Neue Trends, neue Ansichten, neue Spieler: Wie die Pandemie die Einstellungen vieler Nachfolgesuchenden geändert hat und die Nachfolgegeneration das Thema auf moderne Weise angeht.

Die Zahl ist gewaltig, und sie rechtfertigt die Bezeichnung „Boom“: Laut einer Schätzung der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) streben bis Ende des Jahres 2022 stolze 230.000 Unternehmerinnen und Unternehmer ihre Nachfolge an. Das hat mit einem Nachholeffekt nach der Coronadelle zu tun, aber auch mit demografischen Realitäten: Unternehmer, die ihre Nachfolge bis Ende des Jahres 2022 anstreben, sind im Durchschnitt bereits jetzt schon knapp über 66 Jahre alt; 85% von ihnen sind über 60. Hinzu kommt eine Änderung des Bewusstseins bei vielen Unternehmern, wie Richard Heller, Chief Operating Officer bei creditshelf, beobachten konnte: „Die Pandemie hat dazu geführt, dass der Wert der Lebenszeit deutlich höher eingeschätzt wird.“ Die Risikogruppe habe ihren Status als Risikogruppe hautnah erlebt − entsprechend wachse die Bereitschaft, die Nachfolgeregelung tatsächlich anzugehen und nicht weiter aufzuschieben.

Der Nachholeffekt ist für Frank Hüther, Geschäftsführer bei Abacus alpha, offensichtlich: Die Zukunftsplanung vieler mittelständischer Betriebe sei durcheinander gewirbelt gewesen. „Nicht wenige Unternehmer haben die Lösung ihrer Nachfolgefrage zunächst auf Eis gelegt, weil sie angesichts der Pandemie voll im Unternehmen gefordert waren oder in Zeiten allgemeiner Unsicherheit und wirtschaftlicher Schwierigkeiten schlichtweg keine günstigen Rahmenbedingungen für die Erzielung eines adäquaten Verkaufspreises sahen“, so Hüther. Diese Sichtweise bekräftigt André Waßmann, Head of M&A | Corporate Finance bei Helbling Business Advisors: „Während der Coronakrise waren die Unternehmer mit deren taktischem Management beschäftigt und haben langfristige, strategische Themen, wozu auch die Nachfolgeplanung zählt, erst einmal zurückgestellt.“

Die Befürchtung, während der Pandemie einen zu niedrigen Preis zu erzielen, spiegelt eine Seite der Medaille wider. Es habe aber auch Branchen gegeben, die von der Pandemie profitieren konnten – dort seien dann deutlich gestiegene Verkaufspreise aufgerufen worden, so Heller. Und wenn aus gestiegen schließlich überzogen wird, scheitert ein Verkauf.

„Die Zahl zieht nicht nur an, sie ist explodiert. Wir haben den stärksten M&A-Markt seit Jahren; das betrifft Corporate- oder Private-Equity-Transaktionen genauso wie Nachfolgeregelungen“, berichtet Jan Peter Hatje, Vorstandsmitglied bei Oaklins Germany. Hüther verweist auf eine weitere demografische Besonderheit in Deutschland: In den kommenden zehn bis 15 Jahren gehe die geburtenstarke Babyboomergeneration sukzessive in den Ruhestand, und das betrifft natürlich auch tätige Inhaber und Führungskräfte im Mittelstand. „Das Nachfolgemanagement rückt jetzt nach Krisenbewältigung wieder vermehrt in den Fokus.“ Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) erwartet in seiner aktuellen Studie keinen negativen Nachhall der Pandemie auf die mittelfristige Entwicklung des Übergabegeschehens. Bedeutsamer sei vielmehr die demografische Entwicklung, und hier kommen die Analysten zum gleichen Ergebnis wie die KfW: Derzeit strebe der Unternehmer typischerweise im Alter von 66 Jahren die Übergabe an.

Ist der Königsweg noch der Königsweg?

