodell an sich muss validiert und die Break-even-Schwelle aggressiv abgesenkt werden. Gürtner nennt die konkreten Stellhebel in der Werkshalle und im Controlling, die den nachhaltigen Turnaround sichern:

Es gilt, die operative Stabilität in Produktion und Supply Chain über sofortige Transparenz, Entschärfung von Engpässen und Priorisierung kritischer Teile sicherzustellen.

„Es gilt, die operative Stabilität in Produktion und Supply Chain über sofortige Transparenz, Entschärfung von Engpässen zur Absicherung der Lieferfähigkeit und Priorisierung kritischer Teile, kurzfristige Rüstzeitverkürzung, Qualitätsabsicherung im Hochlauf sowie die Sicherung von Transportkapazitäten sicherzustellen. Die Einführung von täglichen Steuerungsrunden mit Produktion, Einkauf, Logistik und Qualität ist ein wichtiger operativer Soforthebel neben der Fokussierung auf A-Teile, Schlüsselkunden und produktionskritische Materialien. Parallel muss das Working Capital über eine Senkung der Lagerbestände und gekürzte Forderungslaufzeiten komprimiert werden.“ Diese operative Härte spiegelt sich auch im proaktiven Vorsorgemodell wider, das gesunde Unternehmen implementieren sollten, bevor der Ernstfall eintritt. Finanzierungsstratege Knöll hat hierfür eine dreistufige Pyramide der „Bedürfnissicherung“ entwickelt. Das absolute Grundbedürfnis eines jeden Unternehmens sei demnach die nackte Liquidität. Erst wenn diese gesichert sei, folge die Stabilität und an der Spitze schließlich die Rentabilität, die auch den Eigenkapitalverzinsungsanspruch inkludiert. Knöll kritisiert: „Mehr als 90% der Familienunternehmen haben kein klar definiertes Ziel, wenn man nach ihren Ansprüchen an die Eigenkapitalrendite fragt. Das wird oft nicht als relevante Steuerungsgröße wahrgenommen.“

Der Faktor Mensch und Maschine: Führung im digitalen Dauergewitter

Neben den harten Kennzahlen entscheidet im Jahr 2026 eine weitere, oft unterschätzte Komponente über das Überleben im Sanierungsmarkt: die digitale Steuerungsinfrastruktur. Gürtner macht deutlich, dass eine fehlende Integration von ERP-, Treasury- und Reportingsystemen den Kreditzugang im Ernstfall komplett blockiert, weil Banken live simulierte Szenarien und treiberbasierte Forecasts voraussetzen. Gleichzeitig bietet der gezielte Einsatz moderner Technologien immense logistische Vorteile, um dem akuten Kapazitätsmangel im gesamten Sanierungsökosystem zu begegnen. Wenn Gerichte überlastet sind und Bankenteams schrumpfen, wird Zeit zum tödlichen Risiko. Billhardt sieht in der KI-gestützten Datenanalyse daher keinen Luxus, sondern einen unmittelbaren Rettungsanker für das Management.

KI könne in wenigen Stunden Massendaten verdichten, Frühwarnsignale in den Kontobewegungen detektieren und komplexe Szenarien modellieren. Dennoch dürfe man die Technologie nicht überschätzen: „Technologie ersetzt niemals das menschliche Urteilsvermögen – aber sie gibt dem Urteilsvermögen des Managements in der Krise wieder die nötige Zeit zum Atmen.“ Diese gewonnene Zeit ist die Grundvoraussetzung, um den wichtigsten Erfolgsfaktor einer jeden Transformation zu bedienen: den Faktor Mensch. Keine noch so stringente KPI-Steuerung greift, wenn die Belegschaft in innerer Kündigung verharrt oder die interne Kultur den Umbau blockiert. Billhardt plädiert daher in der Restrukturierung vehement für ein Ende der operativen Euphorie zulasten der finanziellen Nüchternheit.

Der Chief Financial Officer (CFO) müsse zur zweitstärksten Stimme im Raum aufgebaut werden, mit der Pflicht, unbequeme Wahrheiten frühzeitig aufzudecken: „Menschen folgen am Ende keiner gedruckten Strategie – sie folgen einer Person, der sie vertrauen. In einer harten Transformation bedeutet dienende Führung keineswegs Schonung, sondern absolute Klarheit. Die Belegschaft fürchtet in der Regel nicht die Veränderung an sich, sondern die lähmende Ungewissheit.“

Auch Dr. Quick unterstreicht, dass moderne Insolvenzwerkzeuge wie die Eigenverwaltung keineswegs als reiner Reparaturbetrieb verstanden werden sollten. Sie seien vielmehr ideale Instrumente für einen schnellen, rechtssicheren Umbau, da sie Hebel bieten, die im normalen Geschäftsbetrieb an den Blockaden einzelner Stakeholder unweigerlich scheitern würden.

