Gerät ein Unternehmen in die Krise, dominieren häufig kurzfristige Maßnahmen zur Sicherung von Liquidität und Ergebnis. Eine erfolgreiche Restrukturierung muss jedoch weiter gehen: Sie sollte operative Schwächen beheben, das Geschäftsmodell schärfen und zugleich die Zukunftsfähigkeit bewahren. Wie dieser Balanceakt gelingen kann, erläutern Volker Groß und Robert Wilcke von Alvarez & Marsal im Interview.
Unternehmeredition: Aktuell wächst der Druck auf den deutschen Mittelstand. Insbesondere hohe Energiepreise, volatile Märkte und ein zunehmender Innovationswettbewerb mit Niedriglohnländern bringen viele Unternehmen in Bedrängnis. Wann suchen Unternehmen Ihrer Erfahrung nach Unterstützung für die oft spezifischen Herausforderungen?
Volker Groß: Häufig geschieht dies viel zu spät – meist, wenn die Liquidität knapp wird und Finanzierungspartner bereits Druck ausüben. Der Handlungsspielraum ist dann stark eingeschränkt. In dieser Situation werden für gewöhnlich klassische Sparprogramme aufgelegt, um das unmittelbare Überleben zu sichern. Die Suche nach den der Krise zugrunde liegenden operativen Schwächen kommt hierbei oft zu kurz.
Woran liegt das?
Robert Wilcke: Im ersten Schritt wird versucht, Krisen mit Bordmitteln zu entgegnen. Dies ist grundsätzlich nachvollziehbar; Unterstützung von außen wird als Kontrollverlust der Führungsebene empfunden. Das interne Management versucht zunächst, sich selbst zu beweisen und Eigenverantwortung zu zeigen. Gewachsene Strukturen kosten jedoch oft Agilität und verstellen den Blick auf die eigentlichen Krisenursachen.
Worin unterscheidet sich die Führung eines Unternehmens während der Restrukturierung von andere Unternehmensphasen?
Groß: Die Unterschiede sind vielfältig und reduzieren sich nicht auf regulatorische Anforderungen. Das Stakeholder-Management erweitert sich drastisch. Neben den Mitarbeitern stehen externe Parteien wie Banken, Gläubiger und Investoren deutlich stärker im Mittelpunkt. Zudem verändern sich Fokus und Geschwindigkeit radikal. Es zählt die schnelle Umsetzung überlebenswichtiger Maßnahmen durch zentralisierte Top-down-Entscheidungen und eine strikte Krisenkommunikation.
Warum reichen reines Liquiditätsmanagement und die Umsetzung eines kurzfristigen Sparprogramms nicht aus?
Wilcke: Vor allem bei zu spät eingeleiteten Restrukturierungsprozessen muss der Fokus auf der Sicherstellung der Liquidität und möglichst kurzfristig wirkenden Ergebnisverbesserungen liegen. Dies beinhaltet unter anderem ein stringentes Working-Capital-Management, Budgetkürzungen, Verschieben von Investitionen und Preisverhandlungen mit Kunden und Lieferanten. Unternehmen befinden sich in dieser Phase meist in einem Überlebenskampf. Für nachhaltige Verbesserungen fehlen Zeit und finanzielle Mittel. Dies versperrt den Blick auf die nachhaltige Unternehmensentwicklung und die hierfür notwendigen Veränderungen. Im Extremfall kommt es zu Aktionismus, der einer nachhaltigen Wiedererlangung der Wettbewerbsfähigkeit schaden oder sie sogar verhindern kann.
Worauf sollten Unternehmen beim Aufsetzen eines – oft ja überlebensnotwendigen – Sparprogramms achten?
Groß: Zukunftsfähigkeit und Innovationskraft müssen erhalten bleiben. Bei der Anpassung der Strukturen ist darauf zu achten, dass ein Unternehmen auch langfristig handlungsfähig bleibt; die Kernstruktur darf nicht beschädigt werden. Für eine adäquate Balance zwischen kurzfristig und langfristig notwendigen Veränderungen braucht es Entscheider, die Erfahrung mit diesen Prozessen und Situationen haben und externen Druck aushalten können.
Wann ist der richtige Zeitpunkt, um den Fokus auf die Verbesserung der operativen Performance zu legen?
