Carve-outs: Trennen, um zu wachsen

Hoher Transformationsdruck zwingt viele Unternehmen dazu, ihr Portfolio neu zu bewerten. Geschäftsbereiche, die nicht mehr zur Strategie passen, Kapital binden oder sich außerhalb eines Konzernverbunds besser entwickeln könnten, geraten dabei zunehmend in den Blick. Carve-outs können Liquidität freisetzen und die strategische Fokussierung stärken. Gleichzeitig entstehen attraktive Übernahmechancen – gerade für mittelständische Unternehmen.

Ob man es nun das VUCA– oder das BANI-Zeitalter nennt: Dem Individuum als auch der Gesellschaft als Ganzem stehen tiefgreifende Umwälzungen bevor. Finanzmarkt und Realwirtschaft machen da nicht nur keine Ausnahme, sie stehen gar im Zentrum der Veränderungen. Volatility (Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit) oder auch Brittle (brüchig), Anxious (angstauslösend), Non-linear (nicht-linear) und Incomprehensible (unbegreiflich) lauten die Schlagworte als Folge von Zollkriegen, konventionellen Kriegen, Lieferkettenunterbrechungen und künstlicher Intelligenz.

„DIESe Strategie gewinnt immer dann an großer Bedeutung, wenn Unternehmen ihre Geschäftsmodelle weiterentwickeln und verändern müssen“

Der Trend zu Carve-outs wird vor diesem Hintergrund von zwei Seiten unterstützt: „Diese Strategie gewinnt immer dann an großer Bedeutung, wenn Unternehmen ihre Geschäftsmodelle weiterentwickeln und verändern müssen“, sagt Daniel Jürgenschellert, Partner und Geschäftsführer von Helbling Business Advisors. Aus seiner täglichen Arbeit mit mittelständischen Unternehmen weiß er: „Wenn dies organisch kaum möglich ist oder zu viel Zeit in Anspruch nimmt, wächst die Bereitschaft der Unternehmen, sich von Teilbereichen zu trennen – vor allem, wenn man sie gut abgrenzen kann.“

Bei einem Carve-out wird ein Geschäftsbereich, eine Sparte oder eine Tochtergesellschaft aus einem bestehenden Unternehmensverbund herausgelöst und organisatorisch, rechtlich und operativ verselbstständigt. Häufig erfolgt die Herauslösung mit dem Ziel, die Einheit an einen strategischen Käufer oder Finanzinvestor zu verkaufen; möglich sind aber auch andere Wege, bis hin zum Börsengang. Die besondere Herausforderung besteht darin, bislang gemeinsam genutzte Strukturen – etwa in IT, Personal, Einkauf oder Finanzierung – voneinander zu trennen und die herausgelöste Einheit eigenständig handlungsfähig zu machen.

Carve-outs von Transformation getrieben

Carve-outs traten im DACH-Raum historisch vor allem in Wellen auf, die von Transformation und Krisen getrieben waren. 2006 bis 2010 stand im Zeichen der Finanzkrise. Banken und Versicherungen gliederten Bad Banks aus, in kapitalintensiven Bereichen wie der klassischen Schwerindustrie wurde zum Teil notgedrungen der Verkauf von Non-core-Assets vorangetrieben, um Liquidität zu erhalten. Bekannteste Beispiele waren Evonik (aus dem RAG-Konzern), Lanxess und BayerSchering Pharma (beide aus dem Bayer-Konzern), die DaimlerChrysler-Trennung oder auch der Carve-out der Austrian Airlines aus den österreichischen Bundesbeteiligungen und Übernahme durch die Lufthansa. Diese großen Deals sind in Erinnerung geblieben, sie gelten als exemplarisch.

