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Viele Unternehmer bereiten einen Verkauf erst dann vor, wenn die Entscheidung längst gefallen ist. Aus Transaktionssicht ist das häufig zu spät: Wesentliche Faktoren, die den Unternehmenswert bestimmen, lassen sich kurzfristig kaum noch verändern. „Fit for Sale“ bedeutet deshalb, das Unternehmen frühzeitig aus Käufersicht zu betrachten und gezielt an Ertrag, Risiken und Bewertung zu arbeiten.
Unternehmenswert wird nicht erst im Verkaufsprozess geschaffen. Wer das EBITDA verbessert, Risiken reduziert und die Qualität des Unternehmens erhöht, stärkt gleichzeitig die Ausgangsposition für eine spätere Transaktion. Dabei wirken im Wesentlichen zwei Hebel: die Höhe des nachhaltig erzielbaren Ergebnisses sowie die Bewertung, die ein Käufer diesem Ergebnis beimisst.
Kleine Ergebnisverbesserung – große Wirkung auf den Unternehmenswert
Wie erheblich der Effekt ausfallen kann, zeigt eine einfache Rechnung. Unterstellen wir für ein Unternehmen aus dem Bereich der B2B-Dienstleistungen beispielhaft einen EBITDA-Multiplikator von 7,5. Gelingt es im Vorfeld einer Transaktion, das nachhaltig erzielbare EBITDA durch operative Verbesserungen, Preisanpassungen oder Kosteneinsparungen um 200.000 EUR zu erhöhen, steigt der rechnerische Enterprise Value um 1,5 Mio. EUR.
| 200.000 EUR EBITDA-Verbesserung × 7,5 = 1,5 Mio. EUR zusätzlicher Enterprise Value Die Rechnung ist bewusst vereinfacht und dient der Illustration. In einer tatsächlichen Transaktion hängt der erzielbare Kaufpreis zusätzlich von Nettoverschuldung, Working Capital, Vertragsstruktur, Steuern und weiteren Faktoren ab. |
Das macht deutlich: Maßnahmen, die im operativen Alltag möglicherweise überschaubar erscheinen, können im Verkaufsfall einen erheblichen Werthebel darstellen.
Doch die zweite Stellschraube ist häufig noch größer: der Multiplikator selbst.
Nicht nur das EBITDA entscheidet
Unternehmen einer Branche werden keineswegs alle mit demselben Faktor bewertet – Multiplikatoren bewegen sich vielmehr innerhalb eines Korridors. Für unser Beispiel könnte dieser zwischen 6,0 und 9,0 liegen. Ein Unternehmen mit schwacher Entwicklung, hoher Kundenabhängigkeit, unzureichendem Reporting oder erheblichen Risiken wird eher am unteren Ende bewertet. Ein wachsendes, professionell geführtes und transparentes Unternehmen kann dagegen das obere Ende erreichen.
Bei einem EBITDA von 4 Mio. EUR ist der Unterschied erheblich:
| Szenario | Enterprise Value |
| 4,0 Mio. EUR × 6,0 | 24,0 Mio. EUR |
| 4,0 Mio. EUR × 9,0 | 36,0 Mio. EUR |
Zwischen beiden Unternehmen liegen 12 Mio. EUR Wertdifferenz – obwohl sie zum Bewertungsstichtag dasselbe EBITDA erwirtschaften.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur: Wie viel verdient das Unternehmen? Denn ein Käufer fragt ebenso: Wie belastbar, nachhaltig und risikoarm sind diese Erträge?
Vertrauen hat einen ökonomischen Wert
Hier beginnt die eigentliche Verkaufsreife. Ein potenzieller Nachfolger oder Investor gewinnt erheblich an Komfort, wenn er auf ein professionell aufgestelltes Unternehmen trifft: Fakten sind verfügbar, Managemententscheidungen nachvollziehbar, Kundenentwicklungen dokumentiert und Planungen belastbar. Das Reporting liefert die relevanten KPIs, die IT entspricht den Anforderungen des Geschäftsmodells, und wesentliche Prozesse hängen nicht ausschließlich am Wissen einzelner Personen.