Familienunternehmen tragen ihren Namen, weil sie nicht nur im Eigentum einer Familie stehen, sondern auch häufig von deren Mitgliedern geleitet werden. Gerade Unternehmen, bei denen die dritte oder vierte Generation (oder mehr) Leitungsaufgaben mit entsprechender Organstellung wahrnehmen, gelten gewissermaßen als der Adel unter den Familienunternehmen. Entsprechend galt und gilt weiterhin für viele von ihnen die Nachfolge aus der eigenen Familie als Königsweg. Diese Strömung, so die KfW, habe sich während der Pandemie verstärkt; die Rede ist von einer „Renaissance der Familie“. Nicht nur der Anteil realisierter familieninterner Übergaben sei gestiegen. „Im Zuge der Coronakrise der Jahre 2020 und 2021 verschieben sich die Präferenzen auch aus der Sicht der Mittelständler in Richtung Familiennachfolge.“

In Zahlen ausgedrückt: Vor der Krise zogen laut KfW etwa 45% der Unternehmensleitungen mit Rückzugsplänen die Übergabe an ein Familienmitglied in Betracht. Im Jahr 2020 sprang der Anteil auf 61% und ist 2021 mit 54% immer noch deutlich erhöht gewesen. Vor der Krise war die externe Übergabe oder der externe Verkauf eine mindestens genauso oft erwogene Nachfolgevariante; dies sei mit nunmehr lediglich 41% nicht mehr der Fall. Diese Zahlen seien nicht verwunderlich, da insbesondere in unsicheren Zeiten ein externer Verkauf schwieriger ist, befindet Hüther, weil insbesondere in solchen Phasen die Erwartungen hinsichtlich des Unternehmenswerts häufig weit auseinandergingen. Aber: „Beteiligungskapital hat sich bei Fragen der Nachfolge im Mittelstand etabliert und nimmt hier eine wichtige Rolle ein. Und auch bei Nachfolgelösungen mit Beschäftigten oder externen Übergaben sind oftmals Beteiligungsgesellschaften involviert“, so Hüther, der deshalb keineswegs von einer strukturellen Renaissance der internen Nachfolge sprechen möchte.

Ganz im Gegenteil, befindet auch Hatje: „Ich sehe keine Renaissance. Natürlich gibt es auch eine Vielzahl interner Nachfolgeregelungen – aber die Nachfolger sind viel offener für Partnerschaften mit anderen Unternehmen, um größere, global wettbewerbsfähige Einheiten aufzubauen. Der Blick auf M&A, gerade in der jüngeren Generation rund um 30 oder 40, ist vollkommen anders, eher vergleichbar mit der angelsächsischen Kultur.“ Keine Renaissance – diese Sichtweise teilt Waßmann, auch wenn der Wunsch, die Unternehmensführung wieder an die eigenen Nachkommen zu übergeben, weiterhin groß ist und durch die Krise nochmals verstärkt worden sei. „Aber die Realität sieht anders aus. Es wird immer schwerer, einen geeigneten Nachfolger zu finden.“ Die Gründe hierfür seien vielfältig, man dürfe aber auch schlicht nicht übersehen: „Das Angebot durch externe Investoren, insbesondere Finanzinvestoren, wird immer größer. Dieser Weg ist zwar aufwendiger als eine familieninterne Nachfolge, aber eine durchaus attraktive Alternative im Vergleich zu einer möglicherweise drohenden Stilllegung des Unternehmens.“

Was vordergründig wie ein Widerspruch aussieht – einerseits die statistisch messbare Rückbesinnung auf Familienlösungen, andererseits ein explodierender M&A-Markt –, löst sich beim Blick auf die nominellen Zahlen auf: Die extreme Zunahme der anstehenden Übergaben sorgt für eine Ausweitung der Arbeit für externe Berater, selbst wenn der prozentuale Anteil am Gesamtaufkommen fallen sollte – was als Tendenz mittelfristig aber überhaupt nicht feststeht.

Das Bemühen, gewissermaßen im „normalen“ Rentenalter die Nachfolge zu regeln, führt zu einem weiteren Trend: Immer häufiger sehe man nach Verkäufen, dass die ausgeschiedenen Chefs dem Unternehmen über Rückbeteiligungen verbunden bleiben und auch als Berater weiterhin zur Verfügung stehen. „Das kann man auch mal während einer Reise machen, dafür muss man nicht in der Firma sein“, unterstreicht Heller den Gedanken des genießenden Lebensabends. Und: Es sei grundsätzlich auch sehr sinnvoll, dass es eine Übergangszeit gibt, in welcher der Unternehmer dem Unternehmen noch zur Verfügung steht, befürwortet Andi Klein, Managing Partner bei Triton, diese Strategie. „Das sieht man mehr als in der Vergangenheit. Man ist mittlerweile auch offener für Finanzpartner.“ Als leuchtendes Beispiel der geglückten Übergabe in Familienhand ist der Generationswechsel bei Viessmann anzusehen. Im untenstehenden Interview gibt Max Viessmann Einblick in seine Beweggründe.

