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Loslassen – auf der Chefetage deutscher Familienunternehmen fällt das nicht immer leicht. Dahinter stehen zumeist unterschiedliche menschliche Ängste, die aber in ihrer Konsequenz alle ähnlich für die Unternehmen sind: Nachfolgen werden verkompliziert und im ungünstigsten Fall Existenzkrisen ausgelöst. VON GUSTL F. THUM

Ein psychologisches Phänomen

Das psychologische Phänomen des „Nicht-Loslassen-Könnens“ ist nicht neu. Ganz im Gegenteil: Seit jeher zieht es sich durch alle Bereiche der Gesellschaft – von der Politik über die Kirchen bis hin zu den Unternehmen, und zwar in unterschiedlichen Ausprägungen:

  • Verdrängungssyndrom: „Das wird sich schon noch finden.“
  • Adenauer-Syndrom: „Mit 75 bin ich doch wohl noch fit genug, um das hier zu leiten.“
  • Unersetzlichkeitssyndrom: „Ohne mich geht es einfach nicht.“
  • Schwarzes-Loch-Syndrom: „Soll ich denn nach der Übergabe einfach zu Hause rumsitzen?“

Auch in Familienunternehmen finden sich Beispiele dafür: der Senior-Unternehmer, der sein Büro in der Chefetage mit allen Insignien der Macht trotz erfolgter Übergabe nicht „räumen will“; die Senior-Unternehmerin, die sich ihren seit 20 Jahren praktizierten Rundgang durch die Produktion mit offenem Ohr für alle Werksbeschäftigten, nunmehr als „Privatfrau“, nicht nehmen lassen möchte; der Gründer, der auch als Privatmann ohne operative Verantwortung die zentralen Stabstellen in Weekly Calls über Reportingthemen auf Trab hält; und, und, und.

Frühere Befragungen unter Familienunternehmern ergaben: Auch nach der Übergabe an die nächste Ge­neration wollte ein großer Teil weiterhin beruflich tätig sein, davon hauptsächlich im eigenen Unterneh­men und teilweise sogar mit mehr als 40 Stunden pro Woche. Ein Leben ohne Arbeit – für viele scheinbar unvorstellbar. Doch: Werden die genannten psychologischen Komponenten bei Nachfolgeprozessen außer Acht gelassen, können alle strategischen, organisatorischen, prozessualen und rechtlichen Vorbereitungsmaßnahmen in ihrer Wirkung verpuffen.

Verlustängste als Anlass

Hinter dem Nicht-loslassen-Können stecken fast immer ureigene, menschliche Ängste: die Angst, in die Bedeutungslosigkeit zu versinken, keine Einladungen mehr zu gesellschaftlichen Engagements zu erhalten oder in den Medien nicht mehr erwähnt zu werden; die Angst vor dem Alter, vor materiellen Entbehrungen im Alter, vor dem Verlust von Macht und vor dem Verlust von Ansehen am Wohnort; auch die Angst vor Leere und Einsamkeit, vor Inaktivität, das heißt, keine unternehmerischen Herausforderungen (mehr) meistern zu können; und nicht zuletzt auch die Angst, dass sich mit einer gewissen Passivität der altersbedingte Abbau beschleunigen könnte. Kurzum: die Angst von erfahrenen langjährigen Unternehmenslenkern vor dem vermeintlichen Verlust ihrer gegenüber anderen und sich selbst aufgebauten Identität.

Auch die Prägung der heute Übergebenden spielt durchaus eine wichtige Rolle, die bei Nachfolgeprozessen der Zukunft vermutlich unbedeutender werden wird; schlichtweg, weil die Übergebenden dann – vollkommen anders beruflich wie privat sozialisiert – ohne diese Ängste an ihre eigene Nachfolge herangehen werden. Als Kinder der Multioptionsgesellschaft und Grenzenlosigkeit, in materieller und akademischer Vielfalt aufgewachsen, werden die „Senioren“ von morgen wahrscheinlich weniger nach Prestige und Status streben. Für sie steht lebenslanges Lernen und eine selbstbestimmte Balance von Beruf und Freizeit mit einer sinnhaften Lebenserfüllung im Vordergrund. Loslassen – das wird mit dieser Bedürfniskonstellation deutlich leichter fallen.

Erfolgsfaktoren fürs Loslassen-Können

Eine erfolgreiche Nachfolge muss Rahmenbedingungen schaffen, die die Perspektiven der Beteiligten und des Unternehmens berücksichtigen. Dabei ist ein besonderes Augenmerk auf den respektive die Senior-Unternehmer(in) zu legen.