Hinzu kommen eine nachvollziehbare Equity Story, eine plausible Unternehmensplanung, ein funktionierendes Management-Set-up sowie transparente steuerliche und gesellschaftsrechtliche Strukturen. Auch Working Capital, Finanzierung und Cashmanagement sollten keine Überraschungen bereithalten.
Dieser „Komfort“ ist keineswegs nur psychologischer Natur. Er reduziert das vom Käufer wahrgenommene Risiko – und geringeres Risiko kann sich in einem höheren Multiplikator, weniger Kaufpreisabschlägen, geringeren Garantieforderungen und letztlich einer höheren Transaktionswahrscheinlichkeit niederschlagen.
Was die Daten sagen
Die Erfahrung wird auch durch empirische Untersuchungen gestützt. PwC berichtet, dass 92 % derjenigen Verkäufer, deren letzte Desinvestition signifikanten Wert geschaffen hatte, eine Vendor Due Diligence durchgeführt hatten. Gleichzeitig betont PwC, dass erfolgreiche Verkäufer bereits frühzeitig Käuferbedenken identifizieren und Maßnahmen zur Wertsteigerung systematisch vorbereiten. Die Zahl ist als Korrelation zu verstehen, nicht als Beleg dafür, dass Vendor Due Diligence allein den Wert schafft.
Weitere Ergebnisse unterstreichen den Ansatz: 84 % der von PwC befragten Verkäufer sehen Verbesserungspotenzial darin, die Upside-Chancen eines Verkaufsobjekts gegenüber Käufern besser herauszuarbeiten. 89 % sehen Potenzial für eine stärkere Einbindung des Managementteams. Damit wird deutlich: Verkaufsreife ist nicht nur eine Frage von Zahlen und Dokumenten, sondern auch von Strategie, Management und der Fähigkeit, die Zukunftsperspektive des Unternehmens glaubwürdig zu vermitteln.
Auch aktuelle KfW-Daten zeigen, warum frühe Vorbereitung wirtschaftlich relevant ist: Ist die Nachfolge bei kurzfristig anstehenden Übergaben innerhalb von zwei Jahren bereits gesichert, liegt die Investitionstätigkeit im Durchschnitt um 40 % höher. Eine ungeklärte Nachfolge kann dagegen Investitionen bremsen – und damit gerade jene operative Entwicklung schwächen, die für eine spätere Transaktion wichtig wäre.
Das häufigste Problem: Der Verkauf beginnt zu spät
In der Praxis lassen sich dennoch regelmäßig Unternehmen ausmachen, die regelrecht in einen Verkaufsprozess „hineinstolpern“. Besonders häufig betrifft dies Nachfolgesituationen. Die Entscheidung wird über Jahre vertagt. Irgendwann erzwingen Alter, Gesundheit, persönliche Lebensplanung oder fehlende interne Nachfolger eine Lösung – dann wird aus einer strategischen Option plötzlich Zeitdruck.
Genau dieser Zeitdruck schwächt die Verhandlungsposition des Verkäufers. Strukturen, die über Jahre entstanden sind, lassen sich nicht innerhalb weniger Monate verändern. Eine hohe Abhängigkeit vom Unternehmer kann nicht kurzfristig durch eine zweite Managementebene ersetzt werden. Kundenkonzentrationen verschwinden nicht über Nacht, und eine schwache Daten- und Reportingstruktur wird nicht durch die Eröffnung eines Datenraums belastbar.
Der optimale Verkaufsprozess beginnt deshalb idealerweise nicht sechs Monate, sondern zwei bis drei Jahre vor dem geplanten Verkauf.