Die Aussagen der Restrukturierungsexperten zeigen ein konsistentes Bild: Restrukturierung ist längst mehr als die Stabilisierung eines kriselnden Unternehmens. Im Mittelpunkt stehen heute vor allem Transformation, operative Exzellenz und die schnelle Umsetzung tragfähiger Zukunftskonzepte. Wie sich diese Prinzipien in der Praxis bewähren, zeigen aktuelle Transaktionen und Sanierungsfälle aus unterschiedlichen Branchen.

Plattformstrategie: Wie Aconext den Engineering-Markt konsolidiert

Der Druck auf dem Markt für IT- und Engineering-Dienstleister im Automo- tive-Sektor ist hoch. Was vor einigen Jahren von den Premiumautomobilherstellern (OEMs) angestoßen wurde, hat zu einer spürbaren Konsolidierung geführt. Die Zielkunden reduzieren ihre Lieferantenlisten. Gefragt sind in Zukunft größere, technologisch breit aufgestellte und finanziell stabile Partner. Während viele kleinere Marktteilnehmer dem Budget- und Margendruck nachgeben, nutzt die Aconext Gruppe diese Marktphase konsequent für weiteres Wachstum.

Mit einem Umsatz von rund 100 Mio. EUR und 1.000 Mitarbeitern hat sich das 2014 gegründete Unternehmen zu einem Plattformanbieter entwickelt und nutzt dabei auch Akquisitionen von Firmen in Sondersituationen.

Die Strategie basiert auf einem klaren Buy-and-Build-Ansatz: Aconext bildet das organisatorische, operative und kulturelle Fundament, auf das komplementäre Engineering- und IT-Kompetenzen als Add-on-Akquisitionen aufgesetzt werden.

Die industrielle Logik hinter dem Plattformmodell

„Der strategische Ansatz eines Plattformunternehmens unterscheidet sich deutlich von einem reinen Marktanteilsaufkauf“, erklärt Uwe Hihn, Gründer und Geschäftsführer von Aconext. Während klassische Käufer oft primär Umsätze addieren, geht es hier um die strukturelle Integration und die Hebung von Synergien. Durch die Bündelung von Querschnittsfunktionen wie HR, Controlling, Rechnungswesen und IT bietet die Plattform Kosteneinsparpotenziale, die für kleinere Wettbewerber unter dem aktuellen Budgetdruck der OEMs kaum darstellbar sind. Auf Einzelebene wird der Margendruck dadurch abgemildert. Ziel der Strategie ist es, bestehende Kundenbeziehungen im süddeutschen Raum auszuweiten, zusätzliche Gewerke anzubieten und größere Ausschreibungen zu bedienen.

Dabei agiert Aconext auf zwei strategischen Feldern: Neben dem Ausbau der F&E-Kompetenzen für Premiumautomobilhersteller setzt die Gruppe auf Diversifikation. Mit dem Zukauf von MHR (jetzt Aconext MHR) gelang der Einstieg in die Verteidigungsindustrie, um die Abhängigkeit von der Automobilbranche zu reduzieren. Hihn betont, dass dies kein Strukturwechsel sei: „Wir sehen Automobil und Verteidigung als stabile, langfristige und nachhaltige Säulen von Aconext an.“ Man geht davon aus, dass die F&E-Aufwendungen nach dem Abbau aktueller Überkapazitäten wieder ansteigen werden.

Strategische Übernahmen in Sondersituationen

Ein wesentlicher Motor dieses Plattformwachstums sind gezielte Unternehmensübernahmen aus Sondersituationen – wie bei der Sparks Gruppe im Sommer 2025 oder der Apex Engineering GmbH im Mai 2026. Diese Transaktionen sind laut Hihn oft schneller umsetzbar und bieten mehr Gestaltungsspielraum. Den größten Vorteil sieht er jedoch in der hohen Integrationsfähigkeit der Teams. „Diese resultierte sowohl bei Sparks als auch bei Apex aus einer starken Bindung unseres Managements zu den Teams der übernommenen Unternehmen“, berichtet Hihn aus der Praxis. In einem Markt, der primär vom Know-how hoch spezialisierter Experten lebt, ist die schnelle Integration der Belegschaft essenziell.

Aconext setzt hierbei auf klare Perspektiven: Den Mitarbeitern wird eine transparente Zukunftsplanung aufgezeigt, um Vertrauen aufzubauen. Zudem war Aconext bei den Hauptkunden der übernommenen Firmen bereits als Partner bekannt, was die Fortführung der Projekte erleichterte. Gleichzeitig beteiligt sich Aconext nicht an kurzfristigen Sanierungen. Der Fokus liegt auf Unternehmen, die im Kern gesund sind und primär durch externe Faktoren – wie Fehlinvestitionen oder plötzliche Budgetstreichungen – in Schieflage gerieten. So lässt sich der Turnaround in der Regel innerhalb eines Jahres realisieren.