Ab 2011 standen strategische Entflechtungen im Mittelpunkt, zum Beispiel im Bereich der Energieerzeuger und Versorger mit den Beispielen EON/Uniper und RWE/innogy. Ab etwa 2019 beherrschten Transformationsthemen die Entscheidungen, etwa zu Dekarbonisierung und E-Mobilität (Continental/Vitesco und Mercedes/Daimler Trucks) sowie zur Digitalisierung in Gestalt von Carve-outs von Software- und Digitalsparten mit den bekannten Beispielen Allgeier/Nagarro und Volkswagen/Cariad. Gerade im Bereich der Automobilzulieferer besteht nach Auffassung der Experten hoher Handlungsbedarf.

Breite Belebung des M&A-Markts erwartet

Die zweite Unterstützungslinie verläuft entlang der erwarteten Belebung des M&A-Markts. Europas Private-Equity-Investoren stehen nach den Daten des aktuellen MP Industrial Private Equity (MPiPE) Indicator vor der aktivsten Investmentperiode seit zwei Jahren. Für die Studie wurden von dem auf den europäischen Industriesektor spezialisierten Beratungshaus MP Corporate Finance im zweiten Quartal 2026 mehr als 4.000 Senior-Private-Equity-Professionals in ganz Europa befragt. Grund für den Optimismus sei vor allem der strukturelle Zugzwang vieler Investoren: Laut der Studie halten Europas Private-Equity-Häuser mehr als 1,1 Bio. EUR an nicht investiertem Kapital; ein erheblicher Anteil davon stammt aus den Jahren 2022 und 2023.

„Das Umfeld ist nach wie vor nicht ideal, aber der Handlungsdruck aufseiten der Investoren ist so hoch wie noch nie.“

„Das Umfeld ist nach wie vor nicht ideal, aber der Handlungsdruck aufseiten der Investoren – vor allem bei Private-Equity-Häusern – ist so hoch wie noch nie. Dry Powder, das seinen Deployment-Horizont überschritten hat, Limited Partners, die Kapital zurückfordern, und ein Rückstau an unveräußerten Portfoliounternehmen, der sich nicht weiter ignorieren lässt: Diese Kombination setzt den Markt unvermeidbar in Bewegung – unabhängig davon, wie sich die makroökonomischen Bedingungen weiterentwickeln“, erklärt Roman Göd, Gründungs- und Managing Partner bei MP Corporate Finance. Diese Einschätzung ist eine gute Nachricht für mittelständische Unternehmen, die über die Abspaltung eines Unternehmensteils nachdenken, denn die Nachfrage sollte hoch sein und vielleicht sogar kompetitive Bieterprozesse zulassen.

Strategische Investoren ebenfalls aktiv

Die besten Voraussetzungen für die Wertgenerierung durch einen Carve-out bestehen unabhängig von der Unternehmensgröße bei Geschäftssparten, die im Kern noch gesund sind, aber underperformen. „In solchen Situationen sind die Kunden-, Lieferanten- und Mitarbeiterbeziehungen noch intakt und der Verkaufsprozess kann geordnet vorbereitet werden“, berichtet Dr. Florian von Alten, Managing Partner bei Oaklins Deutschland, aus der Praxis. Für manche Strategen – vor allem aus dem Ausland – sowie für spezialisierte Finanzinvestoren seien solche Situationen ab einer im Mittelstand gut erreichbaren Umsatzgröße (ab circa 30 Mio. EUR) derzeit sehr attraktiv. Strategische Käufer bleiben nach Einschätzung Dr. Altens daher von hoher Bedeutung, auch wenn der Markt überwiegend von Private Equity angeschoben wird: Insbesondere kleinere Carve-outs, gerade aus kleineren KMU, erreichen auf Stand-alone-Basis teilweise nicht die kritische Größe, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. „In solchen Fällen kann die Integration in einen bestehenden industriellen Verbund erhebliche Vorteile bieten“, so Dr. von Alten.

