Family Trust versteht sich als unternehmerisch geprägter Investor, der mittelständische Unternehmen nicht nur mit Kapital, sondern auch mit operativer Erfahrung begleitet. Im Fokus stehen dabei vor allem Nachfolgesituationen, industrielle Nischenanbieter und der gezielte Aufbau von Unternehmensgruppen. Wir sprachen mit Linus Möllers, Investment Manager bei Family Trust, über Unternehmermentalität im Private-Equity-Geschäft, operative Wertschöpfung und die Erfolgsfaktoren beim Aufbau mittelständischer Unternehmensgruppen.
Unternehmeredition: Herr Möllers, Family Trust beschreibt sich als Investor mit echter Unternehmermentalität und operativer Expertise. Was heißt das konkret in der Zusammenarbeit mit mittelständischen Unternehmern – und wo beginnt für Sie der Unterschied zwischen Kapitalgeber und unternehmerischem Partner?
Linus Möllers: Der Unterschied beginnt eben genau in der Mentalität, und die lässt sich nicht „bullshitten“ – Mittelständler merken sofort, ob jemand nur ein Scheckbuch mitbringt oder ein Unternehmen wirklich versteht. Wir sind begeisterungsfähig für Menschen, Geschäftsmodelle und Produkte und lieben es, wenn es im Betrieb knackt und dampft. Und wir packen selbst mit an: Bei uns sitzen ein Theologe, ein Physiker und mit mir ein Meeresbiologe. Kapital ist Commodity. Den Unterschied macht, ob man auch da ist, wenn es regnet.
Sie sind bei Family Trust zunächst aus dem Operations Team gekommen und waren nah an den Wertschöpfungshebeln der Portfoliounternehmen. Wie prägt dieser operative Blick heute Ihre Arbeit im Investmentprozess – etwa bei Due Diligence, Wertsteigerungsplan und der späteren Zusammenarbeit mit dem Management?
Ehrlich gesagt war mein Weg nie der direkte. In den Investmentbereich wollte ich gar nicht; ich wollte Prozesse verbessern und Wertschöpfung sehen. Bei uns war jeder im Investmentteam zuvor operativ tätig, meist in einer Organrolle. Das hilft bei den Zwischentönen, die in keinem Datenraum stehen. So konzentriert man sich auf das Wesentliche, sonst „diligencet“ man sich zu Tode. Und vor allem entsteht ein Wertsteigerungsplan, mit dem das Management wirklich arbeiten kann, statt einer Excel-Tabelle, die im ersten Quartal Makulatur ist.
Mit der AISCON-Gruppe hat Family Trust 2025 eine Nachfolgesituation im Bereich industrieller Steckverbinder begleitet. Was macht solche industriellen Nischenunternehmen für Family Trust attraktiv – gerade in einem Umfeld, das von schwacher Konjunktur, Lieferkettenfragen und zugleich strukturellen Wachstumstreibern wie Elektrifizierung geprägt ist?
Diese Frage liebe ich. Eines unserer Mantras lautet: Overlooked and Undervalued Assets finden und entwickeln. Der Steckverbinderbereich ist viel tiefer, als man vermutet; allein die AISCON-Gruppe führt über 120.000 Steckverbinder. Der Markt hat strukturellen Rückenwind: Elektrifizierung, E-Mobilität und Automatisierung erhöhen den Bedarf, unabhängig von der Konjunktur. Nachfolgen gehören zugleich zum Anspruchsvollsten im Private-Equity-Bereich, mit hohen Personenabhängigkeiten, oft den klassischen Tausendsassas. Unsere Aufgabe ist es, über Digitalisierung Wertschöpfung zu heben und dem Kunden die bessere Value Proposition zu liefern.
Family Trust setzt immer wieder auf den Aufbau von Unternehmensgruppen, etwa bei urban apes oder der Pertler-Gruppe. Wann eignet sich ein mittelständisches Unternehmen als Plattform für Buy and Build – und woran scheitert ein solcher Gruppenaufbau in der Praxis häufig?
Aus meiner Sicht eignet sich fast jedes Unternehmen als Plattform, so wie fast jede Firma Private-Equity-fähig ist. Umgekehrt wird ein Schuh draus: Nicht jede Firma braucht uns, und wir brauchen nicht jede Firma. Wir sind kein klassischer Buy-and-Build-Investor: Pro Gruppe kaufen wir maximal vier bis fünf Unternehmen hinzu, und nur, wenn es wirklich passt. An das Zusammenkaufen von 20, 30 oder 40 Firmen in einer Haltedauer glaube ich nicht, dafür sind Mittelständler zu Recht kulturell zu eigenständig. Oft werden Firmen zusammengepackt, die nicht passen, und dann scheitert die Integration nicht an der Strategie, sondern an den Menschen.
Im Oktober 2025 hat Family Trust die novia Gruppe an Bufab AB verkauft. Was muss in der Entwicklung eines Portfoliounternehmens gelingen, damit aus einem mittelständischen Nischenanbieter tatsächlich ein attraktiver Mittelstandschampion wird – auch aus Sicht eines strategischen Käufers?
Entscheidend ist, dass Management und Team passen. Bei novia haben wir ein starkes Managementteam mit erfahrenen, Family-Trust-nahen Beratern verbunden. Dabei gilt für uns immer: Schuster, bleib bei deinen Leisten. Wir schaffen Strukturen und unterstützen operativ, gerade in Nachfolgen. Wird ein Unternehmen zu groß, übergeben wir es an den dann besten Eigentümer, der es für internationales Wachstum oder neue Preismodelle weiterentwickeln kann. Aus einem Nischenanbieter wird ein Champion, wenn an Prozessen und Strukturen genug gearbeitet wurde.
Vielen Dank für das Gespräch!
👉 Dieser Beitrag ist auch im Spezial „Investoren im Mittelstand 2026“ erschienen.
ZUM INTERVIEWPARTNER
Linus Möllers,
Investment Manager,
Family Trust
Eva Rathgeber ist Chefredakteurin der Unternehmeredition und verfügt über langjährige Erfahrung in Journalismus, PR und Unternehmenskommunikation. Inhaltlich liegt ihr Fokus auf Mittelstand, Familienunternehmen, Finanzierung, Investitionen, Private Equity, M&A, Nachfolge, Digitalisierung und Innovation.
