Neue Geschäftskonzepte prägen den deutschen und europäischen Bäckereimarkt ebenso wie der Trend zur Größe. Ein ideales Umfeld, um mit Firmenübernahmen und Roll-Out-Strategien zusätzliche Marktanteile zu gewinnen. Das denken sich auch so manche Private-Equity- und strategische Investoren.
Wachstum, Übernahmen und Reorganisation
In der Geschichte von Kamps spiegeln sich viele dieser Trends wider. Was 1982 mit einem Laden in Düsseldorf begann, entwickelte sich unter Begleitung von
Finanzinvestoren zum bundesweit größten Bäckerei-Franchisesystem mit in der Spitze über 1.100 Filialen. Nach dem Börsengang 1998 wurde das Geschäftsmodell durch die Übernahmen von Wendeln Brot – mit Marken wie „GoldenToast“ und „Lieken Urkorn“ – und Harrys in Frankreich sowie durch zahlreiche andere Akquisitionen um Industriebäckereien erweitert. Damit war Kamps nun selbst ein Akquisitionsziel. Zugegriffen hat der italienische Konzern Barilla, der allerdings kein Interesse am Filialgeschäft hatte und dieses an ECM sowie das Management rund um den CEO Jaap Schalken veräußerte. Kamps fokussierte sich im klassischen Bäckereigeschäft nun ausschließlich auf Nordrhein-Westfalen und realisierte zielstrebig mehr Effizienz. Gleichzeitig sollte der Quick-Service-Anteil der Filialen in Hochfrequenzlagen ausgebaut werden. Außerhalb von NRW wurde hierzu der Roll-out der Kamps Backstube vorangetrieben. Dies ist ein von der Belieferung durch eine zentrale Großbäckerei unabhängiges Gastronomiekonzept, bei dem tiefgekühlte Teiglinge zur gesamten Produktpalette frisch und „erlebbar“ vor Ort gebacken werden. Heute gibt es deutschlandweit rund 70 Kamps-Backstuben, aber auch zwei Standorte in Großbritannien, und weiteres internationales Wachstum ist geplant. „Mit dem Konzept haben wir ein vom Produktionsstandort unabhängiges, national und international skalierbares Geschäftsformat erfolgreich aufgebaut“, sagt CEO Jaap Schalken.
Verhandlungen gut vorbereitet
Der Verkaufsprozess war für die mit der Veräußerung beauftragte Network Corporate Finance mit einigen Herausforderungen verbunden. „Die durch die Straffung des Filialnetzes rückläufigen Umsatzzahlen drohten die Erfolge im Kerngeschäft und die sehr stark gewachsene Profitabilität zu überschatten“, sagt Schönert. Nicht minder wichtig: Private-Equity-Häuser wollen neben der Rendite für ihre Investoren auch ein „Good Home“ für die Unternehmen finden. Deshalb sollten in erster Linie strategische Investoren gesucht werden, die zudem einen strategischen Preis über das Cashflow-Äquivalent hinaus bezahlen würden. Network Corporate Finance hatte Groupe Le Duff frühzeitig als potenziellen Käufer identifiziert. Der hohe Anteil an attraktiven Hochfrequenzstandorten und der damit einhergehend gestiegene Durchschnittsumsatz pro Filiale nach der Neuausrichtung entsprach den strategischen Zielvorgaben der Gruppe und machte Kamps zum präferierten Übernahmeziel für einen Markteintritt in Deutschland. Le Duff traute dem Management zu, sowohl Kamps erfolgreich weiterzuführen als auch die eigenen Marken des Konzerns in den deutschen Markt zu bringen. Bedingung war deshalb, den CEO Schalken über eine Rückbeteiligung einzubinden und seinen Verbleib im Management sicherzustellen. „Die Rückbeteiligung des Managements kann zu Interessenkonflikten mit dem verkaufenden Mehrheitsgesellschafter führen. Dies galt es zu beachten und ein für beide Seiten attraktives Gesamtpaket zu schnüren“, sagt Schönert.
Positioniert für weiteres Wachstum
Von der Mandatserteilung bis zum Signing war eine Zeitspanne von sechs Monaten vorgesehen. Hätte bis dahin keine Transaktionssicherheit bestanden, wäre ein erweiterter Kreis von Investoren angesprochen worden. Louis Le Duff, der Präsident und Gründer des Konzerns, wusste das. Ebenso war eine mit dem Recht als erster Ansprechpartner verbundene Preisprämie kommuniziert worden. In der Vorbereitung wurde vom Verkäufer eine Vendor Due Diligence in Auftrag gegeben, deren Ergebnisse die Grundlage für die Prüfung durch Groupe Le Duff waren. Ungeachtet dessen verliefen die Gespräche nicht immer leicht. „Patriarchen sind sehr emotional und deshalb auch schwierige Verhandlungspartner“, sagt Schönert. Dennoch: Nach einer Prüfungs- und Verhandlungszeit von nur drei Monaten war der Weg für das weitere Wachstum von Kamps und Groupe Le Duff geebnet.
