Ein späterer Wechsel an der Unternehmensspitze gilt bei Buy-outs häufig als mögliche Korrektur – doch er kostet Zeit, verzögert die Umsetzung der Strategie und kann sich auf Kaufpreis und Transaktionsstruktur auswirken. Deshalb muss die Frage, ob das Management zur nächsten Entwicklungsphase passt, vor dem Deal geklärt werden.
Bei mehr als der Hälfte der Buy-outs wird der CEO während der Haltedauer ausgetauscht. Je nach Studie und Marktsegment liegen die Werte zwischen 54 % und 71 %. Ein erheblicher Teil dieser Wechsel ist von Beginn an eingeplant. Für manche Investoren liegt deshalb eine bequeme Schlussfolgerung nahe: Warum das vorhandene Management vor dem Kauf aufwendig prüfen, wenn die Führung nach der Übernahme ohnehin neu aufgestellt werden kann?
Die Logik hat etwas für sich – und sie ist dennoch falsch. Nicht, weil Käufer am bisherigen CEO festhalten müssten, sondern weil „wir tauschen ihn später aus“ noch kein belastbarer Plan ist. Der Wechsel beantwortet weder, welche Fähigkeiten für die künftige Strategie benötigt werden, noch wer das Unternehmen bis zur Neubesetzung führen und die vorgesehenen Maßnahmen umsetzen soll.
Für das betroffene mittelständische Unternehmen ist diese Frage keineswegs abstrakt. Zweifel an der Eignung des Managements können dazu führen, dass der Käufer zusätzliche Kosten und Verzögerungen einkalkuliert, Schlüsselpersonen enger bindet oder seine Erwartungen an die künftige Entwicklung reduziert. Auch Kaufpreis, Earn-out und Übergangsregelungen können davon beeinflusst werden.
Entscheidend ist deshalb nicht allein, ob die bisherige Führung gute Ergebnisse erzielt hat. Zu klären ist, ob ihre Erfahrungen, Rollen und Fähigkeiten zu dem passen, was nach dem Eigentümerwechsel geplant ist. Genau diese Prüfung auf einen späteren Zeitpunkt zu verschieben, kann kostspielig werden.
Der teure Trugschluss
Austauschbar heißt nicht kostenlos austauschbar. Ein Führungswechsel kostet vor allem Zeit, und Zeit ist im M&A-Markt knapp. Die Haltedauern von Private-Equity-Investoren liegen inzwischen bei rund sieben Jahren. Zugleich tragen Multiple Expansion und günstige Finanzierung weniger zur Rendite bei als früher. Wertsteigerung muss stärker operativ verdient werden.
Wo Buy-outs in den 2010er-Jahren teilweise mit etwa 5 % jährlichem EBITDA-Wachstum kalkulieren konnten, benötigen sie laut Bain heute häufig 10 % bis 12 %, um über fünf Jahre einen Ziel-MOIC von 2,5 zu erreichen. Die Wertsteigerungsuhr läuft deshalb vom ersten Tag an.
Ein CEO-Wechsel im zweiten oder dritten Jahr wirft diese Uhr zurück. Der Nachfolger braucht Monate, bis er Geschäftsmodell, Kunden, Organisation und informelle Entscheidungswege verstanden hat. Er muss Vertrauen aufbauen, Verantwortlichkeiten neu ordnen und häufig auch das Führungsteam neu formieren. In dieser Zeit geschieht weniger von dem, was der Business Case unterstellt.
Der späte, ungeplante Wechsel ist damit eine der teuersten Korrekturen überhaupt. Strategische Vorhaben geraten ins Stocken. „Austauschbar“ beschreibt eine Möglichkeit, keine Gratisoption.
Die bisherige Leistung zählt nicht allein
Viele mittelständische Geschäftsführer haben ihr Unternehmen über Jahre erfolgreich geführt. Dennoch reicht die bisherige Leistung als Maßstab für einen Käufer nicht aus.
Die entscheidende Frage lautet nicht nur: Ist das ein gutes Managementteam? Sondern auch: Welche Fähigkeiten verlangt die Strategie für die kommenden Jahre – und wer kann sie nachweislich umsetzen?
Eine Wachstumsplanung besteht nicht nur aus Markt-, Preis- und Finanzannahmen. In jedem Werthebel steckt eine Annahme über Menschen. Eine Buy-and-Build-Strategie setzt voraus, dass jemand Zukäufe tatsächlich integrieren kann. Eine Internationalisierung verlangt Erfahrung mit neuen Märkten. Eine Pricing-Strategie funktioniert nur, wenn Vertrieb und Führung höhere Preise durchsetzen. Ein Carve-out erfordert, parallel zum Tagesgeschäft neue Strukturen aufzubauen.
Ein Manager, der das bestehende Geschäft souverän steuert, ist daher nicht automatisch der Richtige für eine Integrationswelle, eine Internationalisierung oder eine Sanierung. Das ist kein Urteil über seine Qualität, sondern eine Frage des Fits zur nächsten Entwicklungsstufe.
Nicht ein Team, sondern ein Rollengefüge
Wer diese Perspektive ernst nimmt, prüft nicht pauschal „das Management“, sondern ein Rollengefüge. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie die für die künftige Strategie benötigten Fähigkeiten verteilt sind.
Wer trägt die Verantwortung für die Integration von Zukäufen? Wer kann den Vertrieb international skalieren? Wer beherrscht die operative Transformation? Wer hat bereits ein Werk, eine Auslandsgesellschaft oder ein digitales Geschäftsmodell aufgebaut?
