Die Organisation enkelfähig machen

Zukunftsfähige Strukturen in Familienunternehmen

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Die Organisationsformen von Familienunternehmen haben in der Regel eines gemein: In den Strukturen scheinen die Unternehmen meist schlank aufgestellt, die wirklichen Entscheidungswege und Rollen im formalen Organigramm sind jedoch nicht immer ersichtlich. Verantwortung und Kompetenzen sind zwar geregelt, aber häufig noch auf Einzelpersonen ausgerichtet. Zudem sind viele Familienunternehmen damit überfordert, mit ihren vorhandenen Organisationsformen bei der Zunahme des technischen Fortschritts, der Globalisierung der Märkte, letztlich bei der Wahrnehmung der sich bietenden Wachstumschancen, Schritt zu halten.

Aus unserer Erfahrung sind immer häufiger Organisations- und Führungsdefizite festzustellen, denen man mit zukunftsorientierter Organisationsgestaltung begegnen sollte.

Organisationsgestaltung ist mehr als Kästchenmalerei

Strategien sind nur so gut wie ihre Umsetzung, d. h. sie müssen organisatorisch und personell verankert werden. Häufig ist nicht die Strategie falsch, sondern das unzureichende Zusammenspiel zwischen Strategie, Unternehmenskultur und Organisation im Sinne einer ganzheitlichen Unternehmensführung. Dabei gibt es vielfältige Signale, die Anlass sein sollten, die Unternehmensorganisation zu überprüfen:

  • Es existieren keine klaren Verantwortlichkeiten für die einzelnen »Geschäfte«. Die Rolle der Familie und deren Mitglieder zwischen reiner Gesellschafterrolle, beratender Gremiumstätigkeit und operativer Geschäftsverantwortung ist ungeklärt.
  • Strategien werden wohl konzipiert, scheitern jedoch in der Umsetzungsphase.
  • Das Unternehmen kann durch die vorhandenen Kosten- und Organisationsstrukturen nicht die geforderten Marktpreise realisieren. Zukunftsbezogene Projekte werden nur schwerfällig und mit unzureichendem Einsatz angegangen.

Vorgenannte beispielhafte Symptome führen einzeln oder in Kombination zu einer beträchtlichen Einschränkung der Wettbewerbsfähigkeit und des Unternehmenserfolges.

Dieser Befund ist dem Gesellschafterkreis und dem Topmanagement in den meisten Familienunternehmen durchaus bewusst, wie Erfahrungen aus unserer Projektpraxis belegen. Die Gestaltung der Unternehmensorganisation, speziell der Führungsorganisation und der Führungssysteme, wird nicht nur als klassische Topmanagementaufgabe wahrgenommen, sondern wird mit hoher Priorität eingeschätzt (s. Abb.).

Quelle: Dr. Wieselhuber & Partner GmbH

Was ist zu tun? Robuste Schritte zur Lösung

Um dieses mächtige und oftmals aufgrund der Konsequenzen für Einzelpersonen emotionsgeladene Thema strukturiert anzugehen, empfiehlt sich ein dreistufiges Vorgehen:

  1. Die Rolle der Familie klären:
    Zuvorderst sollten sich die Unternehmerfamilien im Klaren über die zentralen Fragestellungen aus der Gesellschafterperspektive sein: Was verbindet uns? Wo wollen wir hin? Wer soll dabei welche Rolle spielen? Hinter dieser scheinbar so trivialen Aufgabenstellung steckt oftmals eine gehörige Portion Kommunikations- und Konfliktpotenzial im familiären Gesellschafterkreis. Das gilt vor allem für Unternehmen, die kurz vor einer Nachfolgeklärung und demzufolge (oftmals) unter Zeitdruck stehen. Schlussendlich muss nämlich an der Schnittstelle von Familie und Unternehmen geklärt werden, wer sich wie operativ in die Führung und Gestaltung der Zukunft einbringt.
  2. Die optimale Organisation definieren:
    Unter Berücksichtigung dieser familienstrategischen Grundaufstellung sollte dann die Frage der optimalen Organisationsform geklärt werden, um das Familienunternehmen in die Zukunft zu führen. Dabei ist eine ausgewogene und grundsätzlich ergebnisoffene Diskussion von Alternativen (z. B. operative Holding, strategische Holding, Finanzholding oder Mischvarianten) mit ihren jeweiligen Auswirkungen auf das Rollen- und Führungsmodell entscheidend. Hier muss auch die gewünschte Ausgestaltung des Prinzips „Checks & Balances“ durch ein Aufsichtsgremium (Beirat, Aufsichtsrat) diskutiert werden, der sowohl von der Besetzung als auch von der Machtposition her grundsätzlich ausdiskutiert und konfiguriert werden muss.
  3. Die adäquate Führung etablieren:
    In einem dritten und ebenso erfolgskritischen Schritt ist dann die Frage des adäquaten Führungskreises zu klären – für die jeweiligen Organisationsinstanzen der neuen Family und Business Governance. Junioren zwischen Wollen, Können und Dürfen, Fremdmanager mit Erfüllungs- oder Gestaltungsanspruch, Senioren vor dem Loslassen – die zu berücksichtigende Detailvielfalt mit hohem emotionalem Kontext ist nicht zu überschätzen.

Fazit

Entscheidungen über Änderungen in der Unternehmensorganisation sind durch relative Seltenheit, starken Konfliktgehalt und hohen Risikograd gekennzeichnet. Werden durch organisatorische Veränderungen zudem die Gesellschafterstrukturen und -rollen und/oder die Außenbeziehungen des Unternehmens berührt, erhöht sich der Stellenwert der vorgenannten Entscheidungsmerkmale. Abhängig davon, wie professionell und systematisch vorgegangen wird, ist der Erfolg einer Neu- oder Re-Organisation – und somit auch die Enkelfähigkeit eines Familienunternehmens.

Autorenprofil
Gustl. F. Thum

Gustl F. Thum ist Partner bei der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH und Experte für Familienunternehmen. Der Diplom-Kaufmann (LMU München/HSG St. Gallen) ist Mitglied in diversen Wirtschaftsvereinigungen, Lehrbeauftragter für Entrepreneurship sowie Autor und Referent zahlreicher Publikationen zu den zentralen Gestaltungsfeldern von Familienunternehmen.

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