Europas Industrie steht 2026 unter Zugzwang. Geopolitische Spannungen, steigende Energiekosten, fragile Lieferketten und strukturelle Verschiebungen setzen viele Unternehmen unter Druck. Zugleich entstehen neue Chancen für Konsolidierung, strategische Zukäufe und den Aufbau resilienterer Wertschöpfungsketten. Roman Göd, Gründungs- und Managing Partner bei MP Corporate Finance, spricht über die Verfassung des europäischen Industriesektors, die wachsende Spreizung zwischen einzelnen Segmenten und die Rolle von M&A in einem Jahr des Umbruchs.
Unternehmeredition: Herr Göd, MP Corporate Finance begleitet seit vielen Jahren Transaktionen im europäischen Industrieumfeld. In welcher Verfassung ist der europäische Industriesektor in das Jahr 2026 gestartet?
Roman Göd: Zum Jahresauftakt gab es zunächst durchaus Anlass zur Hoffnung. Auslöser war ein überraschend solides viertes Quartal 2025, in dem einige europäische Industrieunternehmen besser abschnitten als erwartet. Teilweise setzte sich diese Entwicklung auch im ersten Quartal 2026 fort. Insgesamt ist das Stimmungsbild derzeit jedoch eher verhalten. Dabei zeigt sich ein sehr differenziertes Bild, je nachdem, in welchem Segment Unternehmen tätig sind. Mein Gesamteindruck ist daher: Die Lage ist heterogen und die Zurückhaltung weiterhin spürbar.
Wie stark wird die Lage derzeit noch von der Konjunktur geprägt und wie stark schon von geopolitischen und strukturellen Themen?
Die Frage ist heute tatsächlich: Was triggert mehr – der Konjunkturzyklus oder der geopolitische Zyklus? Und dazu kommen die strukturellen Themen. Geopolitische Krisen oder andere äußere, schwer planbare Impacts wirken in der Industrie ja nicht am selben Tag wie an der Börse, sondern immer mit einem gewissen Vor- und Nachlauf. Deshalb glaube ich auch, dass das zweite Halbjahr 2026 in manchen Bereichen härter werden könnte als das erste.
Woran machen Sie das fest?
An Energiekosten, Rohstoffpreisen und an der wieder schwierigeren Lieferkette. In energieintensiven Segmenten, etwa in der chemischen Industrie und den nachgelagerten Industrien, ist der Impact enorm. Das betrifft die Unternehmen direkt, aber eben auch die Konsumenten. Und wenn der Endverbraucher weniger konsumiert, merkt das die Industrie mit Verzögerung. Dazu kommt: Das Supply-Chain-Thema ist seit Jahren auf der Agenda. Das war schon vor Covid da und wurde durch Covid massiv beschleunigt. Jetzt es in größerem Ausmaß zurück .Es geht nicht nur um Kosten, sondern auch um Verfügbarkeit – in diesem Fall insbesondere um Rohstoffe.
Wird noch zu oft über „die Industrie“ gesprochen, obwohl sich die Lage inzwischen stark auseinanderentwickelt hat?
Gerade in Deutschland und Teilen Europas haben wir ein zusätzliches strukturelles Problem, weil ein großer Teil der Industrie eng an der Automobilzulieferindustrie hängt. Dort liegen die bekannten Herausforderungen offen zutage: der Wandel vom Verbrenner zur Batterie, asiatische und insbesondere chinesische Konkurrenz, hoher Kostendruck und technologische Verschiebungen. Diese Abhängigkeit wird in diesem Ausmaß nicht zurückkehren. Deshalb muss man sehr viel stärker differenzieren.
Welche Segmente in Europa erscheinen Ihnen aktuell robuster?
Regionen und Länder, die breiter aufgestellt sind, sind heute klar im Vorteil. In Norditalien, Spanien oder den Nordics hat die Automobilindustrie nicht denselben dominanten Stellenwert wie bei uns. Norditalien und Spanien sind zum Beispiel deutlich stärker in den Bereichen Food, Pharma, Packaging, Machinery, Rail oder Aerospace & Defence. Auch Infrastructure, Energy, Smart Building Technologies und Green Tech spielen dort, insbesondere in Spanien, eine wichtige Rolle. In den Nordics sehen wir ebenfalls, dass Technologiethemen, Automatisierung, Hightech, Medtech oder Aerospace & Defence eine deutlich größere Rolle spielen.
