Wenn Unternehmerinnen und Unternehmer ihre Nachfolge planen, dominieren meist Zahlen, Verträge und Strukturen – doch die entscheidenden Fragen sind oft leise und persönlich: Bin ich bereit loszulassen, welche Rolle habe ich künftig, wie gehen Familie und Schlüsselpersonen mit dem Übergang um? Dr. Bettina Daser und Dr. David Hoeflmayr begleiten seit vielen Jahren Eigentümerfamilien und mittelständische Unternehmen in Übergabesituationen und haben gemeinsam das Buch „Die stille Seite der Nachfolge“ veröffentlicht. Die Unternehmeredition sprach mit ihnen darüber, wie sich diese „stille Seite“ bewusst gestalten lässt.
Unternehmeredition: Frau Dr. Daser, Herr Dr. Hoeflmayr, was genau meinen Sie mit der „stillen Seite“ der Unternehmensnachfolge?
Dr. Bettina Daser: Die stillen Fragen sind die, die üblicherweise nicht auf der To-do-Liste stehen: Wofür stehe ich als Eigentümerin oder Eigentümer? Wann bin ich innerlich bereit? Wie gehe ich mit Loyalitäten in Familie und Unternehmen um? Diese Fragen entscheiden über Tempo, Qualität und Akzeptanz der Übergabe, werden aber oft vertagt, weil sie sehr persönlich sind und nicht delegierbar.
David Hoeflmayr: Wir sehen viele Projekte, die formal sauber starten und später emotional holpern. Verträge und Bewertungen sind notwendig, aber sie lösen keine Identitätsfragen. Wenn diese Ebene ungeklärt bleibt, zahlen Unternehmen später mit Reibung, Fluktuation oder schlechten Entscheidungen.
Warum wird darüber so wenig gesprochen?
Daser: Weil Identitätsfragen sich weniger in den Vordergrund drängen als ein LOI. Man verliert keine Reputation, wenn man eine Bilanz verschiebt. Aber zuzugeben, dass man mit dem Loslassen ringt, fällt schwer. Zudem fehlen Sprache und Struktur, um diese Themen sachlich zu verhandeln.
Hoeflmayr: Und es gibt den Mythos der „einen richtigen Lösung“. In Wahrheit müssen Motive, Timing und Optionen zueinander passen. Dafür braucht es eine ehrliche Innenschau und eine klare Entscheidungsarchitektur.
Woran erkennt ein Inhaber, dass Handlungsbedarf besteht, auch wenn kein externer Druck da ist?
Daser: An leisen Signalen: strategische Entscheidungen bleiben auf dem Schreibtisch des Inhabers liegen, Schlüsselpersonen fragen indirekt nach Orientierung, in der Familie kursieren unterschiedliche Annahmen. Wer das mehrfach beobachtet, ist mitten im Thema, vielleicht ohne es bewusst auf dem Radar zu haben.
Hoeflmayr: Ein weiteres Signal ist die Abhängigkeit von der Person des Inhabers bei Kunden oder Banken. Wenn Termine nur mit „dem Chef“ sinnvoll sind, ist das ein Risikoindikator.
Wann ist der richtige Zeitpunkt, um zu starten – und wie lange dauert ein guter Prozess?
Hoeflmayr: Früh. Nicht, weil man schneller unterschreiben sollte, sondern um mehrere Optionen zu haben. Wer zwei bis drei Jahre vor einem formalen Schritt beginnt, kann Governance, Kommunikation und Unterlagen so vorbereiten, dass die Organisation stabil bleibt.
Daser: Früh heißt auch innerlich früh. Ein klares Motiv kann helfen, Konflikte zu regulieren. Ohne Motiv beziehungsweise eine klare Zielrichtung wird jedes Argument beliebig.
Sie beschreiben drei Pfade: familieninterne Lösung, Verkauf und externe Führung (MBI/MBO). Welches Kriterium schlagen Sie für die Richtungsentscheidung vor?
Daser: Im Idealfall ist die Passung der Lösung entscheidend: Keine Familienlösung ohne Rollenklarheit auf Eigentums- und Führungsebene. Ein Verkauf wiederum erfordert die Möglichkeit, Verantwortung zügig zu übergeben und mit neuen Eigentümerlogiken zu leben. Für die externe Führung ist das Vertrauen in die Besetzung sowie die Kontrolle über Gremien, statt über Entscheidungen im Alltag zentral.
Hoeflmayr: Wir arbeiten mit drei Prüfkriterien: strategische Passung, Führungs- und Governance-Fähigkeit, Kapital- und Risikologik. Wenn zwei davon nicht passen, wird der Pfad teuer.
Kommunikation gilt als Schlüssel – oft wird sie trotzdem falsch aufgesetzt. Was ist gute Kommunikation in der Übergangszeit?
Hoeflmayr: Reihenfolge, Zuständigkeit und Klartext. Erst im Führungskreis, dann mit Schlüsselrollen, dann die Belegschaft. Jeder Kreis bekommt die Informationen, die er braucht, plus den nächsten Schritt. Keine Mikro-Updates, keine Gerüchtebekämpfung per E-Mail-Lawine.
Daser: Und mit einer Sprache, die die Identität des Unternehmens schützt. Wer nur Zahlen kommuniziert, schafft Unsicherheit. Wer nur Nähe kommuniziert, schafft Unklarheit. Beides zusammen ermöglicht Vertrauen.