Die Rolle der Insolvenzverwaltung bei erfolgreichen Transaktionen

Dass solche Restrukturierungen auch im Automotive-Umfeld gelingen, bestätigt Rechtsanwalt Marc-André Kuhne von der Kanzlei dkr kuhne dr. raith in München. Als erfahrener Insolvenzverwalter und Sachwalter hat er die Verfahren der Sparks Gruppe sowie der Apex Engineering GmbH geleitet beziehungsweise überwacht und jeweils eine Investorenlösung herbeigeführt.

„Die Übernahme ist auch aus Gläubigersicht eine hervorragende Lösung.“

Kuhne verweist darauf, dass Transaktionen weiterhin stattfinden, jedoch unter veränderten Vorzeichen. Bei der Sanierung der Sparks Gruppe konnte durch einen strukturierten Prozess zum 1. Juli 2025 die neu gegründete Aconext Sparks GmbH als strategischer Partner gewonnen werden. Drei Gesellschaften sowie mehr als 60 Mitarbeiter und die Standorte Heimsheim und Ingolstadt wurden so gesichert. Kuhne zieht eine positive Bilanz: „Die Zusammenarbeit im Verfahren verlief reibungslos. Die Übernahme ist auch aus Gläubigersicht eine hervorragende Lösung. Sämtliche Kunden werden weiterhin bedient und das Know-how bleibt auch künftig erhalten.“

Besonders hohe Anforderungen an Prozesssicherheit und Geschwindigkeit zeigte der Fall von Apex Engineering. Der Münchner Spezialist für Fahrzeugbordnetze und TISAX-zertifizierte Vorentwicklung geriet durch Budgetkürzungen der Hersteller und Auftragsverlagerungen ab Ende 2025 in eine Liquiditätskrise. Wenige Monate nach dem Insolvenzantrag im Februar 2026 erfolgte zum Stichtag der Verfahrenseröffnung am 30. April 2026 die übertragende Sanierung an Aconext mit Wirkung zum 1. Mai 2026.

Vertrauensschutz und Prozesssicherheit unter Zeitdruck

Die erfolgreiche Umsetzung solcher Transaktionen erfordert eine enge prozessuale Abstimmung. Die Risikoabteilungen der Automobilhersteller reagieren sensitiv auf die Insolvenz eines Dienstleisters; häufig werden neue Anfragen gestoppt und bestehende
Budgets eingefroren. Um einen Wertverlust zu verhindern, bleibt den Akteuren laut Hihn ein Zeitfenster von maximal zehn bis zwölf Wochen. In dieser Phase müssen Insolvenzverwaltung und Investor eng zusammenarbeiten. Gemeinsam gilt es, dem Kunden einen finanziell und strukturell validen Entwicklungsplan für die Zukunft aufzuzeigen, um die Projektbudgets zu sichern. Im Fall von Sparks und Apex hat diese Zusammenarbeit zwischen dem Team von Aconext und Insolvenzverwalter Kuhne funktioniert. „Entscheidend für eine erfolgreiche Transaktion ist die Möglichkeit, frühzeitig die Belegschaft persönlich kennenzulernen und mit den Hauptkunden zu sprechen“, so Hihn.

Klares Bekenntnis zum Standort Deutschland

„Entscheidend für eine erfolgreiche Transaktion ist die Möglichkeit, frühzeitig die Belegschaft persönlich kennenzulernen und mit den Hauptkunden zu sprechen.“

Für die Zukunft sieht sich Aconext durch die jüngsten Zukäufe – zu denen neben Allgeier Engineering im Mai 2026 auch die Firmen manu dextra in Nürnberg und Rast Engineering in München gehören – für die weitere Marktbereinigung aufgestellt. Hihn ist überzeugt, dass die Plattformstrategie in einem sich konsolidierenden Gesamtmarkt ein probates Mittel ist, um als mittelständischer Zulieferer Relevanz bei den Hauptkunden zu behalten. Ausschließlich auf organisches Wachstum zu setzen, wäre in der aktuellen Marktphase strategisch herausfordernd. „Als Mittelständler fühlen wir uns dem Standort Deutschland verbunden und wollen das Know-how hier so weit wie möglich erhalten“, erklärt Hihn.

