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Der Unternehmensverkauf ist gelungen, doch der Familienunternehmer bleibt noch einige Jahre als angestellter Geschäftsführer an Bord. In dieser Rolle muss er ein dokumentiertes Frühwarnsystem vorhalten und haftet dafür erstmals mit seinem Privatvermögen.
Der Verkauf des Familienunternehmens ist der Moment, auf den viele Mittelständler ihr ganzes Leben lang hingearbeitet haben. Endlich das eigene Lebenswerk zu Geld machen. Und sich um andere Dinge kümmern.
Manch ein Unternehmer stellt sich jeden Morgen den Moment vor, in dem er beim Notar sitzt, zusammen mit dem Käufer, und den Vertrag unterschreibt. Der Beweis, dass etwas Werthaltiges geschaffen wurde und der Zeitpunkt, zu dem die neuen Horizonte konkret werden. Zuerst eine Wanderung durch den Grand Canyon, oder doch lieber der Bootsführerschein?
Der typische Fall sieht dann so aus: Sondermaschinenbau in Ostwestfalen, 140 Mitarbeiter, gut 40 Mio. EUR Umsatz, in zweiter Generation geführt. Der Inhaber, Ende fünfzig, verkauft an einen strategischen Investor. Der Notartermin läuft, wie er ihn sich vorgestellt hat. Und am Montag darauf sitzt er wieder an seinem Schreibtisch, nur eben als angestellter Geschäftsführer seines eigenen Unternehmens.
Warum der Käufer den Verkäufer nicht gehen lässt
Denn der Verkäufer weiß, dass das Unternehmen alle Voraussetzungen erfüllt, um sich prächtig zu entwickeln. Doch der Käufer sieht die Risiken. Außerdem fürchtet er, dass es ohne den Chef nicht funktioniert, von Kundenbeziehungen über Lieferantenkonditionen bis hin zu technischem Know-how.
Also einigt man sich darauf, dass der Chef noch eine Weile dabeibleibt. Und einen Teil des Kaufpreises bekommt, wenn sein Unternehmen in den nächsten Jahren bestimmte Ziele erreicht.
Dieser Earn-out ist an messbare Kennzahlen geknüpft, meist an das Ergebnis der kommenden Jahre. Scheidet der Verkäufer vorzeitig aus, verfällt er häufig ganz oder teilweise. Damit hängt ein erheblicher Teil des Kaufpreises daran, dass er bleibt, während über Investitionen, Personalaufbau und Verrechnungspreise künftig der Käufer entscheidet. Der Verkäufer trägt also weiter wirtschaftliches Risiko, ohne die entscheidenden Hebel in der Hand zu haben. Was in der Verhandlung als eleganter Kompromiss über den Kaufpreis erscheint, ist rechtlich eine Verlängerung persönlicher Verantwortung über den Notartermin hinaus.
Dieselbe Pflicht, ein anderes Risiko
Was die meisten Familienunternehmer bei diesem Kompromiss übersehen: Sie sind als Geschäftsführer dafür verantwortlich, bestandsgefährdende Entwicklungen zu erkennen und Gegenmaßnahmen einzuleiten. Diese Pflicht ist nicht neu, sie galt auch schon, als ihnen das Unternehmen selbst gehörte. Neu ist, dass sie jemand durchsetzen kann.
Solange die Anteile ihnen gehörten, konnten sie Entscheidungen faktisch selbst absegnen, und es gab niemanden, der Ansprüche geltend gemacht hätte. Nach dem Verkauf sitzt ein fremder Gesellschafter am Tisch, dessen Zustimmung sie brauchen. Und im Ernstfall sitzt ein Insolvenzverwalter im Büro, dessen Aufgabe genau darin besteht, das Verhalten der Geschäftsführung zu prüfen. Ab diesem Punkt tritt zur Haftung der GmbH die persönliche Haftung des Geschäftsführers mit seinem Privatvermögen hinzu.
