Rund 186.000 Unternehmen stehen laut IfM Bonn in Deutschland zwischen 2026 und 2030 zur Übergabe an. Doch nur gut jede zweite Nachfolge erfolgt innerhalb der Familie. Welche Möglichkeiten die externe Nachfolge eröffnet und woran Übernahmen in der Praxis scheitern können, war Thema der Veranstaltung „Zukunft Übernehmen“ von UnternehmerTUM in München.
„Übernehmen ist das neue Gründen.“ Dieser Gedanke zog sich durch die Veranstaltung, zu der UnternehmerTUM am 5. November ins Munich Urban Colab eingeladen hatte. Im Mittelpunkt stand die Frage, warum sich viele Menschen mit einer Neugründung beschäftigen, die Übernahme eines bestehenden Betriebs dagegen kaum in Betracht ziehen.
Rund 100 Teilnehmer, darunter Unternehmer, potenzielle Nachfolger, Investoren und Wissenschaftler, tauschten sich über ihre unterschiedlichen Perspektiven auf die Unternehmensnachfolge aus. Christian Mohr, CCO von UnternehmerTUM, verwies zur Eröffnung auf die wirtschaftliche Dimension. Während in Deutschland zahlreiche neue Technologieunternehmen entstehen, stehen gleichzeitig viele etablierte Betriebe vor einem Generationenwechsel. Finden sie keinen Nachfolger, drohen Arbeitsplätze, Kompetenzen und gewachsene Kundenbeziehungen verloren zu gehen. Das betrifft auch die Start-up-Wirtschaft, die auf leistungsfähige mittelständische Zulieferer angewiesen ist.
Mit sechs Flaschen Bier zum Unternehmenskauf
Einen ungewöhnlichen Weg in die Unternehmensnachfolge hat Henrik Herr eingeschlagen. Der heutige Senior Strategic Advisor bei UnternehmerTUM war nach eigenen Angaben 35 Jahre im Wealth Management tätig, zuletzt als Chairman bei Rothschild & Co., bevor er selbst ein mittelständisches Unternehmen übernahm.
Die Idee entstand aus seinen Begegnungen mit Unternehmerfamilien. Dabei fiel ihm auf, dass für viele Unternehmer nicht das private Vermögen, sondern der eigene Betrieb im Mittelpunkt steht. Gleichzeitig stellen technologischer Wandel, neue Wettbewerber und die ungeklärte Nachfolge viele Eigentümer vor schwierige Entscheidungen.
Herr begann deshalb, sich nach einem geeigneten Unternehmen umzusehen. Rund elf Betriebe schaute er sich nach eigenen Angaben an, bevor er bei einem Schweizer IT-Systemintegrator fündig wurde. Acht Kaufinteressenten waren im Rennen, sieben davon aus der IT-Branche. Herr war der einzige Banker.
Seine Vorgehensweise sorgte im Publikum für Heiterkeit: Eines Abends fuhr er mit sechs Flaschen Bier zum Unternehmen und klingelte bei den Geschäftsführern. Obwohl der Verkaufsprozess ausschließlich über Berater laufen sollte, kam es zu einem persönlichen Gespräch. Zwei Stunden lang unterhielt man sich zunächst über das Leben. Am Ende erhielt Herr den Zuschlag.
Nicht der höchste Kaufpreis sei ausschlaggebend gewesen, sondern die Frage, wer dem Unternehmen den größten Mehrwert bieten könne. Herr wollte den Betrieb ursprünglich selbst führen, entschied sich dann jedoch für eine Führungsposition bei Rothschild und setzte einen Geschäftsführer ein, dem er das Unternehmen später verkaufte.
Herr hält die Nachfolge für unterschätzt hinsichtlich der Möglichkeiten, unternehmerisch tätig zu werden und Vermögen aufzubauen. Anders als bei einer Neugründung seien Kunden, Mitarbeiter und Umsätze bereits vorhanden. Neue Technologien und zusätzliche Kompetenzen können einem etablierten Betrieb weitere Geschäftsfelder eröffnen.
Wenn das Lebenswerk verkauft wird
Wie unterschiedlich Käufer und Verkäufer auf eine Unternehmensnachfolge blicken, wurde im Gespräch zwischen Dr. Stefan Hemel, Ralf Aigner und Henrik Herr deutlich.
Hemel hatte zunächst selbst die Nachfolge im Familienunternehmen angetreten. Der auf medizinische Verbrauchsprodukte spezialisierte Betrieb beschäftigte nach seinen Angaben rund 35 Mitarbeiter. Nach Jahren der Weiterentwicklung kam er jedoch zu dem Schluss, dass ein Verkauf strategisch sinnvoller sein könnte als die eigenständige Fortführung.
