Die Familie Grohe ist beim früheren Familienunternehmen nur noch Minderheitsgesellschafter und seit zwei Jahren nicht mehr in der operativen Führung vertreten. Künftig wollen sich die Grohes auf ihr Family Office konzentrieren. Im Gespräch erklären Richard Grohe und sein leitender Angestellter Robert Clausen, wie sie das Kapital der Familie in neue Assets investieren.
Vertraglich haben Sie festgelegt, dass Sie die Beteiligung innerhalb von drei Jahren aufstocken können. Wie sieht Ihr Wunsch-Fahrplan aus?
Grohe: Wir wollen den Gründern die Möglichkeit geben, langsam loszulassen, und sind entsprechend sanft ins Unternehmen eingestiegen. Es soll nicht ablaufen wie beim typischen Private Equity, wo der Investor am nächsten Tag schon beim Geschäftsführer auf dem Schoß sitzt und ihm sagt, was gut fürs Geschäft ist. Das wollen wir gemeinsam mit unseren Partnern entwickeln.
Wie stark wollen Sie im operativen Geschäft Akzente setzen – oder sehen Sie Ihre Aufgabe vor allem in der Governance?
Clausen: Wir haben investiert, weil wir vom Management überzeugt sind. Man merkt bei jedem Gespräch mit Herrn Theux und Herrn Yildirim (Geschäftsführer von KMLS; Anmerkung der Redaktion), dass sie für ihr Unternehmen brennen. Wir bieten ihnen unsere Erfahrung als Unterstützung an. Herr Grohe und ich werden natürlich im Beirat sitzen, wobei unser Engagement über die turnusmäßigen Termine hinausgeht. Der informelle und stetige Kontakt steht dabei im Vordergrund.
Grohe: Wir werden uns nicht nur auf die formale Rolle als Beirat beschränken und sind uns für das Operative nicht zu schade. Um das Unternehmen kennenzulernen, werden wir auch mal im Vertrieb mitfahren und unsere internationalen Kontakte einbringen.
Ist KMLS als kleinerer Mittelständler Ihr typisches Zielunternehmen oder gibt der M&A-Markt gerade keine größeren Unternehmen her?
Grohe: Wir fühlen uns in diesem Segment einfach wohl. Als mein Vater Ende der 60er-Jahre die operative Führung von Hansgrohe übernommen hat, entsprach der Umsatz von damals 40 Mio. Mark etwa dem, was KMLS heute umsetzt. Ich selbst habe mehrere Tochterfirmen betreut und kenne deshalb kleinere Strukturen, die gut zu managen sind. Bei dieser Größe kann man die Unternehmen kulturell noch prägen. Das ist für uns der wichtigste differenzierende Faktor, noch mehr als Design oder Technologie.