Spürbares Umdenken innerhalb des Mittelstands

Ohnehin ist offenbar viel in Bewegung, werden überkommene Verhaltensmuster abgelegt. Einig sind sich die befragten Experten, dass der schon vor Corona zu beobachtende Trend der Professionalisierung der Übergabeprozesse durch die Pandemie eher beschleunigt als behindert wurde – und dass ein Umdenken in der mittelständischen Unternehmerschaft spürbar ist. Der knorrige Patriarch, dem das Monokel auf die Tischplatte knallt, wenn der Nachwuchs darüber nachdenkt, vielleicht doch Fremdkapital in die Firma aufzunehmen, ist Geschichte. „Es scheint schon so zu sein, dass die Väter und Mütter mittlerweile auch eine größere Offenheit für die Wünsche ihrer Kinder mitbringen und diese auch anders unterstützen. Die erstarkende Start-up-Kultur hat zu einer größeren Offenheit und Kollaborationsbereitschaft geführt. Es gibt jetzt eine gute Wertschätzung dafür, was andere beitragen können“, beobachtet Klein.

Für Hatje erhöht die zunehmende Professionalisierung der Prozesse die Effizienz und auch die Taktzahl weiter. „Viele Mandanten sind mittlerweile gut aufgestellt, sodass die Vorbereitung kürzer wird. Auch hat Corona gezeigt, dass rein virtuelle Prozesse kein Problem darstellen, was die Effizienz weiter erhöht.“ Auf der anderen Seite würden die Unternehmer deutlich mehr Beratung und Vorbereitung erwarten. Der offenere Umgang mit M&A korreliert dabei mit erhöhter Affinität zum Thema Internationalität. Das verändert auch die Arbeit der Berater und Investoren, die ihrerseits den Mittelstand internationaler denken und bedienen müssen.

Beteiligungskapital nunmehr ganz selbstverständlich

Für Hüther ist es ganz offensichtlich, dass die Nachfolgergeneration dem Thema Beteiligungskapital heute weitaus aufgeschlossener gegenübersteht. „Dies mag den positiven Erfahrungsberichten von Unternehmerfamilien zu verdanken sein, die diesen Weg gegangen sind. Aber auch die zunehmend internationale Ausbildung der Nachfolgergeneration – vor allem auch im angelsächsischen Bereich – ist an dieser Stelle hilfreich. Dort gab es schon immer wenig Berührungsängste gegenüber Beteiligungskapital.“ Für Diskussionen sorgt dabei häufig die persönliche, enge Verbundenheit eines Mittelständlers zur Belegschaft: „Vielen Unternehmern ist es wichtig, die Mitarbeiter gut zu versorgen. Einzelheiten dazu sind gerade bei externen Übernahmen oftmals eine Hürde. Da prallen Welten aufeinander“, beobachtet Heller.

Ein solches Beispiel der sehr gelungenen Unternehmensentwicklung nach dem Verkauf an PE-Investoren ist der schwäbische Spielwarenhersteller Schleich, der im Segment detailgetreuer Figuren als Weltmarktführer gilt. 2006 nach eher mauen Jahren von drei Familienstämmen verkauft, hat das Unternehmen seitdem den Umsatz verdreifacht und die Mitarbeiterzahl verdoppelt (siehe Info-Kasten unten).

Thema angelsächsische Herangehensweise: Dort sind etwa der Stiftungsgedanke und Zustiftungen deutlich weiter verbreitet als hierzulande. Bekannte Beispiele sind die Multimilliardenstiftungen wie unter anderem die Ivy-League-Universitäten. Dieser Weg wird hierzulande noch selten beschritten. Man erhebe zum Thema keine Daten, ließ die Sprecherin des Bundesverbands Deutscher Stiftungen wissen. Anfragen zum Thema Unternehmensnachfolge/Stiftungsgründung gebe es, aber nicht so häufig, dass man von einem Trend sprechen könne. Der Unternehmer Manfred Sauer indes hat sein Medtechunternehmen mit 300 Mitarbeitern in eine gemeinnützige Stiftung überführt: „Das ist ein sehr gutes Gefühl.“ Ihm sei es vor allem um die Sicherheit seiner Mitarbeiter gegangen (siehe Infokasten unten).

