Tochter und Vater im Wettstreit:
Tochter und Vater im Wettstreit: "Wenn auch verwandt, aus völlig unterschiedlichem Holz geschnitzt."

Verbundenheit hin oder her – immer weniger Familiensprösslinge spüren eine moralische Verpflichtung, das Unternehmenserbe fortzuführen und es über die eigenen beruflichen Ziele zu stellen. Es geht vielmehr darum: Will ich es? Kann ich es? Und darf ich es auf meine Art?

Töchter, Söhne oder andere Verwandte als Nachfolger in Familienunternehmen treten in der Nachfolge häufig ein janusartiges Erbe an: Der abtretende Kapitän ist vom brennenden Wunsch getrieben, das eigene Lebenswerk in die Hände eines kompetenten Nachfolgers zu legen, um es auch in den kommenden Generationen gesichert zu wissen. Gleichzeitig schwingt eine große Portion Skepsis mit, ob der Nachfolger diese Aufgabe auch wirklich erfüllen kann. Die Fragen, ob dieser es auch will und dann mit seinem Placet auch darf, stellen sich dabei die wenigsten.

Vom Können – mit Argusaugen im Rücken

Habe ich genug Wissen und Erfahrung, um die Firmenleitung zu übernehmen? Habe ich einen genauen Plan, wie ich das Unternehmen weiterführen werde? Verstehe und respektiere ich die Art, wie mein Vorgänger das Unternehmen führt? Bin ich bereit, Ratschläge und Stellungnahmen meines Vorgängers zu meiner Leistung einzuholen und auf sie zu hören? Habe ich den Mut, Kritik zu riskieren und diese zu akzeptieren und zu beurteilen?

Außer Frage steht: Juniornachfolger sind im Vergleich zu den vorangegangenen Generationen in der Regel bestens qualifiziert. Sie konnten sich zu Teilen mit Unterstützung der Familie national wie international beweisen und verfügen oftmals über branchenrelevante Erfahrungen. Trends wie IT, Digitalisierung, Vernetzung? Als Digital Natives verfügen sie über alle nötigen Qualifikationen.

Trotz alledem prallen sie gegen Hindernisse: die Skepsis der übergebenden Generation, „ob er/sie es wirklich kann“. Langjährige, kompetente und erfahrene Führungskräfte mit Ambitionen auf die Führungsnachfolge. Mitarbeiter, die Veränderungen kritisch gegenüberstehen. Sie alle müssen eingebunden beziehungsweise durch Kompetenz und Dialog überzeugt werden.

Erfolgreiche Familienunternehmen verpflichten sich zur kompromisslosen Besetzung der Unternehmensleitung. Nach dem Prinzip der Gleichen Chance werden potentielle Familiennachfolger mit den Besten am Markt verglichen. Bei ausgewiesener Qualifikation und passender Motivation werden Gesellschafter bevorzugt in die Position des Vorsitzenden der Geschäftsführung berufen. Fremdmanager werden nach objektiven Kriterien ausgewählt.