Deutsche Familienunternehmen zeichnen sich traditionell durch ein tiefes Vertrauen in ihre leitenden Angestellten aus. Nach Erkenntnissen der Studie „Strategisches Management in Familienunternehmen“ der Beratung Dr. Wieselhuber & Partner sind bei Firmen mit rund 500 Mio. EUR Umsatz in 42 % der Fälle ausschließlich familienfremde Manager tätig. Mit zunehmender Größe der Betriebe sinkt der Anteil familiengeführter Positionen kontinuierlich. Vor diesem Hintergrund gewinnen eine straffe Organisation der Gesellschafter und deren Einbindung in strategische Fragen an Bedeutung. Andernfalls droht das klassische Principal-Agent-Problem, bei dem die Ziele der Kapitalseite und des Managements auseinandergehen.
Defizite in der strategischen Aufsicht
Die Untersuchung legt offen, dass die Einbindung der Eigentümer oft unzureichend bleibt. In 36 % der untersuchten Fälle beschränkt sich die Gesellschafterseite auf die gesetzlich vorgeschriebenen Mindestaufgaben. Dazu gehören lediglich die Feststellung des Jahresabschlusses sowie die Entscheidung über die Gewinnverwendung. Strategische Weichenstellungen werden in 69 % der Unternehmen über die Gesellschafterversammlung abgewickelt. Da diese Gremien üblicherweise nur zwei- bis viermal pro Jahr tagen, entsteht eine ausgeprägte Informationsasymmetrie gegenüber dem Management.
Bedeutung professioneller Kontrollgremien
Eine professionelle Governance-Struktur erweist sich als entscheidender Faktor für die Stabilität. Rund 40 % der befragten Familienunternehmen verfügen über einen Beirat, der die Entwicklung der Strategie aktiv begleitet. Bei 42 % existiert ein Aufsichtsrat, in dem die Gesellschafter vertreten sind. Dieser Befund korreliert laut den Experten Jürgen-Michael Gottinger und Dirk Artelt stark mit der jeweiligen Unternehmensgröße. Eine schwache strategische Steuerung hat oft gravierende Folgen für die Substanz des Betriebs. Dazu zählen Konflikte über das Geschäftsportfolio, wenn Wachstumsfelder ohne familiären Rückhalt erschlossen werden. Auch eine kulturelle Entkernung und der Verlust der spezifischen Familien-DNA sind mögliche Konsequenzen.
Risiken mangelnder Governance
Fehlende Liquiditätsstrategien zur Sicherung von Entnahmen oder zur Finanzierung von Erbschaftssteuern führen oft zu einer hohen Kapitalbindung. Zudem entstehen durch seltene Versammlungen und lückenhafte KPI-Reportings gefährliche Kontrolllücken. Unterschiedliche Zeithorizonte und fehlende Investitionskriterien steigern die CAPEX-Quoten und provozieren Rückforderungen der Gesellschafter. Um diesen Risiken zu begegnen, müssen strategische Entscheidungen systematisch strukturiert und überprüfbar gemacht werden. Dies erfordert eine klare Abgrenzung strategischer Initiativen vom operativen Tagesgeschäft sowie verbindliche Ziele auf Basis quantifizierbarer Messgrößen.
Anforderungen an die Steuerung
Ein regelmäßiges Monitoring der Zielerreichung inklusive fundierter Abweichungsanalysen ist für eine nachhaltige Führung unerlässlich. Vor Entscheidungen müssen strukturierte Risikobetrachtungen stattfinden, die auch im Umsetzungsverlauf fortgeführt werden. Eine kontinuierliche und standardisierte Berichterstattung stellt sicher, dass die Eigentümerseite stets informiert bleibt. Nur durch eine aktive und durchsetzungsfähige Rolle der Gesellschafter wird verhindert, dass das Unternehmen ohne Kontrolle in eine ungewollte Richtung gesteuert wird. Das bloße Abnicken von Management-Entscheidungen reicht laut W&P nicht mehr aus, um die langfristige Handlungsfähigkeit zu sichern.
Als Redakteur der Unternehmeredition berichtet Alexander Görbing regelmäßig über Unternehmen und das Wirtschaftsgeschehen. Zu seinen Schwerpunkten gehören Restrukturierungen, M&A-Prozesse, Finanzierungen und Tech-Start-ups.