Woraus genau folgt diese Haftung? Nicht aus dem StaRUG selbst – die Vorschrift benennt die Pflicht, aber keine Sanktion. Sie folgt aus dem GmbH-Gesetz, das den Geschäftsführer für Pflichtverletzungen gegenüber der Gesellschaft einstehen lässt (§ 43 Absatz 2 GmbHG), und aus der Insolvenzordnung für Zahlungen, die nach Eintritt der Insolvenzreife noch geleistet werden (§ 15b InsO). Anspruchsinhaberin ist die Gesellschaft. Nur holt sich den Anspruch in der Insolvenz eben nicht sie, sondern der Verwalter.
Die Pflicht selbst steht im Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz, kurz StaRUG, Paragraf 1. Wie sie auszufüllen ist, sagt seit Kurzem der IDW S 16 – der erste Standard zur Ausgestaltung der Krisenfrüherkennung und des Krisenmanagements überhaupt. Das Institut der Wirtschaftsprüfer hat ihn im September 2025 verabschiedet und im November 2025 in seiner Fachzeitschrift IDW Life veröffentlicht.
Nach dem StaRUG muss die Geschäftsleitung erstens Entwicklungen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können, fortlaufend überwachen. Zweitens muss sie bei einer drohenden Krise geeignete Gegenmaßnahmen ergreifen. Und drittens muss sie die zuständigen Überwachungsorgane unverzüglich informieren.
Was der Standard konkret verlangt
Der Standard verlangt im Kern eine angemessene Unternehmensplanung und einen angemessenen Planungsprozess. Die Planung muss Ertrag, Bilanz und Liquidität miteinander verbinden; ihr Horizont beträgt in aller Regel 24 Monate – nicht, weil das StaRUG das so sagt, sondern weil die Insolvenzordnung für die Prüfung der drohenden Zahlungsunfähigkeit genau diesen Zeitraum vorgibt (§ 18 Absatz 2 InsO). Dazu kommen: eine systematische Erfassung der finanziellen, operativen und externen Risiken, Frühwarnindikatoren mit klar definierten Schwellenwerten – Umsatzrückgang, negativer Cashflow, gerissene Covenants, schlechteres Rating –, festgelegte Zuständigkeiten und Eskalationswege sowie ein dokumentierter Prozess für den Krisenfall.
Auch für den Mittelstand
Ein verbreiteter Irrtum lautet, all das gelte nur für größere Unternehmen. Paragraf 1 StaRUG kennt jedoch keine Größengrenze. Er gilt für jede haftungsbeschränkte Gesellschaft, unabhängig von Umsatz, Branche und Mitarbeiterzahl – und über Absatz 3 der Vorschrift auch für die GmbH & Co. KG, also für die im Mittelstand mit Abstand häufigste Rechtsform. Der IDW S 16 erlaubt kleineren Unternehmen zwar eine schlankere Umsetzung; für weniger komplexe Unternehmen in stabiler Lage kann eine fokussierte Finanzplanung genügen. Skaliert wird aber die Tiefe, nicht die Pflicht. Existieren muss das System in jedem Fall: schriftlich, nachvollziehbar und aktuell. Für den Mittelstand bedeutet das denselben Maßstab bei geringeren Ressourcen und damit ein höheres persönliches Risiko.
Wenn der Insolvenzverwalter fragt
Wie ernst die Lage werden kann, zeigt sich im Ernstfall. Ein Insolvenzverwalter fordert E-Mails, Planungen und Protokolle an, und seine erste Frage lautet: Wann genau wurde die Krise erkannt, und was ist daraufhin geschehen? Wer darauf nur mit Erinnerungen antworten kann, hat ein Problem – und zwar ein größeres, als die meisten vermuten. Denn nicht der Verwalter muss beweisen, dass der Geschäftsführer schlecht gearbeitet hat. Der Geschäftsführer muss beweisen, dass er es gut gemacht hat. Was nicht dokumentiert ist, gilt im Streitfall als nicht gemacht.