Die meisten Verkäufe stammen aus Familienhand

Wenn man auf die Buy-outs der letzten Jahre schaue, habe der Anteil von Privaten/Familien auf der Verkäuferseite tendenziell zugenommen, berichtet Hüther: Inzwischen erfolge mehr als jeder zweite Verkauf von deren Seite. Da in vielen Fällen, die sich in den Statistiken der KfW finden, der Verkäufer nicht bekannt ist, dürfte der Anteil sogar noch höher liegen. „Dies zeigt deutlich, dass Beteiligungsgesellschaften ein starker Partner für familiengeführte Unternehmen sind“, so Hüther. In jedem Fall sei „Timing ein wichtiger Aspekt. Mittelständische Unternehmer sollten sich frühzeitig mit dem Thema befassen, und sich – nicht zuletzt im Zahlenwerk, aber auch mental – gut vorbereiten und verschiedene Handlungsoptionen sorgfältig abwägen.“

Der Januar 2022 war bei Oaklins „der stärkste Monat seit langer Zeit. Wir sehen eine nahtlose Fortsetzung der sehr starken Aktivität aus dem vierten Quartal des letzten Jahres. Ich gehe davon aus, dass 2022 ein ebenfalls sehr starkes Jahr werden wird“, blickt Hatje optimistisch nach vorne.

Könnte etwas die angehende Nachfolgeparty beeinträchtigen – zum Beispiel die Inflation? Oder steigende Zinsen? Oder ein Schock durch eine langanhaltende kriegerische Auseinandersetzung? Hatje bewertet das als unwahrscheinlich: „Kurzfristig sehe ich durch die Inflation keine Effekte. Auch die Zinswende sehe ich erst einmal gelassen. Bisherige Ankündigungen der EZB waren sehr verhalten und letztes Update war, dass Zinsschritte sehr behutsam vorgenommen werden.“ Die Resilienz von Nachfolgeprozessen gegenüber Schocks hänge natürlich vom Schock ab. „Ein Krieg im Irak ist für Europa leichter zu akzeptieren als eine Invasion vor der Haustür“, befindet Hatje.

Auch Heller sieht von der monetären Seite keine kurzfristigen Gefahren: „Geld ist in jedem Fall genügend vorhanden.“ Eher bestehe ein gewisser Druck auf der PE-Seite, die vorhandenen Mittel zu investieren. Einige Häuser, die bislang Dealgrößen von 75 Mio. EUR nicht unterschritten haben, würden nun auch bei kleineren Tickets mitbieten.

Zinserhöhungen und Inflation werden die einzelnen Segmente des Beteiligungsgeschäfts unterschiedlich tangieren, so Hüthers Einschätzung. Grundsätzlich gilt, dass sich die Zeiten des billigen Geldes langsam dem Ende zuneigen. Dies sorgt sicherlich für leichte Verunsicherung auf dem Markt und das unternehmerische Risiko rückt wieder stärker in den Mittelpunkt. Bei steigenden Zinsen gewinnen die Geschäftsfelder und Aussichten der Unternehmen zunehmend an Bedeutung.

Bei Transaktionen im Small-Cap-Segment hingegen stehen nicht die Finanzierung, sondern Umsatzsteigerungen und operative Verbesserungsmaßnahmen im Vordergrund: „Vor diesem Hintergrund sehe ich eher keine signifikanten Auswirkungen auf das Transaktionsgeschehen bei steigenden Zinsen“, sagt Hatje.

Eine neue Käuferschicht ist am Start, hat Heller ausgemacht. Demnach sehen zahlreiche Mitarbeiter aus allen Bereichen des M&A-Wesens derzeit gute Chancen in der Übernahme kleiner bis mittelgroßer Unternehmen. Es würden Gemeinschaften gebildet, Geld zusammengelegt und eine Finanzierung aufgestellt, „weil da einfach der Wille vorhanden ist, nicht immer nur etwas zu verhandeln, sondern selbst ganz konkret unternehmerisch tätig zu werden“. Er berichtet von mehreren Finanzierungsanfragen und bereits abgeschlossenen Deals.