Auch Göd sieht in strategischen Käufern derzeit einen wichtigen Treiber. „Durch die Übernahme synergiestarker Wettbewerber versuchen viele Unternehmen, das träge organische Wachstum zu kompensieren und sich für die veränderte Wettbewerbslandschaft neu aufzustellen.“ Strategische Käufer würden einerseits passende Ergänzungen für das eigene Geschäftsmodell suchen, derzeit aber auch danach streben, neben KI-Expertise KI-getriebene Geschäftsmodelle aufzubauen, beobachtet Jürgenschellert: „Es existiert ein Markt für Venture Capitalists und Company Builder, die Ideen oder junge Unternehmen auf ein hinreichendes Level bringen, damit sie beispielsweise in bestehende Konzernstrukturen integrierbar sind.“ Neben klassischen Buy-out-Fonds würden zunehmend auch Infrastrukturinvestoren und Staatsfonds als Käufer auftreten, insbesondere bei kapitalintensiven Industrie-, Energie- und Transformationsgeschäften, verweist Dr. Michael R. Drill, Geschäftsführer von Lincoln International, auf weitere Interessentengruppen.

Portfoliobereinigungen können nicht mehr aufgeschoben werden

„Carve-out-Transaktionen schaffen Liquidität und stärken zugleich die strategische Fokussierung des verbleibenden Unternehmens.“

Dr. von Alten verweist auf die schwache Konjunktur, die enormen Investitionen in Digitalisierung und Automatisierung sowie die sich rasant verändernden Lieferketten: „Das zwingt Unternehmenslenker dazu, sich auf ihre wesentlichen Geschäftsbereiche zu konzentrieren, und erhöht somit den Druck auf Unternehmen, sich von Geschäftsbereichen außerhalb ihres Kerngeschäfts zu trennen. Carve-out-Transaktionen schaffen Liquidität und stärken zugleich die strategische Fokussierung des verbleibenden Unternehmens.“

„Carve-outs dürften in den kommenden Jahren insbesondere bei deutschen Großkonzernen deutlich an Bedeutung gewinnen.“

Carve-outs dürften in den kommenden Jahren insbesondere bei deutschen Großkonzernen deutlich an Bedeutung gewinnen, erwartet Dr. Drill: „Um ihren Aktienkurs anzukurbeln, Bewertungsabschläge zu reduzieren und den Einfluss aktivistischer Investoren zu vermeiden, werden viele Konzerne lange aufgeschobene Portfoliobereinigungen konsequenter als in den vergangenen Jahren umsetzen müssen.“ Das wiederum eröffnet Mittelständlern, selektiv zuzukaufen oder Okkasionen zu nutzen.

Die Berater von KPMG sehen ebenfalls wachsende Dynamik am weltweiten M&A-Markt und rufen im „KPMG Global M&A Outlook“ sogar das „Jahr der Carve-outs“ aus. Für die Studie waren rund 700 Entscheidungsträger aus Unternehmen und Private-Equity-Firmen in 20 Ländern weltweit befragt worden. 71 % der Private-Equity-Investoren stehen solchen Transaktionen offen gegenüber oder arbeiten aktiv daran, und 55 % haben bereits konkrete Pläne in der Pipeline – im Vergleich zu nur 21 % der Unternehmen. Diese Entwicklung werde in erster Linie von strategischen Überlegungen getrieben. Unternehmen veräußern gezielt Geschäftsbereiche, die nicht mehr zu ihrem Kerngeschäft passen, um ihre Organisation zu straffen (52 %), den Wert der verbleibenden Bereiche zu steigern (42 %), Risiken zu reduzieren (35 %) und Kapital für neue Investitionen freizusetzen (33 %).