Hinzu kommt eine Konstellation, die es vor dem Verkauf nicht gab. Der Geschäftsführer muss die Krise nicht nur erkennen, er muss sie auch dem Organ, das die Geschäftsführung überwacht, melden. Verfügt das Unternehmen weder über Beirat noch Aufsichtsrat, führt das nach überwiegender Auffassung zur Gesellschafterversammlung. Also zum Käufer. Der Geschäftsführer muss ausgerechnet demjenigen förmlich melden, dass es eng wird, von dessen Zahlung sein Earn-out abhängt und der von einem Verfehlen der Earn-out-Ziele wirtschaftlich profitiert.
Was sich vor dem Notartermin regeln lässt
Die gute Nachricht: Der Konflikt ist gestaltbar – nur eben nicht mehr, wenn er da ist. Ein Beirat mit klarem Berichtsmandat schafft ein Überwachungsorgan, das nicht zugleich Vertragspartner des Earn-out ist. Eine im Anstellungsvertrag definierte Berichtslinie legt fest, wem wann was zu melden ist. Und eine Earn-out-Klausel, die krisenbedingte Sondereffekte neutralisiert, nimmt dem Geschäftsführer den Anreiz, schlechte Nachrichten zurückzuhalten. All das gehört auf die Verhandlungsagenda – vor die Unterschrift, nicht danach.
Ein Punkt wird dabei fast immer übersehen: die D&O-Versicherung. Mit dem Vollzug des Verkaufs wechselt der Geschäftsführer in die Police des Käufers. Ob diese Pflichtverletzungen aus der Zeit davor überhaupt abgedeckt sind, hängt an der sogenannten Rückwärtsdeckung – und gerade Ansprüche, die ein Insolvenzverwalter für die Gesellschaft geltend macht, sind der klassische Streitpunkt zwischen Versicherer und Organ. Eine eigene Nachmeldefrist für den ausscheidenden Gesellschafter-Geschäftsführer gehört deshalb auf dieselbe Liste wie der Earn-out selbst.
Drei Fragen, die sich jeder angestellte Geschäftsführer stellen sollte
1. Verbindet die Planung Ertrag, Bilanz und Liquidität?
Entscheidend ist nicht, ob einzelne Elemente existieren, sondern ob sie miteinander verbunden sind und wann sie zuletzt aktualisiert wurden. Wer bei dieser Frage zögert, hat sie damit bereits beantwortet.
2. Wo klaffen die Lücken zum Standard?
Der IDW S 16 lässt sich als Checkliste lesen: Planung, Risikoerfassung, Frühwarnindikatoren, Zuständigkeiten, Krisenprozess, Dokumentation. Welche dieser Punkte fehlen ganz, welche sind unvollständig, und welche existieren nur im Kopf des Geschäftsführers?
3. Wer ist wofür zuständig?
Wer überwacht, wer eskaliert, wer dokumentiert? Informelle Zuständigkeiten halten im Streitfall nicht. Der Aufwand ist dabei überschaubar: In einem mittelständischen Unternehmen, das bereits plant, lassen sich die Lücken erfahrungsgemäß in wenigen Monaten schließen – vorausgesetzt, es gibt eindeutige interne Deadlines und Verantwortlichkeiten.
FAZIT
Wer sein Unternehmen verkauft und als Geschäftsführer an Bord bleibt, hat eine neue Hausaufgabe. Denn er ist jetzt persönlich in der Haftung, wenn eine Krise nicht früh genug erkannt wurde – unter Bedingungen, die er erstmals nicht mehr selbst bestimmt. Wer seine Planung, seine Schwellenwerte und seine Eskalationswege dokumentiert hat, hat seine Pflicht erfüllt. Und wer die Berichtslinie schon im Kaufvertrag geregelt hat, muss sie im Ernstfall nicht mehr verhandeln.
Dr. Nikita Gontschar
Dr. Nikita Gontschar ist Unternehmer und Gründer der GxG Rechtsanwaltsgesellschaft mbH in Frankfurt am Main. Die Boutique berät Familienunternehmer und Investoren bei M&A-Transaktionen und Unternehmensnachfolge im DACH-Raum und begleitet Mandanten nach dem Exit beim Aufbau von Family-Office-Strukturen.
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