Bildnachweis: Sascha Höcker.
Nur 36 % der deutschen Familienunternehmen haben eine Familienverfassung, obwohl eine aktuelle Studie von INTES, PwC und DBU deutliche Vorteile für Zusammenhalt, Stabilität und Governance zeigt. Co-Studienautor Prof. Dr. Alexander Koeberle-Schmid erklärt im Interview, warum professionelle Inhaberschaft Konflikten vorbeugt, wann Familien handeln sollten und weshalb es dabei nicht um möglichst viele Regeln geht.
Unternehmeredition: Herr Professor Koeberle-Schmid, warum braucht eine Unternehmerfamilie überhaupt eine Familienverfassung?
Prof. Dr. Alexander Koeberle-Schmid: Ein Unternehmen braucht eine Unternehmensstrategie – das würde wohl niemand infrage stellen. Aber auch zu einer Inhaberschaft gehört eine Strategie. Eine Inhaberfamilie muss sich darüber klar werden: Wo sollen Unternehmen und Vermögen künftig hin? Wer entscheidet darüber, wer kontrolliert das? Und was tun wir dafür, dass die Unternehmerfamilie zusammenhält? Genau darum geht es bei einer Inhaberstrategie. Die Familienverfassung dokumentiert die gemeinsame Willensbildung dazu. Manche nennen sie Familiencharta, Leitbild oder Generationenvertrag. Entscheidend ist nicht der Begriff, sondern dass die Familie ihre Verantwortung als Inhaber bewusst wahrnimmt. Denn gerade mit einem wachsenden Gesellschafterkreis nehmen Unterschiedlichkeit und Komplexität zu.
Ihre aktuelle Studie zeigt allerdings nicht, dass Unternehmen mit Familienverfassung wirtschaftlich erfolgreicher sind. Was bringt sie dann?
Die Studie zeigt einen höheren Zusammenhalt innerhalb der Familie und eine stärkere Verbundenheit mit dem Unternehmen. Einen höheren wirtschaftlichen Erfolg konnten wir in dieser Untersuchung nicht nachweisen. Das ist aber ein bisschen wie bei der Unternehmensstrategie: Kaum jemand würde fragen, ob ein Unternehmen überhaupt eine Strategie braucht. Bei der Inhaberstrategie sollte es ähnlich sein. Sie trägt zur Professionalisierung bei. Genau das nennen auch 70 % der Befragten als Motiv für eine Familienverfassung. 57 % nennen die Konfliktprävention, 51 % den Generationenwechsel und 40 % den wachsenden Gesellschafterkreis.
Trotzdem hat nur etwa ein Drittel der Familienunternehmen eine Familienverfassung. Warum sind es so wenige?
Das hängt auch mit der Struktur der Unternehmen zusammen. 70 % der Familien ohne Familienverfassung befinden sich noch in der ersten oder zweiten Generation. Mit wachsendem Gesellschafterkreis steigt auch der Anteil der Familien mit einer Verfassung. Gleichzeitig ist die Vorstellung noch weit verbreitet, dass man vor allem das Unternehmen managen müsse und nicht die Inhaberschaft. Solange alles einigermaßen funktioniert, heißt es schnell: Wir sprechen doch am Küchentisch oder zwischendurch miteinander. Das greift zu kurz. Kleine Unstimmigkeiten werden dann häufig nicht ausgeräumt und können sich über Jahre aufbauen. Irgendwann fragt sich ein Gesellschafter: Warum werde ich so spät informiert? Warum war ich bei dieser Entscheidung nicht beteiligt? Oder nach welchen Kriterien bestimmen wir eigentlich die Ausschüttung? Wenn solche Fragen lange ungeklärt bleiben, werden sie zunehmend schwieriger zu besprechen.
Wann ist der richtige Zeitpunkt, damit anzufangen?
Generell würde ich sagen: spätestens ab der Geschwistergesellschaft. Ein guter Zeitpunkt ist, wenn die Kinder noch relativ jung sind und noch keine konkreten Ansprüche oder Vorstellungen über ihre spätere Rolle entwickelt haben. Wenn ein Kind bereits sagt: „Ich will unbedingt ins Unternehmen“, sind die Eltern selbst viel stärker betroffen und möglicherweise nicht mehr neutral. Deshalb sollte man wichtige Grundsatzfragen möglichst früh klären. Dazu gehört: Was hält uns als Familie zusammen? Wie wird die Inhaberschaft in der nächsten Generation verteilt? Wie organisieren wir uns als Familie – in Stämmen? Wie regeln wir die Nachfolge – innerhalb der Familie oder gegebenenfalls mit externen Dritten? Und wie wollen wir unser Vermögen strukturieren? Später kann man den Prozess mit wachsender Familie und zunehmender Komplexität erweitern.
