Es gibt wenige Modelle im Bereich der Unternehmensübernahmen, die so elegant sind wie der Search Fund. Ein unternehmerisch ambitionierter Mensch sucht, finanziert durch eine Gruppe von Investoren, gezielt ein etabliertes Unternehmen, um es zu übernehmen, operativ zu führen und langfristig weiterzuentwickeln, und bereitet dabei zugleich den Exit vor. Was in den USA seit den 1980er-Jahren als Brücke zwischen Unternehmertum und Kapitalmarkt funktioniert, gewinnt seit einigen Jahren auch in Deutschland an Bedeutung.
Die Grundidee des Search Funds ist bestechend: Sie verbindet unternehmerischen Antrieb mit strukturiertem Kapitalzugang und schafft einen Weg, über den funktionsfähige Unternehmen erhalten bleiben können, statt mangels Nachfolger abgewickelt zu werden. Dieses Modell verdient Unterstützung – und gerade deshalb lohnt ein ehrlicher Blick auf den Stand der Dinge.
Ein Modell mit echtem strukturellem Mehrwert
Die Nachfolgekrise im deutschen Mittelstand ist real. Hunderttausende Unternehmen suchen in den kommenden Jahren einen Nachfolger; der traditionelle Weg, Übergabe an die nächste Generation oder an langjährige Mitarbeiter, funktioniert immer seltener. Der Search Fund adressiert dieses Problem auf eine Weise, die für alle Beteiligten Wert schafft. Für Investoren bietet er eine attraktive Assetklasse mit operativer Nähe zum Investment. Für die Searcher eröffnet er die Möglichkeit, unternehmerische Verantwortung zu übernehmen, ohne bei null anfangen zu müssen. Und für Verkäufer kann er eine Lösung sein, die ihr Lebenswerk in engagierte Hände legt. Die Stanford-Daten belegen über Jahrzehnte hinweg attraktive Renditen. Die Energie und der unternehmerische Spirit, den man in der deutschen Search-Fund-Szene erlebt, sind ansteckend. All das spricht für das Modell. Damit es sein Potenzial in Deutschland aber tatsächlich entfalten kann, müssen einige Voraussetzungen erfüllt sein, die heute noch nicht gegeben sind.
Das Zielunternehmen als Nadelöhr?
Der Search Fund ist keine Breitenlösung für die gesamte Nachfolgekrise. Die allermeisten nachfolgesuchenden Unternehmen sind für einen klassischen Search Fund schlicht ungeeignet: zu klein, zu inhaberabhängig, zu wenig professionalisiert. Das relevante Segment, Unternehmen mit stabilen Erträgen, delegierbarer Geschäftsführung und einem EBITDA zwischen 1 Mio. und 5 Mio. EUR, ist ein enges Fenster. Und in genau diesem Segment wächst der Wettbewerb: (Small-Cap-)Private-Equity-Fonds mit eigenen Buy-and-Build-Plattformen, Family Offices mit Direktbeteiligungen und klassische MBI-Kandidaten konkurrieren um dieselben Zielunternehmen. Das ist kein Argument gegen Search Funds, aber es relativiert die Erwartung, das Modell könne die Nachfolgekrise in der Breite lösen.
Professionalisierung auf der Searcher-Seite?
In den USA gehen die besten MBA-Absolventen in Search Funds, Menschen mit fünf bis acht Jahren Erfahrung bei Top-Beratungen, Investmentbanken oder in operativen Führungsrollen. In Deutschland ist das Profil oft ein anderes, da häufig vor allem die operative Erfahrung begrenzt ist. Das ist nicht per se disqualifizierend; Unternehmertum lebt von Ambition und Lernbereitschaft. Aber ein Mittelstandsunternehmer, der sein Lebenswerk übergibt, will zumeist jemandem gegenübersitzen, der Substanz mitbringt. Die Professionalisierung der Searcher-Ausbildung ist in Deutschland praktisch nicht existent. Zudem gibt es in Deutschland keine mit der IESE oder Stanford vergleichbare Infrastruktur, die das Thema systematisch lehrt. Hier liegt eine enorme Chance für Business Schools und Accelerator-Programme, einen echten Beitrag zum Ökosystem zu leisten.