Fazit

Die Zahlen zu den anstehenden Übernahmen sind nicht amtlich, sondern aufgrund nachvollziehbarer Überlegungen hergleitet. Doch selbst wenn die Zahl von 600.000 Unternehmensnachfolgen, die die KfW bis 2026 prophezeit, sich als etwas zu hoch herausstellen sollte: Ohne eine leistungsstarke M&A-Landschaft wären auch weniger Transaktionen nicht zu bewerkstelligen. Heutzutage ist reichlich von hybriden Veranstaltungen und Lösungen zu hören und zu lesen. Das dürfte die Lösung für vielerlei Übergaben sein: Die Weitergabe des Chefpostens in der Familie schließt weder die Hereinnahme von Fremdkapital noch vom derzeit üppig vorhanden scheinenden Eigenkapital aus.

Interview mit Max Viessmann, CEO der Viessmann Gruppe

Unternehmeredition: Gab es einen Auslöser, sich der Verantwortung zu stellen – oder reift eine solche Entscheidung langsam heran?

Max Viessmann: Unsere Eltern haben es uns immer freigestellt, ob und welche Verantwortung wir im Familienunternehmen übernehmen wollen. Für mich war anfangs noch nicht klar, ob ich eine operative Verantwortung übernehmen werde oder mich rein auf eine Gesellschafterposition konzentriere. Doch die Digitalisierung hat uns zahlreiche Wachstumspotenziale aufgezeigt, und als ich als Chief Digital Officer erstmals eine offizielle Funktion im Verwaltungsrat unseres Familienunternehmens übernahm, wurde mir schnell bewusst, wie groß diese Verantwortung und zeitgleich die Leidenschaft sein kann – denn unser Gestaltungsspielraum und die Jahrhundertchancen, die im Zusammenhang mit der Digitalisierung und der Energiewende stehen, waren damals und sind auch heute immens.

Aus Ihrer Erfahrung: Was erleichtert es Nachfolgern aus der Familie am meisten, sich für die Führungsposition zu entscheiden?

In erster Linie Vertrauen. Meinem Vater bin ich unendlich dankbar für sein uneingeschränktes Vertrauen, das er von Beginn an in mich gesetzt hat. Die Verbindung von Herkunft und Zukunft ist unser gemeinsamer Erfolgsfaktor, denn nur in Kombination können wir die Kraft zweier Generationen nutzen und unsere Stärken weiter verbessern. Und zweitens: ein klarer Purpose. Für mich ist es ein Privileg, gemeinsam mit über 13.000 Mitgliedern der großen, weltweiten Viessmann-Familie für unser Leitbild zu arbeiten: die Gestaltung von Lebensräumen für zukünftige Generationen.

Welche No-Gos gibt es für Seniorchefs, wenn Sie Familienmitglieder für die Nachfolge gewinnen wollen?

Die scheidende Generation sollte ihren Nachfolgern auf jeden Fall den notwendigen Raum und Freiheit für Kreativität und Eigenverantwortung geben – denn um die Zukunft erfolgreich zu gestalten, müssen Nachfolger vor allem Mut und Bereitschaft haben, notwendige Veränderungen voranzutreiben. Ein unternehmerischer Wille, neue Wege zu beschreiten und sich immer wieder neu zu erfinden, sind dabei essenziell. Umgekehrt sollten Nachfolger nicht kategorisch alles ihrer Vorgänger ändern wollen, sondern vielmehr Erfolgsfaktoren der Vergangenheit und zukünftige Anforderungen intelligent miteinander verknüpfen. Wichtig ist es auch, darauf zu achten, dass die vorangegangene Generation immer den richtigen Kontext für die Entscheidungen kennt, die im Tagesgeschäft getroffen werden – denn nur eine Symbiose aus den Learnings der Vergangenheit und der Gegenwart machen uns fit für die Zukunft!

Wir danken Ihnen für das interessante Gespräch!