Hängen mehrere zentrale Vorhaben an einer einzigen Person, ist das kein starkes Team, sondern ein Klumpenrisiko. Das gilt unabhängig davon, ob es sich um den geschäftsführenden Gesellschafter, den CEO oder einen Bereichsleiter handelt.
Im Transaktionsprozess genügt es nicht, dass das über Jahre gewachsene Führungsgefüge im Alltag funktioniert; der Käufer möchte wissen, ob es auch die nächste Phase tragen kann. Eine sorgfältige Prüfung kann zeigen, welche Personen unverzichtbar sind, welche Rollen gestärkt werden sollten und wo eine Ergänzung ausreicht.
Organigramme sind noch keine Belege
Eine Management-Due-Diligence verlangt kein groß angelegtes Assessment und keine Ferndiagnose per Persönlichkeitstest. Für jeden zentralen Werthebel genügen drei Fragen: Wer muss ihn umsetzen? Welcher belastbare Beleg zeigt, dass Person und Organisation dazu in der Lage sind? Und: Welche Annahme der Planung verändert sich, wenn dieser Beleg fehlt?
Bei den Belegen zählt nicht nur, was im Datenraum liegt. Organigramm, Fünfjahresplanung und Managementpräsentation werden von derselben Organisation erstellt, die geprüft werden soll. Eine Aussage wird nicht belastbarer, weil sie in mehreren Unterlagen wiederholt wird.
Belastbar wird sie durch nachvollziehbare Anker: Planungstreue über mehrere Jahre, ein erfolgreich umgesetztes Projekt, klar zugeordnete Verantwortung oder die Bestätigung aus der zweiten Führungsebene. Wer bereits eine Akquisition integriert, ein Werk aufgebaut oder ein Preisprogramm durchgesetzt hat, kann auf konkrete Ergebnisse verweisen.
Es genügt daher nicht, die künftige Strategie überzeugend zu präsentieren. Das Management muss zeigen können, welche Erfahrungen und Strukturen ihre Umsetzung tragen.
Aus der Lücke wird eine Dealannahme
Aus den Antworten entsteht kein Score und keine Ampel, sondern eine Landkarte der Führungsorganisation. Sie zeigt, wo Fähigkeiten auf einzelne Personen konzentriert sind, welches Profil die nächste Phase verlangt und welche Kompetenzen noch ergänzt werden müssen.
Eine erkannte Managementlücke ist keine weiche Randnotiz für den HR-Anhang der Due Diligence. Sie kann unmittelbar in die Transaktion eingreifen. Ein Käufer kann einen geplanten Wertbeitrag aus dem Basisszenario herausnehmen, die Besetzung einer fehlenden Rolle einpreisen, die Bindung einer Schlüsselperson zur Closing-Bedingung machen oder ein Vorhaben später ansetzen. Auch Kaufpreis, Earn-out oder Übergangsregelungen können sich verändern.
Je deutlicher erkennbar ist, dass die Führungsmannschaft die nächste Entwicklungsphase tragen kann, desto geringer ist das Risiko, dass der Käufer vorsorglich Zeit, Kosten und Unsicherheit einkalkuliert.
Was das für das Management bedeutet
Geschäftsführer und Führungsteams sollten eine Management-Due-Diligence nicht als rückwärtsgewandte Leistungsbeurteilung verstehen. Geprüft wird nicht nur, ob sie das Unternehmen bisher erfolgreich geführt haben, sondern auch, ob Erfahrung, Rollen und Organisation zur Strategie nach dem Eigentümerwechsel passen.
Das Management sollte deshalb die Aufgabenverteilung ebenso klar darstellen können wie die Wachstumsplanung. Wer verantwortet welches Vorhaben? Wo wurden vergleichbare Veränderungen erfolgreich umgesetzt? Welche Kompetenzen müssen ergänzt werden?
Auch offen benannte Lücken sind nicht zwangsläufig problematisch. Eine fehlende Fähigkeit, die erkannt und mit einem realistischen Besetzungs- oder Entwicklungsplan hinterlegt ist, wird anders bewertet als ein Risiko, das erst nach der Übernahme sichtbar wird.
Die Managementprüfung sollte nicht erst beginnen, wenn der Käufer seine Fragen stellt. Sie gehört zur Vorbereitung auf die Transaktion – als nüchterne Prüfung, ob Strategie, Rollen und Fähigkeiten zusammenpassen.
FAZIT
Die hohe Zahl an CEO-Wechseln ist kein Argument gegen die Managementprüfung. Sie ist das beste Argument dafür. Wer davon ausgeht, dass die Führung nach einer Übernahme möglicherweise verändert wird, sollte vorher wissen, welche Fähigkeiten fehlen und was der Wechsel an Zeit und Umsetzungskraft kostet.
Für mittelständische Unternehmen geht es nicht allein um die Position des CEO, sondern auch darum, ob die vorhandene Führungsorganisation die nächste Entwicklungsphase tragen kann.
„Wir tauschen den CEO aus“ ist kein Plan. Es ist eine verschobene Rechnung – und solange niemand sie vor dem Deal aufmacht, bleibt unklar, wer sie später bezahlt.
👉 Dieser Beitrag erscheint auch in der aktuellen Magazinausgabe der Unternehmeredition 3/2026 mit dem Themenschwerpunkt „Unternehmensverkauf/M&A“.
Baris Kartal
Baris Kartal ist Managing Partner bei Signium am Standort Frankfurt. Seit 2011 unterstützt er Unternehmer, Family Offices und Finanzinvestoren bei der Rekrutierung und Beurteilung von Führungspersönlichkeiten. Sein Fokus liegt auf der Besetzung strategischer Schlüsselpositionen, die nachhaltigen Unternehmenserfolg fördern.
