Management-Buy-outs (MBOs) haben sich in den vergangenen Jahren als zentrales Instrument der Unternehmensnachfolge etabliert. Das Grundprinzip – der Erwerb eines Unternehmens durch das bestehende Management – ist in Deutschland, Großbritannien und Frankreich identisch, doch Häufigkeit, Struktur und institutionelle Rahmenbedingungen unterscheiden sich deutlich. Unser Blick auf die Jahre 2014 bis 2023 zeigt klare Divergenzen zwischen den drei Ländern. Wir betrachten diese Unterschiede und leiten daraus Trends für die Zukunft von MBOs in Deutschland, Großbritannien und Frankreich ab.
Deutschland: zurückhaltend, mittelstandsorientiert, selektiv
Deutschland weist im europäischen Vergleich eine moderate MBO-Aktivität auf. Die „Finance Midmarket Buy-out-Statistik 1)“ zeigt einen Rückgang von 64 Transaktionen im Jahr 2021 auf 34 anno 2023. Diese Entwicklung reflektiert „die restriktivere Kreditvergabe im Zuge steigender Zinsen“ und die strukturelle Zurückhaltung vieler Familienunternehmen gegenüber externen Investoren. Typisch sind konservative Finanzierungsstrukturen mit 2× bis 3× EBITDA-Leverage, eine starke Rolle von Verkäuferdarlehen und ein begrenzter Eigenkapitaleinsatz des Managements.
Beispiele wie die Übernahme der Schober Information Group Deutschland durch das Managementteam (2021) oder der Zimmer-&-Hälbig-MBO begleitet durch VR Equitypartner (2022) verdeutlichen die Bedeutung erfahrener Managementteams und regional verankerter Investoren sowie technologieorientierter Mid-Cap-Strukturen.
Trotz des zunehmenden demografischen Nachfolgedrucks ist, auch aufgrund von Zins- und Konjunkturentwicklungen, nur eine stagnierende bis leicht steigende MBO-Aktivität in der Zukunft zu erwarten.
Vereinigtes Königreich: hoch entwickelt, Private-Equity-getrieben, standardisiert
Der britische Markt ist seit Jahrzehnten der aktivste Buy-out- und MBO-Markt Europas. Studien von Invest Europe und CMBOR zeigen, dass das Vereinigte Königreich regelmäßig den größten Anteil am europäischen Buy-out-Volumen stellt – selbst in Phasen erhöhter Unsicherheit wie dem Brexit-Prozess.
Treiber sind ein tiefes Private-Equity-Ökosystem, spezialisierte Debt-Fonds und steuerliche Rahmenbedingungen. Antizipierte Änderungen bei Capital Gains Tax oder die spezifische steuerliche Vergünstigung in Form des Business Asset Disposal Relief (BADR) wirken zunehmend als Katalysator für MBOs.
Typisch sind 3× bis 5× EBITDA-Leverage, Unitranche-Finanzierungen, Mezzaninekapital und Managementbeteiligungen von 10 % bis 20 %. Die Professionalität der Prozesse führt zu weitgehend standardisierten Strukturen.
Beispiele wie der erste und zweite MBO der Nylacast Group (technische Polymere; 2007/2018), beide MBOs der TTC Group (Fortbildungsunternehmen; 2017/2021) oder Aspire Technology Solutions (2022) und der ITAL-Logisitcs-MBO (Logistik; 2022) unterstreichen die große Bandbreite der Sektoren, in denen MBOs durchgeführt werden, sowie die Volumina und die Nachhaltigkeit der Transaktionen.
Trotz konjunktureller Unsicherheiten wird weiterhin ein hohes Aktivitätsniveau erwartet.
Frankreich: hohe Aktivität, starke Banken, staatliche Flankierung
Frankreich nimmt eine Zwischenposition ein, weist aber traditionell eine hohe MBO-Aktivität auf. Der Markt profitiert von regional verankerten Fonds, einer hohen Bereitschaft der Banken, Buy-outs zu finanzieren, sowie staatlichen Anreizen wie dem „Pacte Dutreil“, der Unternehmensübertragungen steuerlich erleichtert. Leverage-Multiples liegen meist bei 3× bis 4× EBITDA, Managementbeteiligungen bei 5 % bis 15 %. Die Transaktionskultur ist stärker formalisiert, ohne dass dies die Aktivität bremst.
Beispiele wie L’Orange bleue (Fitness; 2026), Axe Group (Logistik; 2021) oder Vigier (Bauunternehme; 2023) zeigen die Bandbreite im industriellen Fokus sowie in der Größenordnung.
Neben den traditionellen MBOs gibt es in Frankreich eine einzigartige Struktur namens „Société coopérative et participative“ (SCOP) oder SCOP d’amorçage, die es den Arbeitnehmern ermöglicht, ihr Unternehmen kollektiv zu übernehmen. Dies trägt auch zur Entwicklung des MBO-Markts in Frankreich bei.
