Der demografische Wandel macht die Nachfolge zur strukturellen Zukunftsfrage. Im Gespräch mit der Unternehmeredition erklärt Linda Hoegener Schinwald, warum die Suche nach geeigneten Nachfolgern zum Engpass wird, wie Finanzinvestoren tragfähige Lösungen ermöglichen und weshalb Instrumente wie Rückbeteiligung, Managementbeteiligung, Beirat, Executive Circle und datengetriebenes Dealsourcing dabei an Bedeutung gewinnen.
Unternehmeredition: Frau Hoegener Schinwald, welche Faktoren lassen die Nachfolgefrage derzeit so flächendeckend und dringlich werden?
Linda Hoegener Schinwald: Es wirken mehrere Treiber gleichzeitig: Demografie, steigende Komplexität und ein anspruchsvolleres Markt- und Finanzierungsumfeld. Aus Einzelfällen wird eine planbare Welle. Die KfW beziffert bis Ende 2027 rund 626.000 Nachfolgen im Mittelstand – das lässt sich nicht „nebenbei“ lösen. Für Unternehmer bedeutet das: Wer die Nachfolge strategisch vorbereitet, verschafft sich Handlungsspielraum; wer abwartet, gerät oft unnötig unter Zeitdruck.
Was sind die häufigsten Gründe dafür, dass Nachfolgen ins Stocken geraten?
Der zentrale Engpass ist die Person: 74 % der Unternehmen nennen laut KfW die Suche nach einem geeigneten Nachfolger als größte Herausforderung. Erst dahinter folgen Themen, die sich strukturell lösen lassen, etwa Kaufpreiseinigung (30 %), Bürokratieaufwand (30 %) und rechtliche Komplexität (28 %). Das zeigt deutlich: Das Problem ist meist nicht der mangelnde Wille, sondern das Fehlen geeigneter Kandidaten und eines professionell geführten Prozesses.
Viele Unternehmer hoffen, dass die nächste Generation übernimmt. Erleben Sie auch eine gewisse Zurückhaltung?
Ja, und das ist menschlich absolut nachvollziehbar. Die Nachfolge ist für die nächste Generation nicht lediglich eine Karriereentscheidung, sondern ein Lebensentwurf, oft verbunden mit hohem Risiko, starker Bindung und öffentlicher Sichtbarkeit. Das Marktumfeld ist komplexer geworden; insbesondere durch die „Multikrise“ der letzten Jahre müssen junge Nachfolger mit strukturellen Veränderungen kämpfen und das Unternehmen teilweise neu erfinden. Das birgt Risiken, gepaart mit dem familiären Druck, das Lebenswerk erfolgreich fortzuführen. Gleichzeitig verändern sich Werte und Lebensmodelle, andere Karrierewege gewinnen an Attraktivität. Deshalb wird es häufiger Konstellationen geben, in denen externe Lösungen sinnvoller sind als die rein familieninterne Übergabe. Durch individuelle Modelle wie eine Rückbeteiligung kann die nächste Generation an der Wertentwicklung partizipieren, entweder aktiv mit einem starken Partner an der Seite oder auch ohne operative Rolle, um „Teil des Familienunternehmens“ zu bleiben.
Welche Rolle kann ein Finanzinvestor in dieser Konstellation spielen, ohne dass der Unternehmer das Gefühl hat, „sein Lebenswerk abzugeben“?
Ein guter Finanzinvestor ist in der Nachfolge nicht nur Käufer, sondern Partner für ein Zukunftsmodell. Unternehmer brauchen Klarheit: Was passiert mit Standort, Kultur, Mitarbeitern und der langfristigen Strategie? Und welche Rolle spielen sie selbst nach der Transaktion? Entscheidend ist, dass man nicht nur über den Kaufpreis spricht, sondern über Governance, Verantwortlichkeiten und realistische Hebel zur Wertsteigerung.
Die DBAG positioniert sich seit Jahren als Partner des Mittelstands. Was macht in Nachfolgen den Unterschied?
In Nachfolgen zählt Erfahrung, nicht als Schlagwort, sondern als Routine im Umgang mit komplexen Interessenlagen. Die DBAG ist seit über 60 Jahren am Markt. Wer über viele Jahre hinweg Nachfolgen in unterschiedlichsten Konstellationen begleitet hat, entwickelt ein feines Gespür dafür, wie man Übergänge gestaltet, ohne das Unternehmen zu überfordern. Eine wichtige Dimension ist dabei unser Verständnis für die Familieninteressen. Oft ist das Unternehmen einer der größten Arbeitgeber vor Ort und die Inhaberfamilie tief in der Region verwurzelt. Wir sehen uns als nachhaltigen Partner: Unser Anspruch ist, dass die Familie auch nach einem (Teil-)Verkauf in ihrer Heimat jedem – auch beim Bäcker – mit gutem Gewissen begegnen kann.