Welche Rolle kann die DACH-Region in diesem Umfeld künftig spielen?
Europa und besonders der deutschsprachige Raum haben nach wie vor enorme Kompetenz. Deutschland ist grundsätzlich ein Innovator. Es gibt viele Unternehmen und Projekte, in denen wir Technologieführer sind. Das Problem ist weniger die Ingenieursleistung als die Skalierung. Genau hier kann M&A ein wichtiger Hebel sein.
Welche strategische Rolle spielt M&A in diesem Zusammenhang?
Natürlich bleibt M&A ein Instrument für anorganisches Wachstum. Aber heute geht es um mehr. Es geht darum, sich strukturell anders aufzustellen. Ich würde fast sagen: um industrielle Selbstbehauptung. Europa ist vom industriellen Mittelstand geprägt, und das ist ein Erfolgsfaktor. Aber dieser Mittelstand muss sich jetzt anders organisieren. Über M&A kann ich Wertschöpfungsketten neu aufsetzen, Kompetenzen zukaufen, neue Technologien integrieren oder mich geografisch anders aufstellen. Das geht logischerweise schneller als organisch.
Welche Themen stehen dabei besonders im Vordergrund?
Automatisierung, Software, Energie, dazu serviceorientierte technische Leistungen, Gebäudetechnik und Energy Infrastructure. Unternehmen müssen bedarfsgerechter produzieren. Wenn sich Märkte und Bevölkerungsstrukturen verändern, verändern sich auch die Bedürfnisse. In Europa spielen Alterung, Healthcare, Medtech, Wellbeing, Infrastruktur und Energiethemen eine größere Rolle. In anderen Märkten wiederum, etwa in Indien, ist der Bedarf anders gelagert − vornehmlich in Richtung Technologie/Mechatronik und industrieller Fertigung. Unternehmen müssen viel genauer hinschauen, wo welche Nachfrage entsteht.
Können Sie das am Beispiel Indien etwas genauer erläutern?
Indien ist aus meiner Sicht ein besonders spannender Wachstumsmarkt. Dort treffen industrielle Aufbaudynamik, staatliche Förderimpulse und ein großer Bedarf an Produktion, Mechanik und Mechatronik aufeinander. Für viele europäische und deutschsprachige Industrieunternehmen ist deshalb die Frage sehr konkret, ob und wie sie dort Präsenz aufbauen – über Greenfield, Joint Venture, Brownfield oder strategische Beteiligungen. Gleichzeitig wird Indien nicht nur als Absatzmarkt, sondern zunehmend auch als Produktionsstandort interessanter. Der Markt funktioniert anders als Europa, und genau deshalb müssen Unternehmen sehr präzise verstehen, wo welche Nachfrage entsteht und wie sie ihr Angebot darauf ausrichten.
Wenn wir stärker auf den M&A-Markt schauen: Wie stehen Käufer und Verkäufer derzeit zueinander?
Es ist weiterhin viel Geld im Umlauf, vor allem aus der Private-Equity-Szene. Daran mangelt es nicht. Gleichzeitig gibt es nur eine überschaubare Zahl attraktiver Top-Targets. Diese Targets werden nach wie vor gut und auch teuer bezahlt, egal ob durch Strategen oder Finanzinvestoren. Was sich verändert hat: Die Champions werden besser bedient als der Durchschnitt. Früher wurde der Average stärker von hohen Bewertungen mitgetragen, das ist heute nicht mehr so. Käufer schauen tiefer, länger hinein und sind deutlich differenzierter.
Worauf wird aktuell besonders geachtet?
Auf die Marktpositionierung, auf das Current Trading und darauf, ob der Businessplan realistisch darstellbar ist. Dazu kommen Technologiedifferenzierung, Lieferkette, ESG und die Frage der Kundenkonzentration. Also: Bin ich von wenigen Kunden abhängig? Wo kommen meine Komponenten her? Wie stark bin ich indirekt von Asien oder den USA abhängig? Diese Themen werden heute professioneller geprüft als früher.