Für die Zukunft ist ein robustes MBO-Niveau zu erwarten, auch wenn das absolute Volumen konjunkturbedingt schwanken kann.
Die länderspezifischen Unterschiede beeinflussen direkt, wie MBOs strukturiert, finanziert und umgesetzt werden. Erfolgsfaktoren lassen sich daher nicht losgelöst betrachten, sondern müssen stets im jeweiligen Finanzierungsumfeld, in der Transaktionskultur und in den institutionellen Rahmenbedingungen bewertet und eingeordnet werden.
Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Management-Buy-outs
Ein erfolgreicher MBO setzt ein tragfähiges Geschäftsmodell mit stabilen Cashflows voraus. Nur wenn die Ertragskraft belastbar ist und nicht zu stark von der bisherigen Eigentümerperson abhängt, lässt sich ein MBO solide finanzieren. Ebenso entscheidend ist ein starkes Managementteam mit klarer Rollenverteilung und eigenem Kapitalengagement.
Transparenz und Vorbereitung
Da Käufer und Verkäufer sich gut kennen, ist Transparenz zentral. Vollständige Unterlagen, klare Kommunikation und professionelle Moderation vermeiden Interessenkonflikte. Ein MBO ermöglicht eine langfristige Vorbereitung – ein struktureller Vorteil gegenüber externen Transaktionen.
Bewertung und Strukturierung
Die Unternehmensbewertung ist häufig heikel: Verkäufer tendieren zu hohen, Manager zu niedrigen Wertvorstellungen. Eine objektive Bewertung auf Basis von DCF, Multiples und Peergroup-Vergleichen schafft die Grundlage. Strukturelle Elemente wie Verkäuferdarlehen, Earn-outs oder immobilienbezogene Komponenten können Erwartungslücken schließen. Die Finanzierungsstruktur darf das Unternehmen nicht überlasten. Eine ausgewogene Mischung aus Senior Debt, Mezzanine, Verkäuferdarlehen und Eigenkapital sowie realistische Covenants sichern die Liquidität nach Closing.
Governance und Umsetzung
Die Nähe der Parteien kann helfen, birgt aber Risiken. Klare Governance-Regeln, ein professioneller Umgang mit Garantien, Earn-outs und Übergangsrollen sowie eine definierte 100‑Tage‑Agenda sind essenziell. Nach dem Closing braucht es eine klare Strategie, transparente Reporting-Strukturen und einen belastbaren Wachstumsplan.
Perspektive der Parteien
Für Verkäufer stehen fairer Preis, Sicherung des Lebenswerks und ein reibungsloser Übergang im Vordergrund. Das Management muss auf Verschuldungsgrad, persönliches Risiko und realistische Planungen achten. Typische Stolpersteine wie überzogene Preisvorstellungen oder emotionale Verhandlungen lassen sich durch Professionalität und Transparenz vermeiden.
Der MBO ist einer der anspruchsvollsten Wege der Unternehmensnachfolge, aber auch einer der elegantesten – vorausgesetzt, wirtschaftliche Vernunft und menschliche Faktoren werden gleichermaßen berücksichtigt. Der Generationenwechsel im europäischen Mittelstand macht ihn zur Schlüsseloption: Wenn Gründer und Eigentümer abtreten, familiäre Nachfolger fehlen und Trade Sales selektiv bleiben, wird der MBO zur wichtigen Nachfolgestrategie.
FAZIT
Die MBO-Landschaft in Europa wird heterogen bleiben, aber sie wird wachsen. Die strukturellen und kulturellen Unterschiede zwischen Deutschland, Großbritannien und Frankreich sind kein Hindernis, sondern Ausdruck unterschiedlicher, aber funktionierender Modelle. Für Unternehmer, Manager und Berater gilt: Wer die Unterschiede versteht und nutzt, kann aus einem MBO eine strategische Chance generieren – für Kontinuität, Werterhalt und nachhaltiges Wachstum.
👉 Dieser Beitrag ist auch in der aktuellen Magazinausgabe der Unternehmeredition 1-2026 erschienen.
Hanno Hepke
Hanno Hepke ist Partner von Grant Thornton Germany im Bereich Advisory, wo er die Service Line M&A verantwortet. Er verfügt über mehr als 25 Jahre Berufserfahrung in den Bereichen Corporate Finance und M&A. Er berät Unternehmer und Unternehmen sowie Investoren in Unternehmenstranskationen mit einem Fokus auf Unternehmen im Technologie-, Medien- und Telekommunikationssektor. Hanno Hepke war seit 1995 in führenden Positionen u. a. bei EY, Arthur Andersen und PwC im Bereich Corporate Finance beziehungsweise M&A tätig
