Das Family Office der Familie Grohe (v.l.n.r.): Richard, Philippe, Claus (vorne), Robert Clausen, Pierre Nicolas und Jan Nikolas Grohe
Das Family Office der Familie Grohe (v.l.n.r.): Richard, Philippe, Claus (vorne), Robert Clausen, Pierre Nicolas und Jan Nikolas Grohe

Die Familie Grohe ist beim früheren Familienunternehmen nur noch Minderheitsgesellschafter und seit zwei Jahren nicht mehr in der operativen Führung vertreten. Künftig wollen sich die Grohes auf ihr Family Office konzentrieren. Im Gespräch erklären Richard Grohe und sein leitender Angestellter Robert Clausen, wie sie das Kapital der Familie in neue Assets investieren.

Unternehmeredition: Herr Grohe, mit Syngroh Capital haben Sie Ihr erstes Direktinvestment als Minderheitsgesellschafter beim Gebäudedienstleister KMLS getätigt. Sind Sie auf das Unternehmen zugegangen oder wurden Sie angesprochen?


Richard Grohe: Wir wurden tatsächlich von den Beratern des Verkäufers angesprochen. Allerdings gab es vorher schon einen Kontakt zwischen Robert Clausen und den Verkäufern. Das war ein ganz normaler Prozess, wie er im M&A-Universum stattfindet – abgesehen davon, dass wir als Newcomer in diesem Universum erst noch einiges lernen mussten.

Das Investment steht symbolisch für den Wandel von der klassischen Unternehmerfamilie Grohe hin zum Investor. Bestand schon 2016, als Sie aus der operativen Führung von Hansgrohe ausgestiegen sind, das klare Ziel, eine Beteiligungsgesellschaft aufzubauen?

Grohe: Uns war schon klar, dass wir ein anderes Wirkungsfeld suchen würden. Die Syngroh Beteiligungsgesellschaft, die die Anteile an Hansgrohe hält, hatten wir schon 1999 als Family Office gegründet. Wir haben relativ früh begonnen, zu thesaurieren, sodass wir Kapital für Investitionen haben würden. Uns war bewusst, dass wir ein Vehikel für die Familie brauchen, um außerhalb von Hansgrohe unternehmerisch tätig zu werden. Der erste Deal hat jetzt eine ganze Weile gedauert – Direktbeteiligungen sind für uns ja etwas ganz Neues: Wir saßen vorher im Schwarzwald und haben an unseren Produkten gewerkelt, und haben jetzt den Schritt in die große, weite Finanzwelt gemacht.

Robert Clausen: An Herrn Grohe spürt man den Unternehmer, dem es nicht schnell genug gehen kann. Natürlich hat der Aufbau der Struktur von Syngroh Capital einige Zeit gekostet. Dazu kam der professionelle Verkaufsprozess, der etwa neun Monate gedauert hat. Beides ist aber markttypisch. Bei einem strukturierten Verkaufsprozess gibt der Verkäufer das Tempo vor. Ich würde uns schon als schnell agierenden Investor bezeichnen.

Alpaslan Yildirim und Pablo Theux von KMLS: Den Gründern die Möglichkeit geben, langsam loszulassen. (© KMLS Group)
Alpaslan Yildirim und Pablo Theux von KMLS: Den Gründern die Möglichkeit geben, langsam loszulassen. (© KMLS Group)

Wie sind die Rollen zwischen Ihnen beiden verteilt?

Grohe: Herr Clausen ist so etwas wie unsere Hardware. Er managt mit seinem breiten Finanzwissen und -horizont die Beteiligungen. Wir als Familie bringen die Software mit rein, etwa bei der Ansprache der Unternehmer, in die wir uns hineinversetzen können. Mit dem Einstieg von Masco bei Hansgrohe sind wir ja selbst zum Minderheitsgesellschafter geworden. Wir schaffen also das kulturelle Umfeld, Herr Clausen baut dann den professionellen Rahmen.

Clausen: Das hat uns auch bei der ersten Transaktion sehr geholfen, an Profil zu gewinnen: auf der einen Seite die Unternehmerfamilie mit ihren Erfahrungen in verschiedenen Funktionen eines Unternehmens, auf der anderen Seite die Kompetenz eines Finanzinvestors.

Wie möchten Sie diese Eigenschaften konkret bei KMLS einbringen, um das Unternehmen weiterzuentwickeln?

Grohe: Derzeit sind wir noch dabei, hinter den Kulissen das Unternehmen kennenzulernen. Wir sind deshalb zunächst über eine Minderheit eingestiegen, um das Geschäftsmodell und die Unternehmenskultur besser zu verstehen. Uns geht es darum, dem Unternehmen alles zur Verfügung zu stellen, was es braucht – sei es durch unsere eigene unternehmerische Kompetenz oder durch externe Dienstleistungen.