„Der Fokus liegt auf Transaktionen höherer Qualität – insbesondere Carve-outs gewinnen deutlich an Bedeutung.“

Dabei würden sich die Prioritäten verschieben: Unternehmen gestalten ihre Portfolios strategischer, insbesondere durch Ausgliederungen, und setzen zunehmend neue Technologien wie künstliche Intelligenz zur Unterstützung von Transaktionen ein. „Der Fokus liegt auf Transaktionen höherer Qualität – insbesondere Carve-outs gewinnen deutlich an Bedeutung. Für viele Unternehmen sind sie ein wichtiges Instrument zur Straffung ihrer Portfolios und zum effizienteren Einsatz von Kapital – für Private-Equity-Gesellschaften bieten sie beträchtliches Potenzial, durch eine klare Wertschöpfungsstrategie operatives Alpha zu generieren“, ordnet Tilman Ost, Partner bei KPMG, die Situation ein.

Investoren verweisen auf gut gefüllte Pipelines

„Die Volatilität der Märkte in vielen Branchen sorgt für wachsenden strategischen Druck, zu handeln.“

Der Blick zu den Investoren bestätigt die Einschätzungen der Berater: Uli Lorenz, Gründer und Managing Partner der Ecco Group, Spezialist für europäische Corporate Carve-outs, berichtet von einer gut gefüllten Pipeline. Die Volatilität der Märkte in vielen Branchen sorge für „wachsenden strategischen Druck, zu handeln, das Geschäftsmodell zu überdenken und die Aufstellung des Unternehmens zu straffen“. Als diesbezüglich aktive Branchen nimmt Lorenz Manufacturing, Chemie, Food und Automotive wahr – „überall dort, wo hohe Personalkosten die Profitabilität unter Druck bringen“.

„In Branchen wie Automobilzulieferung oder Papier/Packaging werden händeringend Käufer gesucht.“

Johannes Laumann, Chief Investment Officer bei Mutares, bewertet den Markt ebenfalls als bereits lebhaft; in Branchen wie Automobilzulieferung oder Papier/Packaging würden „händeringend Käufer gesucht“. Er wähnt Carve-outs noch immer negativ behaftet, da weiterhin unterschätzt werde, wie sinnvoll Private-Equity Portfoliounternehmen weiterentwickeln könne. Mutares kann auf einen beeindruckenden Track Record bei Carve-outs gerade in kleineren Einheiten verweisen. Ein besonders erfolgreiches Beispiel war Frigoscandia. Der Carve-out beziehungsweise die Abspaltung von Frigoscandia erfolgte im Dezember 2021 mit dem Verkauf durch Posten Norge (norwegische Post) an Mutares. Zuvor war das Unternehmen über viele Jahre als eigenständiger Bereich unter dem Namen Bring Frigo in die norwegische Post integriert. Der Kaufpreis belief sich seinerzeit auf lediglich 2 Mio. EUR. Mutares gelang es, binnen zweieinhalb Jahren den Umsatz von circa 230 Mio. EUR um mehr als 30 % zu steigern und vor allem das EBITDA zu vervielfachen. Im März 2024 erfolgte nach erfolgreicher Neuausrichtung die Veräußerung an den Logistikkonzern Dachser. Der wiederum hat die übernommene Einheit inzwischen vollständig in den Konzern integriert.

Weitere öffentlichkeitswirksame Carve-outs waren in jüngerer Vergangenheit Steyr Motors (Österreich) sowie Special Melted Products (UK), ein britischer mittelständischer Betrieb mit 200 Mitarbeitern, der im Jahr der Übernahme 2023 etwa 75 Mio. GBP umsetzte. Mit der Übernahme von Free2move, einem Carve-out aus dem Stellantis-Konzern, geht Mutares ein aktuelles Projekt an. Laumann sieht gute Chancen, durch den Carve-out die unternehmerische Selbstständigkeit des Carsharers wiederherzustellen. Ohne Fesseln wie die Verpflichtung, Fahrzeuge ausschließlich aus dem Stellantis-Konzern zum Listenpreis zu kaufen und auch die Finanzierung über Stellantis laufen zu lassen, „hat das Geschäftsmodell eine Zukunft“. Das Carsharing-Geschäft umfasst derzeit Free-Floating-Dienste in 14 Metropolen in Europa und den Vereinigten Staaten, die über eine eigene App rund um die Uhr nutzbar sind. In Deutschland ist das Angebot in Berlin, München, Köln, Hamburg, Frankfurt, Stuttgart und Düsseldorf verfügbar. In Free2move war 2024 Share Now aufgegangen, das wiederum aus der Fusion des BMW-Carsharings DriveNow und dem Daimler-Pendant Car2Go entstanden war.