Die Investorenlandschaft als eigentlicher Bottleneck
Im Venture-Capital-Bereich hat Deutschland rund 15 Jahre gebraucht, um eine funktionierende Investorenlandschaft aufzubauen. Bei Search Funds befinden wir uns gedanklich in Jahr drei oder vier. Es gibt eine Handvoll dedizierter Search-Fund-Investoren, einige Family Offices, die das Thema explorieren, und viel Kapital, das die Mechanik noch nicht vollständig durchdrungen hat. Die Konsequenzen zeigen sich in der Praxis: Bewertungserwartungen, die nicht zum Risikoprofil passen. Term Sheets, die aus dem Venture-Capital-Baukasten stammen und für Search Funds nicht funktionieren. Das Stanford-Modell sieht eine klare Governance vor, ein erfahrenes Board, das den Searcher coacht und begleitet. In Deutschland beziehungsweise dem DACH-Raum fehlt diese Disziplin häufig. Die gute Nachricht: Das Venture-Capital-Ökosystem hat vorgemacht, dass eine solche Reifung möglich ist. Der Weg ist bekannt, er muss nur gegangen werden.
Der blinde Fleck: die Verkäuferseite
Der vielleicht größte Entwicklungsbedarf betrifft die Verkäuferseite. Von Search Funds hat man in aller Regel, wenn man sie nicht regelmäßig im Transaktionsumfeld bewegt, noch nie gehört. Wenn jemand anruft und erklärt, er suche ein Unternehmen zum Kaufen, habe aber noch keines gefunden, dafür jedoch Investoren, die seine Suche finanzieren, klingt das für einen Unternehmer bestenfalls ungewöhnlich. Die notwendige Aufklärungsarbeit ist enorm und wird nicht durch einzelne Searcher geleistet, sondern braucht institutionelle Anstrengungen, von Kammern, Verbänden, M&A-Beratern und spezialisierten Kanzleien. Solange der Begriff für die große Mehrheit potenzieller Verkäufer ein Fremdwort bleibt, wird der Dealflow ein strukturelles Thema sein.
Was jetzt passieren muss
Damit Search Funds in Deutschland ihr Potenzial tatsächlich entfalten, braucht es eine echte Ausbildungsinfrastruktur, idealerweise angebunden an Business Schools, die das Thema akademisch und praktisch begleiten. Es braucht einen Standardisierungsschub bei den Transaktionsstrukturen: Die bewährten US-Modelle mit Preferred Equity, Step-up-Mechaniken und Earn-out-Komponenten müssen für das deutsche Steuer- und Gesellschaftsrecht sauber adaptiert werden. Es braucht eine ehrliche Track-Record-Kultur, die nicht nur abgeschlossene Deals feiert, sondern auch die operative Performance nach zwei oder drei Jahren transparent macht. Und es braucht eine Professionalisierung der Intermediäre, Berater, Anwälte und Steuerberater, die das Modell verstehen und es Verkäufern nachvollziehbar erklären können.
FAZIT
Search Funds können ein wichtiger Baustein bei der Bewältigung der Nachfolgekrise sein. Das Modell ist klug, der Spirit der Szene ist richtig, und die unternehmerische Energie, die dahintersteht, verdient Respekt. Aber ein gutes Modell allein reicht nicht: Es braucht ein Ökosystem, das mitreift. Die Arbeit, die noch vor uns liegt, ist mindestens so groß wie die Begeisterung – und genau das macht die Sache spannend.
👉 Dieser Beitrag erscheint auch in der nächsten Magazinausgabe der Unternehmeredition 1-2026.
Dr. Johannes Baier
Dr. Johannes Baier ist Gründungspartner von ROHDE BAIER und leitet das Münchener Büro. Er berät Unternehmen und Investoren bei nationalen und grenzüberschreitenden Transaktionen im Bereich M&A, PE, Venture- und Growth Capital sowie Search Funds, mit besonderem Fokus auf Nachfolgetransaktionen im Mittelstand.
Thorsten Rohde
Thorsten Rohde, Mag. iur. (Dublin) ist Gründungspartner und leitet das Frankfurter Büro von ROHDE BAIER. Seine Beratungspraxis konzentriert sich auf Unternehmenstransaktionen von klassischen M&A-Mandaten über PE-Investments bis hin zu Venture- und Growth-Capital-Transaktionen und Search Funds.