Der Kaufpreis war dabei nicht sein einziges Kriterium. Hemel wollte sicherstellen, dass das Unternehmen und seine Mitarbeiter eine gute Zukunft haben. Über das eigene Netzwerk fand sich schließlich ein anderes Familienunternehmen, dessen Produktportfolio und Werte zum Betrieb passten.
Ralf Aigner berichtete von der Käuferseite. Nach Stationen in der Unternehmensberatung hatte er in Mexiko ein eigenes Unternehmen aufgebaut und später verkauft. Anschließend arbeitete er im internationalen Start-up-Umfeld, bevor er sich entschied, erneut Unternehmer zu werden, diesmal durch den Kauf eines bestehenden Betriebs.
Die Suche betrieb er hauptberuflich. Innerhalb eines Jahres sichtete Aigner nach eigenen Angaben rund 2.000 Unternehmen, prüfte etwa 200 intensiver und besuchte ungefähr 20 vor Ort. Für drei Unternehmen gab er ein Angebot ab. Zum Zeitpunkt der Veranstaltung stand er kurz vor dem Abschluss einer Übernahme.
Während für Hemel neben dem Kaufpreis vor allem die Zukunft seines Unternehmens und seiner Mitarbeiter entscheidend war, zeigt Aigners Erfahrung, wie aufwendig die Suche nach einem geeigneten Übernahmeobjekt selbst für erfahrene Unternehmer sein kann.
Wie viel Eigenkapital braucht eine Übernahme?
Wie lässt sich ein Unternehmenskauf finanzieren, wenn der Käufer selbst nur begrenzte Mittel mitbringt? Darüber diskutierten Patrick M. Schaich von Tengelmann Growth Partners, Dominik Ochs von RSI Capital und Michel Wittenberg von der Deutschen Bank.
Schaich stellte ein Beteiligungsmodell vor, bei dem junge Unternehmer gemeinsam mit einem Eigenkapitalinvestor einen Betrieb erwerben. Als mögliche Größenordnung nannte er einen persönlichen Kapitaleinsatz von rund 1 % des Kaufpreises. Dennoch könne der Übernehmer langfristig eine Beteiligung von 20 bis 30 % erhalten. Entscheidend sei, dass er selbst wirtschaftliche Verantwortung trage. Wittenberg relativierte diese Größenordnung aus Bankensicht. Für eine klassische Finanzierung sei ein so geringer Eigenkapitaleinsatz zunächst wenig. Eine feste Quote gebe es allerdings nicht. Ausschlaggebend seien Geschäftsmodell, Cashflow und Risikoverteilung. Ochs ergänzte die Fremdkapitalperspektive und erläuterte, wie langfristige Finanzierungen sowie ergänzende Instrumente einen Unternehmenskauf ermöglichen können.
Die eigentliche Arbeit beginnt nach dem Kauf
Andrea Holzbaur von der börsennotierten Beteiligungsgesellschaft GESCO berichtete darüber, was nach einer Übernahme passiert. GESCO kauft mittelständische Industriebetriebe, hält diese langfristig und entwickelt sie weiter.
Als Beispiel stellte Holzbaur einen 2025 erworbenen Hersteller hydraulischer Schwenktriebe vor, der nach ihren Angaben rund 140 Mitarbeiter beschäftigte und etwa 20 Mio. EUR Umsatz erzielte. Da sich innerhalb der Eigentümerfamilie kein Nachfolger fand, entschieden sich die Gesellschafter für einen Verkauf.
Nach der Übernahme offenbarte sich erheblicher Handlungsbedarf. Laut Holzbaur hatte sich unter anderem ein Lieferrückstand von rund 1,5 Mio. EUR aufgebaut. Hinzu kamen Produktionsengpässe und Abhängigkeiten von einzelnen Lieferanten. An neue Wachstumspläne war deshalb zunächst nicht zu denken. Vorrang hatte die Stabilisierung des laufenden Geschäfts.
Holzbaur verwies darauf, dass selbst eine sorgfältige Due Diligence nicht alle operativen Schwachstellen aufdeckt. Nach der Übernahme komme es darauf an, Probleme rasch zu erkennen, Prioritäten zu setzen und die Mitarbeiter bei notwendigen Veränderungen einzubeziehen.
Von der Mitarbeiterin zur Unternehmerin
Einen anderen Weg ging Carina Schneider, heute Inhaberin der KAFFEEMANUFAKTUR Würzburg. Sie kam ursprünglich aus einer anderen Branche und stieg zunächst als Mitarbeiterin in den Betrieb ein.