Die wichtigen Hebel für einen gelungenen Carve-out

Was muss ein mittelständisches Unternehmen beachten, wenn die Idee reift, einen Teilbereich zu verkaufen? Häufig starten Überlegungen zu einem möglichen Carve-out innerhalb des Unternehmens, bevor externe Berater eingebunden werden. „M&A-Berater helfen dabei, diese Überlegungen zu hinterfragen, zu konkretisieren und in eine belastbare Transaktionsstrategie zu überführen, damit der Prozess bei Bietern auf Interesse stößt“, verweist Dr. von Alten auf die Notwendigkeit, mit einem attraktiven Dealangebot auf den Markt zu kommen. Dabei geht es zunächst um die Frage, welche Teile des Unternehmens veräußert werden sollen beziehungsweise können, also ob eine hinreichende Abgrenzung möglich ist. Ist dies geklärt, gibt es eine Vielzahl wichtiger Hebel, die für einen erfolgreichen Carve-out bedient werden müssen. Die Strategie und Vorgehensweise für mittelständische Carve-outs unterscheidet sich dabei prinzipiell nicht von großen Deals, von denen sich durchaus lernen lässt, da gerade börsennotierte Unternehmen hohe Transparenz bieten müssen. Die intelligente Skalierung, etwa beim Umfang der Due Diligence, bei der Incentivierung des Managements und beim Umfang der Transitional Service Agreements, sowie das – salopp gesagt – Aufhübschen der Braut müssen in jedem Fall bedacht werden.

Stand-alone: Die Frage nach der Überlebensfähigkeit

„PE-Investoren achten sehr genau auf die Chancen des Unternehmens, eigenständig zu überleben“, nennt Jürgenschellert eine Grundbedingung. Bei kleineren Abspaltungen, denen keine Wachstumschance zugebilligt wird, verengt sich der potenzielle Käuferkreis ansonsten auf strategische Käufer zumeist aus dem Mittelstand, die die zum Verkauf stehende Unternehmenseinheit gar nicht als eigenständiges Unternehmen führen wollen, sondern die direkte Eingliederung in die eigene Organisation planen, etwa um Kunden zu gewinnen, Produktionskapazitäten zu erhalten oder bestimmte Freiräume im eigenen Produktportfolio füllen zu können.

Transitional Service Agreement

Im Transitional Service Agreement werden gewissermaßen die Übergangsbedingungen festgelegt. Da eine neue Einheit am Tag eins nach dem rechtlichen Übergang selten sofort vollkommen autark ist, muss die ehemalige Muttergesellschaft vorübergehend Dienstleistungen weiterführen – etwa die Gehaltsabrechnung, die IT-Infrastruktur oder den Einkauf. Die Verhandlung der Einzelheiten müsse mit größtmöglicher Akribie erfolgen, betont Lorenz, denn wenn sie nicht hinreichend formuliert sind, droht der operativen Einheit der Systemabsturz. „Sind sie zu umfangreich und laufen sie zu lange, beeinträchtigen sie die Marge.“ Daher unterscheidet sich die Due Diligence bei einem Carve-out ganz erheblich von anderen M&A-Strategien, betont Laumann, da häufig für definierte Zeiträume Verbindungen zwischen den Unternehmen bleiben; zum Beispiel, dass der Verkäufer Kunde oder Lieferant der neuen Einheit bleibe.

