Industrie 4.0 war nie als nur kurzfristiges Projekt angedacht – sondern als tiefgreifende Transformation der industriellen Welt. Fortschritte sind zweifellos vorhanden, doch in vielen Unternehmen bleiben sie punktuell, inkonsistent und wenig skalierbar. Woran liegt das – und was kann die Geschäftsführung konkret tun, um den Wandel konsequent voranzutreiben?
Zwischen Anspruch und Umsetzung klafft eine
bedenkliche Lücke
Aktuelle Zahlen sprechen eine klare Sprache: Zwei Drittel der befragten Unternehmen sehen sich selbst als Nachzügler der Digitalisierung. Trotzdem haben nur 28 % eine zentrale Strategie für Industrie 4.0. Diese Diskrepanz ist beunruhigend, insbesondere mit Blick auf den Standort Deutschland. Digitalisierung ist kein Selbstläufer, der sich allein durch technische Tools oder Initiativen auf Bereichsebene entfaltet. Sie ist ein strategisches
Transformationsprojekt, das aus der Unternehmensleitung heraus gesteuert werden muss.
Auch beim Einsatz neuer Technologien klaffen Anspruch und Realität weit auseinander:
90 % der Unternehmen halten Künstliche Intelligenz (KI) für relevant, doch nur 17 % setzen sie derzeit aktiv ein. Bei Big Data und IoT ist das Verhältnis mit 97 % zu 44 % beziehungsweise 92 % zu 37 % nur geringfügig besser. Die Gründe dafür sind vielfältig – von Unsicherheit über den konkreten Nutzen bis hin zu fehlender Datenqualität oder mangelnder Systemintegration. Was oft fehlt, ist ein belastbares Zielbild und ein übergreifendes Verständnis dafür, wie neue Technologien zum Geschäftserfolg beitragen können und welche Use Cases einen vorteilhaften ROI liefern.
Digitalisierung ist eine Führungsaufgabe
Industrie 4.0 wird zu oft als technisches Projekt delegiert – sei es an IT, Produktion oder einzelne Projektteams. Damit verschenken Unternehmen jedoch das strategische
Potenzial der Digitalisierung. Denn sie betrifft nicht nur Prozesse oder Systeme, sondern die Wertschöpfung als Ganzes: Geschäftsmodelle, Organisationsstrukturen, Kompetenzen und letztlich auch das kulturelle Selbstverständnis eines Unternehmens.
Besonders auffällig wird das beim Thema Fachkräfte. 74 % der Unternehmen identifizieren den Fachkräftemangel als größte Hürde ihrer digitalen Transformation. Doch gleichzeitig haben nur 50 % einen konkreten Plan zur gezielten Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden. Diese Lücke ist nicht nur operativ gefährlich – sie ist ein Indikator für fehlende strategische Steuerung.
Digitale Transformation bedeutet, das Unternehmen gesamtheitlich auf zukünftige Anforderungen auszurichten. Wer das Thema nachhaltig in Angriff nehmen will, beginnt nicht mit Technologien – sondern mit Menschen, Prozessen und Führung. Und genau hier ist die Geschäftsführung gefragt: Sie muss den Wandel definieren, priorisieren und vorleben. Nur wenn Strategie, Kultur und operative Umsetzung gemeinsam gedacht werden, entsteht nachhaltiger Fortschritt.
Der Wandel ist kein Sprint – aber auch kein Dauerlauf ohne Zielerreichung
Der Eindruck, Industrie 4.0 sei eine „Never-Ending Story“, entsteht häufig aus Frustration: Projekte ziehen sich, Systeme harmonieren nicht, der Return on Investment bleibt aus. In Wahrheit liegt die Ursache oft darin, dass kein konkreter Zielzustand und keine klare Strategie definiert wurden – oder diese nur auf technischer Ebene existieren. Eine echte Vision für die digitale Transformation muss funktionsübergreifend gedacht, auf operative Exzellenz ausgerichtet und klar auf Kundennutzen, Flexibilität und Effizienz zugeschnitten sein.
Dabei darf die Transformation durchaus in Etappen erfolgen – wichtig ist nur, dass jede Etappe auf ein gemeinsames Zielbild einzahlt. Wer hingegen nur reaktiv handelt oder ausschließlich auf kurzfristige Effizienzgewinne schaut, riskiert, von der technologischen Entwicklung überholt zu werden.
Der Smart Factory Quick-Check als strategischer Ausgangspunkt
Die Frage, wo das eigene Unternehmen heute steht – und welche Schritte als nächstes nötig sind – lässt sich nicht aus dem Bauch heraus beantworten. Genau hier setzt der Smart Factory Quick-Check von W&P an. Dieses Assessment bietet innerhalb von zwei Tagen eine strukturierte und fundierte Bewertung des digitalen Reifegrads, der Systemlandschaft, der Prozessstabilität und der organisatorischen Fähigkeiten. In Kombination mit dem Ausweisen von identifizierten Potenzialen und einer ROI-orientierten Wirtschaftlichkeitsbetrachtung entstehen belastbare Grundlagen für gezielte Entscheidungen.
Besonders wertvoll ist der Blick von außen: Der intensive Austausch mit Fachexperten öffnet neue Perspektiven, identifiziert Stärken und Lücken und bringt konkrete
Use Cases ins Spiel – vom digitalen Zwilling über KI-basierte Qualitätsprüfung bis hin zur vorausschauenden Wartung. Der Quick-Check schlägt so die Brücke zwischen Vision und Umsetzung – und macht aus nebulöser „Industrie 4.0“ greifbare strategische Projekte.
Christian Sprenger
Christian Sprenger ist Partner der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Jan Daniel
Jan Daniel ist Manager im Competence Center Operations bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) mit Schwerpunkt im Bereich "Produktion & Industrie 4.0". Der Diplom Ingenieur unterstützt Unternehmen dabei, ihre Supply Chain konsequent in Richtung operativer Exzellenz zu entwickeln.
Dominik Karges
Dominik Karges ist Consultant bei der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