Das 1935 von Friedrich Schleich in Schwäbisch Gmünd gegründete Unternehmen wurde 2006 von den drei Familienstämmen an den britischen Private-Equity-(PE-)Investor HG Capital veräußert. Seinerzeit hatte Schleich 80 Mio. EUR Umsatz erzielt und rund 250 Mitarbeiter beschäftigt. 2012 stellte HG Capital das einstige Familienunternehmen zum Verkauf. Zwar blieb Schleich immer hochprofitabel mit EBIT-Margen oberhalb von 20% – der Umsatz stagnierte allerdings. 2014 übernahm das französische PE-Haus Ardian das Schwäbisch-Gmünder Unternehmen von HG Capital. 2019 erfolgte der Verkauf an die Partners Group mit Sitz in der Schweiz und somit an den dritten PE-Investor. In jenem Jahr setzte Schleich mit 400 Mitarbeitern 183 Mio. EUR um – Ardian hatte Umsatzwachstum in Höhe von 70% innerhalb von fünf Jahren erreicht. Jetzt vermeldete Schleich das erfolgreichste Geschäftsjahr der Firmengeschichte: „Mit einem Plus von mehr als 20% kann die Schleich GmbH einen Rekordumsatz von rund 255 Mio. EUR verbuchen (Vorjahr: 210 Mio. EUR). Damit hat das Unternehmen sowohl seine Position als einer der größten Spielwarenhersteller Deutschlands als auch seine Anteile in den internationalen Märkten weiter ausgebaut.“

Neben dem größten Umsatzplus der Firmengeschichte freut sich CEO Dirk Engehausen über einen zweiten Erfolg: „Erstmals konnten wir mit unseren Produkten im internationalen Markt stärker wachsen als im Kernmarkt Deutschland.“ Grundsätzlich sei man mit der Entwicklung der Beteiligung sehr zufrieden, teilte ein Sprecher der Partners Group auf Anfrage mit: Man wolle weiterhin stark wachsen. Fortschritte sieht die Partners Group in vielen Bereichen: „Hierzu zählt unter anderem starker Umsatzzuwachs im In- und Ausland – besonders in den USA –, die Erarbeitung einer neuen Markenstrategie, die Eröffnung eines neuen Büros in München, die Einführung eines Mitarbeiterbeteiligungsprogramms sowie die Entwicklung nachhaltiger Materialien und Verpackungen.“ Als mittlerweile global aufgestelltes Unternehmen, das weltweit auf mehr als 60 Märkten vertreten ist und derzeit jährlich 50 Millionen Spielzeuge produziert, kann Schleich als gelungenes Beispiel dafür gelten, dass Privatinvestoren mit entsprechendem Netzwerk ein seitheriges Familienunternehmen hervorragend weiterentwickeln können.

Die Manfred-Sauer-Stiftung will unter anderem zu einem barrierefreien Miteinander von Menschen mit Querschnittlähmung und Fußgängern beitragen. Unter dem Motto „Leistungsbereitschaft Querschnittgelähmter fördern“ flossen das Privatvermögen von Manfred Sauer sowie seine Gesellschafteranteile an der Manfred Sauer GmbH als alleiniger Gesellschafter in das Vermögen der Stiftung mit Sitz in Lobbach ein.

Die Stiftung ist keine Rehaeinrichtung, sondern eine barrierefreie Begegnungsstätte, gegliedert in den Stiftungsteil mit Kreativwerkstatt, Beratungszentrum, Querschnittsredaktion, Übungsküche und Fitnessabteilung. Die Infrastruktur wird von einer Betriebsgesellschaft mit Hotel, Restaurant und Wellnessabteilung bereitgestellt. Sauer ist selbst querschnittgelähmt. Er brach sich 1963 als 19-jähriger Schüler während eines Ferienaufenthaltes in England durch einen Schwimmunfall die Halswirbelsäule. 1974 verließ Sauer den öffentlichen Dienst, um sich mit einer Angestellten selbstständig zu machen, und zwar mit dem von ihm weiterentwickelten sogenannten Kondom-Urinal bei Blaseninkontinenz. 1982 errichtete er nahe Schwäbisch Gmünd einen Produktionsbetrieb, in dem heute alle Komponenten dieses Systems sowie Katheter hergestellt und mehr als 300 Mitarbeiter beschäftigt werden.

Sauer rät Unternehmerinnen und Unternehmern, wenn sie vor der Frage der Nachfolge stehen, einmal über ein Stiftungskonzept nachzudenken: „Überlegen Sie bitte, was Sie für Ihre Mitarbeiter wollen. Es gibt viele Möglichkeiten, eine Stiftung auszugestalten, und ich kann sagen, es ist ein sehr gutes Gefühl, eine Stiftung zu gründen, um damit der Gesellschaft etwas zurückzugeben.“

Dieser Beitrag ist in der Unternehmeredition 1/2022 erschienen.

Autorenprofil

Stefan Preuss

Stefan Preuss ist Mitglied der GoingPublic Redaktion.