Vynova Wilhelmshaven: Strukturierte Betriebsfortführung

Die erfolgreiche Sanierung von Vynova Wilhelmshaven durch den Verkauf an den Investor Westlake verdeutlichen die operativen und rechtlichen Kernanforderungen bei der Re- strukturierung von chemischen Großbetrieben. Bei dem Verfahren waren die Absicherung der Liquidität, die Bewältigung internationaler Konzernverflechtungen und ein enges Stakeholder-Management die entscheidenden Faktoren für den Erhalt des Standorts mit rund 350 Mitarbeitern.

„Der Betrieb der Anlage erforderte einen hohen Vorfinanzierungsbedarf, nicht zuletzt durch Sicherheitsleistungen, die aufgrund der Insolvenzsituation gestellt werden mussten.“

Aufgrund des hohen Vorfinanzierungsbedarfs und der insolvenzbedingten Sicherheitsleistungen im Anlagenbetrieb war eine sofortige Liquiditätslinie erforderlich. Insolvenzverwalter Dr. Christian Kaufmann, Pluta Rechtsanwalts GmbH, betont rückblickend die Dringlichkeit dieser Maßnahme: „Der Betrieb der Anlage erforderte einen hohen Vorfinanzierungsbedarf, nicht zuletzt durch Sicherheitsleistungen, die aufgrund der Insolvenzsituation gestellt werden mussten. Es wäre ohne einen Massekredit nicht gelungen, den Betrieb vorzufinanzieren. Insofern bin ich den beiden Banken sehr dankbar für die auch schnelle Bereitschaft, hier mit einem Massekredit zu helfen.“

Stabilisierung der internationalen Konzernstrukturen

Eine besondere Komplexität ergab sich aus der grenzüberschreitenden Verflechtung: Vynova Wilhelmshaven agierte weiterhin als Lohnveredler für die belgische Schwestergesellschaft Vynova Belgium N.V. Die Verhandlungen über die Fortführung dieses sogenannten Tolling Agreement waren aufgrund unterschiedlicher Rechtsregime und der wirtschaftlichen Schwierigkeiten beider Parteien intensiv. „Die Fortsetzung der Geschäftsbeziehung in einer Situation, in der beide Partner sich in wirtschaftlichen Schwierigkeiten befinden, ist naturgemäß herausfordernd“, erklärt Dr. Kaufmann.

Politische Flanke und interdisziplinärer M&A-Prozess

Wegen der strategischen Bedeutung des Industriestandorts stand die Verwaltung in engem Austausch mit der niedersächsischen Landesregierung. Die Unterstützung durch die Staatskanzlei und das Wirtschaftsministerium – insbesondere bei der Verhandlung mit Landesgesellschaften und durch die Gewährung einer Landesbürgschaft – bildete eine wesentliche Säule für die Stabilität des gesamten Verfahrens. Angesichts der steigenden Komplexität im Distressed-M&A-Markt erforderte das Verfahren eine eng verzahnte, arbeitsteilige Kooperation zwischen den betriebswirtschaftlichen Beratern und dem juristischen Team von Pluta, um die relevanten Themen in kurzer Zeit voranzubringen.

Mitarbeiterbindung durch offene Informationspolitik

Um die Belegschaft trotz des Fachkräftemangels und alternativer Beschäftigungsoptionen über ein halbes Jahr im vorläufigen Verfahren zu binden, setzte die Insolvenzverwaltung auf eine kontinuierliche Aufklärung.

Dr. Kaufmann führt den Erfolg in diesem Bereich auf den Verzicht von Geheimhaltung gegenüber der eigenen Mannschaft zurück: „Mit offener und ehrlicher Kommunikation. Die Mitarbeiter wurden regelmäßig über den aktuellen Stand des Verfahrens informiert.“ Diese Strategie sicherte die nötige operative Stabilität der Anlage bis zum erfolgreichen Abschluss der Transaktion.

FAZIT

Der deutsche Mittelstand steht 2026 vor einer historischen Transformation. Das klassische „Prinzip Hoffnung“ hat ausgedient; der dauerhafte Strukturwandel erfordert operative Exzellenz, finanzielle Disziplin und die Bereitschaft, Geschäftsmodelle kontinuierlich weiterzuentwickeln. Restrukturierung ist für viele Unternehmen zur dauerhaften Managementaufgabe geworden. Die restriktivere Kreditvergabe vieler Banken zwingt Unternehmen dazu, alternative Finanzierungsquellen deutlich stärker in ihre strategischen Überlegungen einzubeziehen. Die Beispiele von Aconext und Vynova Wilhelmshaven zeigen, dass selbst unter schwierigsten Bedingungen erfolgreiche Lösungen möglich sind. Entscheidend sind weniger einzelne Instrumente oder Methoden als die Fähigkeit aller Beteiligten, schnell zu handeln, Verantwortung zu übernehmen und eine gemeinsame Perspektive zu entwickeln.