Hat sich damit auch das Verkäuferverhalten verändert?
Ja, vor allem bei Cross-Border-Transaktionen. Wir machen rund 90 % grenzüberschreitend, in Europa, Asien oder den USA. Solche Prozesse müssen heute viel früher und detaillierter vorbereitet werden. Man identifiziert die Pitfalls früher, bespricht sie taktisch mit dem Mandanten und prüft auch potenzielle regulatorische Hürden. Früher konnte man eher sagen: Wir starten einen Prozess und in sechs Monaten ist er durch. So funktioniert das heute nicht mehr. Der Vorlauf ist intensiver, die Vorbereitung tiefer, und man muss viel früher überlegen, mit wem man überhaupt realistisch sprechen sollte. Dieses Vorgehen kristallisiert sich immer mehr als kritischer Erfolgsfaktor heraus – das ist von Vorteil, wenn man hier wie wir seit mehr als zwei Jahrzehnten mit den relevanten Entscheidungsträgen im industriellen Umfeld im direkten regelmäßigen Austausch ist.
Macht das den Markt schwerfälliger?
Komplexer, ja. Aber nicht zwingend schwerfälliger, wenn man weiß, worauf man achten muss. Im Gegenteil: Es macht Prozesse am Ende oft erfolgversprechender. Gerade bei kritischen Technologien oder sensiblen Anwendungen wird heute viel früher geprüft, ob ein Käufer überhaupt genehmigungsfähig ist. Dann verrennt man sich nicht in einen Prozess, der am Ende ohnehin scheitern würde.
Wo sehen Sie 2026 die größten Chancen für Unternehmen, die M&A gezielt nutzen wollen?
Überall dort, wo Unternehmen ihre Struktur schneller anpassen müssen als früher – bei Technologiezukäufen, beim Zugang zu neuen Endmärkten, beim Reshoring oder zumindest bei einem stärkeren „local for local“. Dieses Denken ist klar auf die Agenda gerückt. Die Frage lautet: Was kann ich von meiner Wertschöpfungskette zurückholen? Das ist nicht überall einfach. Wenn bestimmte Komponenten oder ganze Industrien über 20 Jahre nach Asien verlagert wurden, lässt sich das nicht von heute auf morgen zurückholen. Aber genau dort entstehen Chancen für die, die früh handeln.
Ihr Ausblick auf das M&A-Jahr 2026?
Ich glaube, es ist ein Umbruchsjahr, in dem viele Transaktionen stattfinden werden, gerade im kleinen und mittleren Umfeld, aber sicher auch einige größere, spannende. M&A wird wichtiger, weil Unternehmen in kürzeren Wirtschafts- und Politikzyklen schneller agieren müssen. Eigentümer und Managements müssen flexibler werden und sich auch mehr trauen, Entscheidungen zu treffen. Nicht zu entscheiden war vielleicht früher auch eine Strategie. Derzeit ist das aus meiner Sicht die schlechtere Option. Wer Felder nicht besetzt, wird erleben, dass es ein anderer tut.
Herr Göd, wir danken Ihnen für das interessante Gespräch!
Das Interview führte Eva Rathgeber.
ZUM INTERVIEWPARTNER
Roman Göd ist Gründungs- und Managing Partner bei der auf den europäischen Industriesektor spezialisierten M&A-Beratung MP Corporate Finance und besitzt mehr als 20 Jahre Transaktionserfahrung im Sektor Electronics, Tech und Internet of Things. MP Corporate Finance wurde vor mehr als 25 Jahren gegründet und ist europaweiter Marktführer im Bereich Industrial M&A.
Eva Rathgeber ist Chefredakteurin der Unternehmeredition und verfügt über langjährige Erfahrung in Journalismus, PR und Unternehmenskommunikation. Inhaltlich liegt ihr Fokus auf Mittelstand, Familienunternehmen, Finanzierung, Investitionen, Private Equity, M&A, Nachfolge, Digitalisierung und Innovation.