Wilcke: Von Anfang an müssen neben der kurzfristigen Sicht auch das Geschäftsmodell und die strategische Entwicklung berücksichtigt werden. Gerade hier besteht oft ein Missverständnis. Unternehmer, aber auch Berater konzentrieren sich zuerst auf kurzfristige Liquiditätsverbesserungen und Kostenanpassungen und beginnen erst danach, sich mit den nachhaltigen Themen zu beschäftigen. Die Reihenfolge und die Prioritäten müssen sicher so sein, sie sind sogar entscheidend für das kurzfristige Überleben – es muss aber von Anfang an auch langfristig gedacht werden.
Wie kann das Unternehmen die Voraussetzungen für die operative Sanierung schaffen?
Groß: Das Management muss verstehen, was die wichtigsten Werttreiber sind, und sich auf diese konzentrieren. „Back to the basics, aber profitabel“ verspricht häufig mehr Erfolg, als gänzlich neue Geschäftsfelder zu bearbeiten. In dieser Phase unterscheidet sich die Vorgehensweise nicht mehr so deutlich von der eines gesunden Unternehmens; allerdings müssen Prioritäten und Investitionsentscheidungen sorgsamer abgewogen werden.
Welche Fehler können regelmäßig beobachtet werden?
Wilcke: Ziele und Verantwortlichkeiten müssen klar sein. Auf dem Papier ist dies oft der Fall, in der Umsetzung fehlt es immer wieder an einem klaren Commitment aller Beteiligten. Zudem werden Entscheidungen oft hinausgezögert. Gerade wenn ein Unternehmen mit Unsicherheiten konfrontiert ist, sind schnelle Entscheidungen wichtig. Lange Abstimmungen, zu viele Meetings und Diskussionen behindern eine erfolgreiche Umsetzung von Transformationsprogrammen.
Worauf sollte der Fokus für einen operativen Turnaround liegen?
Groß: Es ist fast immer ein Mix aus einer Vielzahl an Themen; nur in Ausnahmefällen reicht die Fokussierung auf wenige Stellhebel. In vielen Fällen ist es eine radikale Fokussierung auf das Kerngeschäft und damit in der Regel eine Anpassung des Geschäftsmodells. Zu den wesentlichen Bereichen gehören eine Anpassung der Produkt- und Kundenstrategie, der richtige globale Footprint sowie operative Exzellenz in Produktion und Supply Chain.
Wie kann die Geschäftsführung den Veränderungsprozess erfolgreich führen?
Wilcke: Das Gesamtkonzept muss glaubhaft und intern sowie extern transparent sein. Wichtig ist es, schnelle Erfolge zu erzielen, um Vertrauen und Glaubwürdigkeit zurückzugewinnen. Bei der strategischen Weiterentwicklung braucht es einen langen Atem und Durchhaltevermögen. Es wird immer wieder Rückschläge geben, die gemeistert werden müssen und nicht zu einem Rückfall in eine zu kurzfristige Denkweise führen dürfen.
Wir danken für das interessante Gespräch!
👉 Dieser Beitrag ist auch in der aktuellen Magazinausgabe der Unternehmeredition 2/2026 erschienen.
ZU DEN INTERVIEWPARTNERN
Volker Groß ist Managing Director bei Alvarez & Marsal Financial and Operational Restructuring in Düsseldorf. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung im Turnaround-Management und hat über 30 komplexe Restrukturierungsprojekte erfolgreich abgeschlossen.
Robert Wilcke ist Senior Director bei Alvarez & Marsal Financial and Operational Restructuring in Frankfurt. Seit mehr als zehn Jahren begleitet er Unternehmen in herausfordernden Transformations- und Restrukturierungssituationen. Sein Schwerpunkt liegt auf der Entwicklung und Umsetzung nachhaltiger Turnaround-Konzepte sowie der erfolgreichen Steuerung komplexer Restrukturierungsprojekte.
Webseite: www.alvarezandmarsal.com
Eva Rathgeber ist Chefredakteurin der Unternehmeredition und verfügt über langjährige Erfahrung in Journalismus, PR und Unternehmenskommunikation. Inhaltlich liegt ihr Fokus auf Mittelstand, Familienunternehmen, Finanzierung, Investitionen, Private Equity, M&A, Nachfolge, Digitalisierung und Innovation.