Sie bezeichnen die Familienverfassung auch als „Therapie gegen das Buddenbrook-Syndrom“. Was meinen Sie damit?
Das bekannte Buddenbrook-Syndrom lautet verkürzt: Der Vater erstellt es, der Sohn erhält es, dem Enkel zerfällt es. Genau das soll nicht passieren. Inhaberstrategische Arbeit und eine Familienverfassung können dabei helfen, über dieses Muster hinwegzukommen. In diesem Sinne ist die Familienverfassung tatsächlich eine Therapie gegen das Buddenbrook-Syndrom.
Welche Konflikte lassen sich mit einer Familienverfassung konkret vermeiden?
Ein klassisches Beispiel ist die Übertragung von Anteilen an die nächste Generation. Rechtlich mag es möglich sein, dass ein Gesellschafter seine Anteile zustimmungsfrei an seine Kinder überträgt. Wenn darüber aber vorher nicht gesprochen wurde, kann das bei den anderen zu erheblichen Irritationen führen: Warum sitzt der 18-jährige Neffe bereits in der Gesellschafterversammlung, während meine 28-jährigen Kinder noch keine Anteile haben? Eine Familienverfassung schafft hier Transparenz darüber, wann, wie und unter welchen Bedingungen solche Schritte erfolgen sollen.
Weitere typische Konfliktfelder sind die Frage, wer im Unternehmen mitarbeiten darf, und oft damit verbunden: die unterschiedliche Nähe zum Unternehmen. Es macht einen Unterschied, ob jemand fünf Minuten vom Firmensitz entfernt lebt oder 500 Kilometer. Hinzu kommt die Frage, nach welchen Kriterien Funktionen vergeben werden: Entscheidet Kompetenz oder Familienzugehörigkeit und Nähe zum Unternehmen? Unterschiedliche Vorstellungen darüber sind nicht per se falsch. Problematisch wird es, wenn sie nie ausgesprochen und miteinander abgeglichen werden.
Besteht umgekehrt nicht die Gefahr, eine Unternehmerfamilie mit zu vielen Regeln zu überfrachten?
Ja klar. Eine Familienverfassung sollte gerade kein riesiger Regelungswust sein. Der Kern besteht vielmehr darin, einen Kommunikationsrahmen zu schaffen, der professionelles gemeinsames Diskutieren und Entscheiden ermöglicht. Dazu gehört beispielsweise die Verständigung darüber, wie Entscheidungen getroffen werden – nach Köpfen oder nach Anteilen –, wann man sich trifft und wie offen Themen angesprochen werden. Die Familienverfassung ist deshalb kein statisches Regelwerk, sondern Teil eines rollierenden Prozesses. Manche Vereinbarungen gelten länger, andere sollte man nach einigen Jahren wieder überprüfen. Entscheidend ist, dass die Familie kontinuierlich über relevante Themen im Gespräch bleibt.
Was sind aus Ihrer Erfahrung die entscheidenden Punkte für eine funktionierende Family Governance?
Ein schwieriges Thema ist immer die Gerechtigkeit. Eine Familie muss sich darüber verständigen, was sie unter „gerecht“ versteht. Bedeutet Gerechtigkeit, dass derjenige, der viel arbeitet, auch mehr bekommt? Oder heißt gerecht, dass alle gleich viele Anteile erhalten?
Ein zweiter Punkt ist Zugehörigkeit beziehungsweise Ausschluss. Ausschluss kann sehr subtil stattfinden – etwa dadurch, dass jemand bestimmte Informationen nicht erhält oder nicht eingeladen wird. Deshalb sollte geklärt sein: Wer gehört wann dazu? Wer erhält welche Informationen? Wer nimmt woran teil?