Unternehmer möchten häufig nicht „alles auf einmal“ verkaufen. Wie funktioniert eine Rückbeteiligung in der Praxis?
Eine Rückbeteiligung ist ein sehr unternehmerisches Instrument, da sie Liquiditätssicherung und weitere Teilhabe verbindet. Die DBAG ermöglicht es Verkäufern, einen Teil des Erlöses über eine Erwerbsgesellschaft (NewCo) zu reinvestieren. So bleiben sie an der zukünftigen Wertentwicklung beteiligt – und zwar „pari passu“, also zu den gleichen Konditionen wie der Finanzinvestor. Für viele ist das der ideale Mittelweg: Das Vermögen wird diversifiziert, aber das Vertrauen in die eigene Firma bleibt auch für Mitarbeiter und Kunden finanziell sichtbar.
Und wie stellen Sie sicher, dass das Management nach dem Generationenwechsel wirklich „unternehmerisch“ handelt?
Gerade wenn die Inhaberfigur wegfällt, braucht das Unternehmen ein starkes, motiviertes Führungsteam. Ist dieses noch nicht komplett, muss es gezielt ergänzt werden. Managementbeteiligungsprogramme sind ein bewährtes Mittel, um Talente zu gewinnen und Verantwortung direkt an die Wertentwicklung zu koppeln – weg von der reinen Angestelltenmentalität und hin zum Mitunternehmertum. Wichtig ist die Ausgestaltung: transparent, fair und so, dass das Team den Zusammenhang zwischen Leistung, Risiko und Erfolgsbeteiligung wirklich versteht. Ziel ist, dass alle an einem Strang ziehen und gemeinsam am Erfolg teilhaben.
Ein weiteres Stichwort ist Governance. Viele Mittelständler arbeiten sehr personengetrieben. Was ändert sich nach einem Investoreneinstieg?
Dass vieles an Personen hängt, ist im Mittelstand oft eine Stärke, aber in der Nachfolge wird es zur Belastungsprobe. Rollen müssen neu definiert, Entscheidungen dokumentiert, Zahlentransparenz geschaffen und Prioritäten klar gesetzt werden. Die DBAG greift zur Unterstützung ihrer Beteiligungen auf einen Kreis erfahrener Industrieexperten zurück, die Aufsichts- oder Beiratsfunktionen übernehmen. Ein solcher Beirat ist kein „Kontrollorgan“, sondern ein Sparringspartner, der Management und Gesellschafterkreis professionell zusammenbringt und hilft, kritische Themen schneller entscheidungsreif zu machen.
Was raten Sie Unternehmern ganz konkret, die heute merken: „Das Thema Nachfolge kommt auf mich zu“?
Erstens: frühzeitig Klarheit schaffen, was unverhandelbar ist – etwa in Bezug auf Standort, Kultur, Rolle der Familie oder den Umgang mit Mitarbeitern. Zweitens: alle Optionen offen prüfen – sei es Familie, Management, strategischer Käufer oder Finanzinvestor – und die Konsequenzen ehrlich bewerten, auch zeitlich. Drittens: sich Partner suchen, die nicht nur Kapital, sondern auch Prozesskompetenz mitbringen, denn oft scheitert es eher an der Strukturierung als an der Idee.
Zum Abschluss: Woran erkennt man den richtigen Finanzinvestor?
An der Qualität der Fragen. Mittelstandsnahe Investoren sprechen nicht nur über Bewertung, sondern auch über Kunden, Prozesse, Führung und Technologie, also über die Substanz des Geschäfts – und sie akzeptieren, dass eine Nachfolge keine Standardtransaktion ist, sondern eine Entscheidung mit großer Verantwortung für Menschen, Marke und Region.
👉 Dieser Beitrag ist auch in der aktuellen Magazinausgabe der Unternehmeredition 1-2026 erschienen.
ZUR INTERVIEWPARTNERIN
Linda Hoegener Schinwald ist Managing Director bei der DBAG und verantwortet den Bereich Business Development. Hierzu zählt unter anderem der Ausbau des Unternehmer Netzwerks. Sie ist seit 2014 in der Private-Equity-Industrie tätig und begleitete eine Vielzahl an Beteiligungen an mittelständischen Familienunternehmen. Der Fokus hierbei lag auf Nachfolgeregelungen und nachhaltiger Wertsteigerung.
Eva Rathgeber ist Chefredakteurin der Unternehmeredition und verfügt über langjährige Erfahrung in Journalismus, PR und Unternehmenskommunikation. Inhaltlich liegt ihr Fokus auf Mittelstand, Familienunternehmen, Finanzierung, Investitionen, Private Equity, M&A, Nachfolge, Digitalisierung und Innovation.