Die Kaffeemanufaktur war nach Schneiders Bericht 2003 von Andrea und Wolfgang Werner gegründet worden. Nach dem Tod ihres Mannes 2018 führte Andrea Werner das Unternehmen allein weiter. Da keines ihrer Kinder den Betrieb übernehmen wollte, stellte sich die Nachfolgefrage.
Schneider hatte inzwischen eigene Vorstellungen davon entwickelt, wie sich das Unternehmen weiterführen ließe. Aus ersten Gesprächen mit der Inhaberin entstand schließlich ein konkreter Übernahmeprozess. Neben Kaufpreis und Finanzierung beschäftigte sie vor allem ihre neue Rolle.
Aus der Kollegin wurde die Chefin eines Teams von nach eigenen Angaben rund 13 bis 15 Mitarbeitern, darunter Menschen, die teilweise deutlich älter waren als sie selbst. Schneider sprach offen über die Unsicherheiten dieses Rollenwechsels und die Unterstützung durch ihre Familie und verschiedene Beratungsangebote.
Fast jede zweite Nachfolge erfolgt außerhalb der Familie
Zum Abschluss ordnete Prof. Dr. Christina Hoon von der Universität Bielefeld die Erfahrungsberichte aus wissenschaftlicher Perspektive ein. Die Professorin für Familienunternehmen beschäftigt sich seit Jahren mit Nachfolgeprozessen und verwies sowohl auf aktuelle Untersuchungen des IfM Bonn als auch auf eigene Forschungsarbeiten.
Nach einer vom IfM Bonn ausgewerteten Studienlage erfolgen 54 % der Unternehmensnachfolgen innerhalb der Familie. In 17 % der Fälle übernehmen Mitarbeiter den Betrieb, bei den restlichen 29 % kommen die Nachfolger von außerhalb, wobei dazu Einzelpersonen ebenso wie strategische Käufer und Investoren zählen. Die Zahlen stammen aus einer Metaanalyse früherer Nachfolgestudien und stellen keine Prognose für die kommenden Jahre dar.
Hoon wandte sich gegen die Vorstellung, dass ein Verkauf außerhalb der Familie eine zweitbeste Lösung sei. Nicht jedes Unternehmerkind wolle oder könne den elterlichen Betrieb übernehmen. Entscheidend müsse sein, wer das Unternehmen langfristig erfolgreich weiterführen könne.
Ein weiteres Problem sieht die Wissenschaftlerin darin, dass viele Menschen eine Unternehmensübernahme gar nicht als Möglichkeit der Selbstständigkeit wahrnehmen. Während die Gründung eines eigenen Unternehmens als Karriereweg etabliert sei, werde die Nachfolgegründung häufig übersehen. Hinzu kämen Vorbehalte gegenüber bestehenden Strukturen und die verbreitete Annahme, dass ein Unternehmenskauf ohne erhebliches Privatvermögen nicht möglich sei.
Wie folgenreich das sein kann, erläuterte Hoon am Beispiel zweier Kfz-Meister, die eine Autowerkstatt übernehmen wollten. Obwohl die bisherigen Eigentümer bereit waren, an sie zu verkaufen, scheiterte der Kauf am fehlenden Eigenkapital. Auch mit Banken und anderen Finanzierungspartnern ließ sich keine tragfähige Lösung finden.
Hoon plädierte deshalb für mehr Aufklärung über die Möglichkeiten einer Nachfolgegründung, bessere Qualifizierung und einen leichteren Zugang zu Finanzierungspartnern. Auch die Suche nach geeigneten Unternehmen müsse verbessert werden. Viele Betriebe, die einen Nachfolger suchen, seien für Interessenten kaum sichtbar. Hier bestehe noch erheblicher Nachholbedarf.
Fazit
Die Veranstaltung bot mit ihren persönlichen Erfahrungsberichten und den Diskussionen über Finanzierung und Unternehmensentwicklung einen facettenreichen Einblick in die Praxis der externen Nachfolge. Dabei zeigte sich, dass es durchaus tragfähige Modelle für Unternehmensübernahmen auch ohne großes Privatvermögen gibt. Die größte Herausforderung bleibt jedoch, geeignete Käufer und Verkäufer zusammenzubringen und dabei wirtschaftliche Interessen, persönliche Erwartungen und unternehmerische Perspektiven in Einklang zu bringen.
Eva Rathgeber ist Chefredakteurin der Unternehmeredition und verfügt über langjährige Erfahrung in Journalismus, PR und Unternehmenskommunikation. Inhaltlich liegt ihr Fokus auf Mittelstand, Familienunternehmen, Finanzierung, Investitionen, Private Equity, M&A, Nachfolge, Digitalisierung und Innovation.