Interne Kommunikation

Verkäufer und auch Käufer unterschätzen häufig den internen Kommunikationsaufwand. Wenn über eine Abspaltung gemunkelt wird und der „Flurfunk“ in hoher Frequenz Gerüchte sendet, entsteht Unruhe. Leistungsträger können abwandern; Kunden, zu denen mittelständische Unternehmen häufig besonders enge und langjährige Verbindungen pflegen, werden misstrauisch oder nervös. Ein professionelles Stakeholder-Management, das vom ersten Tag an Transparenz schafft, Perspektiven aufzeigt und konkrete Zielbilder formuliert, ist für den Erfolg einer Transaktion erfolgskritisch – siehe dazu auch das Interview zum Carve-out von Schott Pharma.

Wahl des passenden Käufers

Abhängig von der Carve-out-Situation kommen unterschiedliche Käufergruppen in Betracht. „Für Geschäftsbereiche mit niedrigen EBITDA-Margen und erheblichem operativem Verbesserungsbedarf sind spezialisierte Finanzinvestoren häufig besonders geeignete Käufer. Sie verfügen über Erfahrung bei der Umsetzung schneller Effizienz- und Kostensenkungsprogramme und können die Profitabilität sowie die strategische Perspektive des herausgelösten Geschäfts zusätzlich durch gezielte Add-on-Akquisitionen verbessern“, befindet Dr. Drill. Für bereits gut positionierte Geschäftsbereiche mit hohen Synergiepotenzialen sei dagegen häufig ein strategischer Käufer die wahrscheinlichere und wirtschaftlich attraktivere Lösung. „Dieser kann beispielsweise Produktionskapazitäten konsolidieren, Einkaufsvolumina bündeln oder die Produkte des übernommenen Geschäfts über bestehende Vertriebsstrukturen vermarkten. Aufgrund dieser Synergiepotenziale sind strategische Käufer häufig in der Lage, einen höheren Kaufpreis zu rechtfertigen als reine Finanzinvestoren.“

Qualität und Überzeugung des Managements

Die Qualität des Managements ist natürlich für jedes Unternehmen unabhängig von Größe und Phase ein wichtiges Qualitätsmerkmal. „Für Investoren zählt die intakte Managementstruktur zu den wichtigsten Kriterien in der Entscheidungsfindung“, weist Jürgenschellert auf die besondere Gründlichkeit hin, die es in dieser Sache bedarf. Für wie wichtig Motivation und Commitment des Managements erachtet werden können, zeige sich beispielsweise an der Ausrichtung von Incentivierungen an den Unternehmenszielen. Dr. Drill betont, dass engagierte Managementteams betroffener Einheiten häufig eine Private-Equity-Lösung gegenüber dem Verkauf an einen strategischen Erwerber präferieren, „da diese in der Regel mit größerer unternehmerischer Eigenständigkeit verbunden ist“. Für Laumann und Lorenz ist aus der Investorensicht bedeutsam, wie teamfähig das Management ist, da stets eine gemeinsame Managementzeit bevorsteht.

Aktive Begleitung und operatives Entwicklungspotenzial

„Die aktive operative Begleitung des erworbenen Unternehmens ist das zentrale Element und der wesentliche Ansatz eines Carve-outs“, betont Lorenz. Für Laumann stellt die Abschätzung des operativen Entwicklungspotenzials sogar den Startpunkt für jede Carve-out-Transaktion dar. „Wir schauen uns dann die jeweilige Branche an. Im Moment finden wir zum Beispiel Energie und Logistik interessant.“ Im Falle der börsennotierten Mutares SE gilt zudem, dass „eine Transaktion natürlich vor dem Hintergrund unserer Guidance stimmig sein muss“.

Kapitalmarkt als strategische Option immer mitdenken

Es zählt gewissermaßen zum Handwerkszeug von Unternehmen, den Kapitalmarkt als strategische Option grundsätzlich mitzudenken.