Und der dritte zentrale Punkt ist Kommunikation. Familien müssen den Mut haben, Dinge anzusprechen, und das in einem guten Rahmen. Schwierige Themen sollten moderiert geklärt werden. Es sollte immer gelten, so ergebnisoffen wie nur möglich zu diskutieren, einen passenden Ort und Zeitpunkt für die Gespräche zu vereinbaren und erst einmal versuchen, den anderen zu verstehen, bevor man gleich mit einem Urteil oder Gegenargument kommt. Und wenn Familienmitglieder miteinander sprechen, sollte ihnen klar sein, in welcher Rolle sie das tun. Viele emotional ausgetragene Konflikte sind letztlich Rollenkonflikte, denn Rollen werden schnell vermischt. Dann sprechen Gesellschafter, Familienmitglied und Geschäftsführer gleichzeitig miteinander. Da muss dann erst einmal sortiert werden: Wer ist wofür zuständig? Was darf ein Gesellschafter? Welche Aufgabe hat der Beirat? Welche Qualifikationen braucht jemand, um dort mitzuwirken oder eine Geschäftsführungsfunktion zu übernehmen? Familienmitglieder sollten wissen, was ihre eigene Rolle umfasst und auch, was die Rolle der anderen ist.
Wie verändert das derzeit disruptive wirtschaftliche Umfeld die Anforderungen an eine Inhaberstrategie?
Bestimmte Fragen werden wichtiger. Dazu gehört zunächst die Finanzierung: Wie offen sind wir als Unternehmerfamilie für Fremdkapital oder auch Eigenkapital? Das ist letztlich eine Inhaberentscheidung, keine Managemententscheidung. Gleiches gilt für strategische Vorgaben: Wie stark wollen wir wachsen? Welche Profitabilität erwarten wir auf das eingesetzte Kapital? Was bedeuten für uns Stabilität und Risiko? Und daraus ergibt sich die nächste Frage: Wie strukturieren beziehungsweise „widmen“ wir unser Gesamtvermögen?
Früher wurde das Vermögen häufig nahezu vollständig dem Unternehmen gewidmet. Heute fragen sich Familien stärker, ob ein Teil außerhalb des Unternehmens investiert werden sollte, beispielsweise über ein Family Office, auf privater Ebene oder auch für philanthropische Zwecke. Angesichts größerer Vermögen, hoher Unsicherheit und disruptiver Veränderungen wird die Frage wichtiger: Ist das gesamte Kapital im Unternehmen noch richtig angelegt?
Damit wird die Familienverfassung letztlich auch zu einem unternehmerischen Instrument?
Unbedingt. Als Inhaber muss ich beispielsweise das Management fragen: Was ist euer Investment Case? Was ist die Story des Unternehmens und wie viel Kapital braucht ihr, um sie umzusetzen? Wenn das Management sagt, dass wir akquirieren müssen, um im Wettbewerb zu bestehen, muss die Inhaberfamilie entscheiden, ob sie dafür Kapital bereitstellt. Gleichzeitig kann sie dieses Geld dann möglicherweise nicht für eine Diversifikationsstrategie außerhalb des Unternehmens verwenden. Solche Fragen gehören auf die Agenda der Eigentümer. Genau darin liegt für mich der unternehmerische Kern einer Inhaberstrategie und damit auch einer Familienverfassung.
Herr Professor Koeberle-Schmid, vielen Dank für das Gespräch.
Das Interview führte Eva Rathgeber.
ZUM INTERVIEWPARTNER
Prof. Dr. Alexander Koeberle-Schmid (Diplom-Kaufmann, Inhaberstrategie-Berater und Wirtschaftsmediator) zählt zu den wenigen Sparringspartnern von Familienunternehmen, die strukturelle und menschliche Dynamiken komplexer werdender Unternehmerfamilien gleichermaßen verstehen und begleiten können. Er ist INTES Stiftungsprofessor für Unternehmerfamilien und Familienunternehmen an der Digital Business University (DBU), Gründer des Instituts für Inhaberstrategie, das sich der Fortbildung von Inhaberstrategie- und Nachfolge-Beratern widmet, und stammt selbst aus einer Unternehmerfamilie vom Bodensee.
Zur Studie: https://dbuas.de/intes-stiftungsprofessur/studien/
Mehr zu Prof. Dr. Alexander Koeberle-Schmid: www.koeberle-schmid.de
Eva Rathgeber ist Chefredakteurin der Unternehmeredition und verfügt über langjährige Erfahrung in Journalismus, PR und Unternehmenskommunikation. Inhaltlich liegt ihr Fokus auf Mittelstand, Familienunternehmen, Finanzierung, Investitionen, Private Equity, M&A, Nachfolge, Digitalisierung und Innovation.