Bei einem Perspektivenabgleich ist genau zu prüfen, inwieweit beispielsweise der oder die Übergebende den Plänen eines potenziellen Nachfolgers für Wachstum und Veränderung aufgeschlossen zuhört und das Gespräch darüber fördert. Ist jenseits der Ankündigungsrhetorik eine wirkliche Bereitschaft zu erkennen, Bereiche für selbstständiges Handeln an den Nachfolger abzutreten? Zeigt der Übergebende grundsätzlich Vertrauen in die Führungsqualitäten des oder der Übernehmenden? Hat sich der Übergebende wirklich offen und ehrlich mit der Frage auseinandergesetzt, wie die Zeit außerhalb des Büros aussieht – ohne sich um das Unternehmen zu sorgen und alles nachzuprüfen? Sofern die Nachfolge schon nach außen kommuniziert wurde, sollte kritisch geprüft werden, inwieweit bei Kunden und Klienten offen für das Können des oder der Nachfolger(in) eingetreten wird.

Gleichzeitig sollte aber auch auf die individuellen Perspektiven des Übergebenden eingegangen werden, was sicherlich nicht nach „Handbuch“ funktioniert. Dabei geht es darum, zum einen vergangene Erfolge ausführlich zu würdigen – und zum anderen auch kritisch zu hinterfragen. Das ist eine Disziplin, die gerade auf dieser Führungsebene oftmals zu kurz kommt. Vielen Familienunternehmern und Gesellschaftern fehlt oftmals ein Spiegel zur eigenen Kalibrierung. Umgeben von Claqueuren und Jasagern, fehlt ihnen oft ein „Sparringspartner“, mit dem Entscheidungen kritisch diskutiert werden und dem sie sich öffnen können. Die Folgen: Einsamkeit und die Gefahr, in den Augen Außenstehender irrational zu handeln.

Auch die Erfüllung sogenannter Herzenswünsche wie gesellschaftlicher oder kultureller Engagements, Stiftungstätigkeiten oder anderweitiger Interessenbereiche, die aufgrund der Verantwortung als Unternehmer immer wieder verschoben wurde, sollte in einem derartigen Prozess Raum haben. Dies kann Ideen, Anregungen und Potenziale für eine neue Schaffenszeit im unternehmerischen Ruhestand geben und verknüpft mit konkreten Zielen ein guter Ausweg aus der „Ruhestandsfalle“ sein.

Trotzdem: Das Loslassen entspricht einem Verlust, den es aufzufangen und auszugleichen gilt. Die aus der Psychologie bekannte Trauerspirale sollte berücksichtigt werden, um Verletzungen zu vermeiden und die vorhandene Gestaltungskraft und -energie in neue Bahnen zu lenken, wenn es um die Neuorientierung und -aufstellung geht. Den Abschied als Türe zur Zukunft zu begreifen – das ist die Kernherausforderung, der sich der oder die Übergebende stellen muss.

Ein einfaches Unterfangen? Mitnichten – zumal dies nichts mit betriebswirtschaftlicher oder gesellschaftlicher Kompetenz zu tun hat. Vielmehr gilt es, sich hier der Grundtugenden zu bedienen, die in einer sich stetig beschleunigenden und zum Teil auch zunehmend anonymisierenden Unternehmensrealität in den Hintergrund treten: sich auf den Menschen hinter dem Unternehmer einzulassen, gut und intensiv zu- wie auch reinhören zu können und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen.

Fazit

Den „Absprung“ auf dem Zenit der eigenen Schaffenskraft schaffen nur die wenigsten – ein Blick auf Staatslenker, Sportler und Wirtschaftsführer der jüngeren und älteren Geschichte zeigt das. Im Ergebnis erodiert ein respektables Bild eines Lenkers, der sich zunehmend rationalen Argumenten und Realitäten verweigert. Der Ausweg? Die dahinterliegenden Verlustängste anerkennen und ganz individuell adressieren. Dies kann gerade in denjenigen Familienunternehmen, die auf eine Person zugeschnitten sind, zum entscheidenden Erfolgsfaktor für eine gelungene Nachfolge werden.

 


ZUM AUTOR

Gustl F. Thum ist Partner und Experte für Familienunternehmen bei der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH. W&P ist die führende Top-Management-Beratung für Familienunternehmen in Deutschland. www.wieselhuber.de

 

Der Beitrag ist in der Ausgabe 1/2020 – Unternehmensnachfolge erschienen.