Carve-outs: Warten kann besonders teuer werden
Ein ähnliches Muster zeigt sich bei Carve-outs. Geschäftsbereiche werden strategisch als nicht mehr relevant eingestuft; gleichzeitig wartet die Muttergesellschaft häufig ab, ob sich die operative Entwicklung vielleicht doch noch verbessert.
Nicht selten passiert das Gegenteil: Investitionen werden zurückgestellt, Managementaufmerksamkeit nimmt ab, Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, Kunden erkennen die Unsicherheit. Wenn schließlich verkauft werden soll, sind Ergebnis und Perspektive schwächer als zu dem Zeitpunkt, an dem die strategische Entscheidung faktisch bereits gefallen war.
Gerade bei Carve-outs ist Zeit ein erheblicher Wertfaktor. EY-Parthenon kommt für komplexe Carve-out-Situationen beispielsweise in der Chemieindustrie zu dem Ergebnis, dass Verzögerungen von zwei bis sechs Monaten 2 % bis 5 % des Deal Value kosten können. Bei einem Transaktionswert von 1 Mrd. EUR entspräche dies 20 Mio. bis 50 Mio. EUR.
Die Lehre daraus lässt sich auch auf mittelständische Transaktionen übertragen: Eine strategisch nicht mehr gewollte Einheit sollte nicht erst dann für einen Verkauf vorbereitet werden, wenn ihre Performance bereits sichtbar nachgelassen hat.
Fit for Sale heißt zunächst: ein besseres Unternehmen schaffen
Eine professionelle Verkaufsvorbereitung sollte deshalb mit einer nüchternen Bestandsaufnahme beginnen: Was würde ein kritischer Käufer heute bemängeln? Welche Risiken würden in einer Due Diligence sichtbar? Welche Ergebnisverbesserungen sind nachhaltig realisierbar? Wie belastbar sind Businessplan und Equity Story? Welche Kunden-, Mitarbeiter- oder Lieferantenabhängigkeiten bestehen? Wie gut sind Datenqualität, KPI-System, IT, Working Capital und steuerliche Struktur?
Aus diesen Fragen entsteht eine konkrete Maßnahmenagenda.
| Typische Fit-for-Sale-Werthebel • EBITDA: Preise, Produkt-/Kundenmix, Kosten, operative Effizienz. • Multiple: Wachstum, Planbarkeit, Diversifikation, Governance und Risikoprofil. • Management: zweite Führungsebene und geringere Inhaberabhängigkeit. • Transparenz: Reporting, KPI-System, Datenqualität und belastbare Planung. • Due-Diligence-Readiness: Verträge, Steuern, Recht, IT, HR und Working Capital. • Equity Story: klare Positionierung, Marktpotenzial und nachvollziehbare Zukunftsperspektive. |
Der entscheidende Punkt dabei: Die meisten dieser Maßnahmen sind auch dann sinnvoll, wenn das Unternehmen am Ende gar nicht verkauft wird. Ein besseres Reporting, weniger Abhängigkeiten, ein professionelleres Management, höhere Profitabilität und eine belastbare Planung machen aus einem verkaufsfähigeren Unternehmen gleichzeitig ein besser geführtes Unternehmen. „Fit for Sale“ ist deshalb weniger ein Verkaufsprojekt als ein Wertsteigerungsprogramm – mit der Option, diesen Wert in einer späteren Transaktion tatsächlich zu realisieren.
FAZIT
Nicht der Datenraum macht ein Unternehmen verkaufsreif. Verkaufsreife entsteht in den Jahren davor – im operativen Geschäft, in der Organisation, in der Transparenz und in der strategischen Positionierung.
Dr. Heiko Frank
Dr. Heiko Frankleitet als Partner bei der WTS Advisory AG den Bereich M&A Strategy & Deal Advisory. Er verfügt über mehr als 20 Jahre internationale Erfahrung in leitenden Positionen in der M&A-Branche und begleitet darüber hinaus mehrere Beiratsmandate.