 

Zahlreiche Carve-outs haben in der Vergangenheit den Sprung an die Börse vollzogen (siehe Tabelle). Für Stefan Maassen, Head of Capital Markets & Corporates bei der Deutschen Börse, zählt es gewissermaßen zum Handwerkszeug der Beteiligten, „den Kapitalmarkt als strategische Option bei jeder Transaktion mitzudenken“. Das funktioniert seltener bei mittelständischen Transaktionen, da für ein Börsenlisting erhöhte Anforderungen gelten. Maassen nennt in diesem Zusammenhang ausgereifte Unternehmensstrukturen, um Transparenzanforderungen nachkommen zu können, und „eine gewisse Größe, um Liquidität sicherstellen zu können. Ab einer Market Cap von 30 Mio. EUR funktioniert das gut.“ Grundsätzlich sieht er Investoren bei Carve-outs interessiert, „denn Investoren mögen fokussierte Unternehmen. Er könne zwar nicht von spezifischem Interesse an Carve-outs im Moment berichten, man sei aber in Gesprächen und Austausch mit Kandidaten. Dabei ist es kein Geheimnis, dass er damit geplante Carve-outs bei thyssenkrupp (accelis) und BASF (BASF Agrar) meint. Rückwirkend betrachtet sieht er Listings von Abspaltungen, ob Spin-off oder Carve-out, als ausgesprochen erfolgreich an.

Auch grundsätzlich ist es für KMU von Vorteil, bei einer Transaktion den Kapitalmarkt mitzudenken – um zu verstehen, wie der Kapitalmarkt denkt. Damit ist nicht nur gemeint, einen möglichen Exit über die Börse gleich beim Kauf zu planen. Vielmehr ist der Blick an Börse und institutionelle Kreditmärkte oft hilfreich, den fairen Wert besser zu ermitteln, da börsennotierte Wettbewerber, die Peergroup, analysiert werden können. Ein Carve-out kann durch die klarere Fokussierung („Pure Play“) gegebenenfalls höhere Bewertungsmultiplikatoren am Markt erzielen als vorher im Unternehmensverbund. Wenn der Verkäufer ein börsennotiertes Unternehmen ist, hilft es, dessen Investment Case zu verstehen. Das Management des Verkäufers handelt unter dem Druck von Quartalszahlen und Aktionären, bisweilen sogar aktivistischen Teilhabern. Wer die Kapitalmarktstory des Verkäufers kennt, kann zum Beispiel in Kaufverhandlungen strategische Vorteile nutzen. Und schließlich ist, so wie Maassen es betont, der Kapitalmarkt immer ein potenzieller Abnehmer, sei es durch einen späteren eigenen Börsengang (IPO) oder den Verkauf an ein gelistetes Unternehmen. Die Governance und die Rechnungslegung der abzuspaltenden Einheit muss also kapitalmarktfähig aufgebaut werden, um wirklich alle möglichen Käufergruppen erreichen zu können.

FAZIT

Die Idee, bislang gleichsam in Unternehmensstrukturen gefesselte Unternehmensteile zu entfesseln und mit unternehmerischem Handeln auf den Wachstumspfad zu führen, erscheint ebenso einfach wie überzeugend. Das gilt für kleine Einheiten von mittelständischen Unternehmen ebenso wie für die großen, bekannten Deals der DAX-Konzerne. Die Vielzahl erfolgreicher Transaktionen, zum Teil unter schwierigen Rahmenbedingungen, ist Beleg dafür, dass die Strategie nicht nur theoretisch funktioniert, sondern sich auch praktisch gut umsetzen lässt. Ein strategisch geplanter Carve-out erweist sich als proaktives Instrument moderner Unternehmensführung. Die hohe Komplexität bei der Entflechtung von IT und Prozessen bedingt hohe Akkuratesse bei der Durchführung – im Ergebnis stehen bei transparenter Kommunikation zwei wettbewerbsfähigere Unternehmen.