Wie sieht „Minimal-Governance“ in der Übergangszeit aus?
Hoeflmayr: Ein wirksamer Beirat oder Aufsichtsrat mit klarem Mandat, ein Übergabeplan mit Meilensteinen und Entscheidungslogik, sowie ein monatlicher Rhythmus, in dem Fortschritt und Abweichungen besprochen werden. Governance ist kein Papier; sie ist eine Taktung.
Daser: Dazu kommen persönliche Regeln: Welche Entscheidungen trifft der ausscheidende Eigentümer noch, welche nicht mehr? Wo wird er gehört, wo entscheidet er nicht? Diese Grenzen sind entlastend für alle.
Viele Leser interessieren sich für die Deal-Praxis. Wie bereitet man sich vor, ohne Kulturbruch?
Hoeflmayr: Erwartungsmanagement steht an erster Stelle. Ein sauberer Datenraum mit relevanten Unterlagen, eine realistische Sicht auf Bedingungen und Übergangsrolle, und ein Plan für Schlüsselpersonen. Keine Versprechen, die später Governance unterlaufen.
Daser: Kulturbruch entsteht selten durch den Kaufvertrag, sondern durch Tempo und Ton der Veränderung. Wenn Leistungsträger das Gefühl verlieren, gesehen zu werden, ist der Schaden groß. Ein klarer Ansprechpartner und Wertschätzung in der Übergangszeit wirken stärker als jede Präsentation.
Wann ist Private Equity eine gute Option – und welche Missverständnisse begegnen Ihnen?
Hoeflmayr: Private Equity ist eine gute Option, wenn es um Beschleunigung und Skalierung geht, was mit der Familienlogik schwer werden könnte. Missverständnis Nummer eins: „PE nimmt mir alles weg.“ In der Praxis hängt viel vom Mandat und vom Board-Setup ab. Missverständnis Nummer zwei: „PE garantiert den besten Preis.“ Wert ist auch eine Funktion von Bedingungen, Earn-out-Logik und Kulturpassung.
Daser: Entscheidend ist die Bereitschaft, neue Rollen zu akzeptieren. Wer nach der Unterschrift operativ steuern will, wird mit jedem Investor ringenmüssen – nicht nur mit PE.
Was folgt nach der Unterschrift? Viele Inhaber berichten von einem „Identitätsbruch“.
Daser: Das ist normal. Identität war lange gleichbedeutend mit Unternehmersein. Wer eine Anschlussrolle bewusst wählt – Beirat, Mentor, Investor oder Abstand – erlebt weniger Reibung. Wichtig ist, diese Rolle vor dem Closing zu definieren und im Umfeld klar zu kommunizieren.
Hoeflmayr: Und diese Rolle mit Regeln zu versehen. Ein Beirat, der aus dem Off operativ eingreift, beschädigt die Geschäftsführung. Ein Mentor, der nicht gefragt wird, ist eine Zumutung. Klarheit ist in diesem Fall Fürsorge.
Können Sie zwei Praxisfälle skizzieren?
Daser: Ein Familienunternehmen mit zwei Geschwistern: Die ältere Schwester führte, der jüngere Bruder wollte „irgendwie gleichberechtigt“ sein. Wir haben Rollen, Ziele und einen realistischen Zeitplan verhandelt, flankiert durch einen Beirat. Ergebnis: klare Zuständigkeiten, kein Gesichtsverlust, stabile Performance.
Hoeflmayr: Ein industrieller Zulieferer im Verkaufsprozess: Hoher Zeitdruck, unvollständige Unterlagen, nervöse Schlüsselpersonen. Wir haben den Prozess entschleunigt, die Kommunikation neu geordnet und einen Korridor für Übergangsentscheidungen definiert. Der Deal kam zustande, die Kritiker blieben im Unternehmen.
Was raten Sie Eigentümerinnen und Eigentümern, die jetzt beginnen wollen?
Hoeflmayr: Fünf Punkte: Motiv klären. Timing festlegen. Pfad präferieren. Governance aufsetzen. Kommunikation planen. Danach erst Dokumente und Deals.
Daser: Und: Das Gespräch im engen Kreis suchen. Nicht warten, bis Gerüchte die Agenda bestimmen.
Frau Daser, Herr Hoeflmayr, wir danken Ihnen für das interessante Gespräch!
Das Interview führte Eva Rathgeber.
ZU DEN INTERVIEWPARTNERN
Dr. Bettina Daser begleitet seit vielen Jahren Eigentümerfamilien und mittelständische Unternehmen in Fragen von Nachfolge, Rollenklärung und Governance. In ihrer Arbeit verbindet sie die strategische Perspektive mit den leisen, oft unausgesprochenen Identitäts- und Beziehungsfragen in Unternehmerfamilien.
Dr. David Hoeflmayr berät Unternehmerinnen, Unternehmer und Führungsteams bei Nachfolgeprozessen, Eigentümerstrategien und der Ausgestaltung wirksamer Governance-Strukturen. Sein Fokus liegt auf der Verbindung von klaren Entscheidungsarchitekturen mit der kulturellen und emotionalen Realität in Unternehmen.
Als Chefredakteurin der Unternehmeredition berichtet Eva Rathgeber regelmäßig über Unternehmen und das Wirtschaftsgeschehen.