👉 Dieser Beitrag ist auch in der aktuellen Magazinausgabe der Unternehmeredition 3/2026 mit dem Themenschwerpunkt „Unternehmensverkauf/M&A“ erschienen.

„Wandel muss auf beiden Seiten frühzeitig durch aktives Change Management begleitet werden“ Interview mit Christian Mias, CEO, Schott Pharma Unternehmeredition: Welches Zwischenfazit ziehen Sie nach der Herauslösung der Pharmasparte und dem Börsengang: War es der richtige Weg, um das Geschäftsmodell voranzubringen? Christian Mias: Ich bin seit Mai 2026 CEO von Schott Pharma und habe den Börsengang nicht aktiv mitgestaltet, bin von der Richtigkeit des Schritts aber überzeugt. Für unsere Kunden hat der Börsengang die Positionierung und Sichtbarkeit von Schott Pharma als Pure-Play-Anbieter für pharmazeutische Aufbewahrungs- und Verabreichungslösungen geschärft. Wir verfügen heute über mehr unternehmerische Eigenständigkeit, können schneller agieren und haben über den Kapitalmarkt zusätzliche Optionen, unser Wachstum voranzutreiben. Zudem bringt der Kapitalmarkt eine zusätzliche – und zwar externe – Disziplin, die für uns als branchenführendes Unternehmen wertvoll ist. Analysten und Investoren stellen Fragen zur Kapitalallokation und Wachstumspriorisierung, die uns helfen, unsere Prozesse stetig zu optimieren. Dass uns der Schott-Konzern dabei als Ankeraktionär erhalten bleibt, verleiht uns langfristige Planungssicherheit. Wie hat die Kundenseite reagiert, welches Feedback hat Sie erreicht? Unsere Kunden unterliegen strengen Regularien und denken in Zyklen von vielen Jahren. Die langfristige Verfügbarkeit validierter Produkte, stabile Lieferketten und gleichbleibende Qualität stehen für sie an erster Stelle. Insofern war es für sie vor allem wichtig, dass wir unsere engen Kundenbeziehungen und langfristigen Partnerschaften nahtlos fortgeführt haben. Was hat sich im Verlauf des Prozesses (Due Diligence, IPO-Vorbereitung, Kommunikation et cetera) anders entwickelt als erwartet – was würden Sie im Rückblick mit Sicherheit anders umsetzen? Ein Carve-out mit anschließendem Börsengang umfasst hochkomplexe Transformationsprojekte, die parallel zum Tagesgeschäft gestemmt werden müssen. Das erfordert ein großes Engagement der Mitarbeiter. Neben der organisatorischen Entflechtung und dem Aufbau neuer Strukturen ist der kulturelle Aspekt wichtig. Rollen, Teams und Strukturen ändern sich und müssen an Kapitalmarktvorschriften angepasst werden. Deswegen ist transparente Kommunikation entscheidend. Aus meiner Erfahrung akzeptieren Mitarbeiter Veränderung, wenn sie das Zielbild kennen und merken, dass die Führung offen und klar mit Fragen umgeht. Diesem Aspekt kann man gar nicht genug Bedeutung beimessen. Und rückblickend hätten auch wir hier noch klarer sein können. Was können Sie anderen Unternehmern, die über Carve-outs/Spin-offs nachdenken, als Erkenntnis mitteilen? Sowohl für den abgebenden Konzern als auch für das künftig eigenständige Unternehmen vollzieht sich eine riesige Veränderung. Dieser Wandel muss auf beiden Seiten frühzeitig durch ein aktives Change Management begleitet werden, in dem das Zielbild, die Chancen und Herausforderungen des Prozesses und die Rahmenbedingungen für die künftige Zusammenarbeit s achlich, transparent und empathisch adressiert werden. Diese Klarheit braucht es, damit sich alle schnell in dem neuen Set-up zurechtfinden, wohlfühlen und den Neuanfang aktiv mitgestalten können. Sehr geehrter Herr Mias, vielen Dank für diese Einblicke.

 

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