Die Rudolf Wöhrl AG ist ein deutsches Modehaus mit 38 Standorten, rund 2.400 Mitarbeitern und einem Umsatz von 346 Mio. EUR. Als Gerhard Wöhrl den Vorstandsvorsitz 2010 aufgab, ging die Position erstmals an ein Nicht-Familienmitglied, Marcus Kossendey. Im Januar 2012 übernahm Gründer-Enkel Olivier Wöhrl mit 31 Jahren die Leitung des Mode-Imperiums und löste Kossendey ab. Sein Weg führte nicht direkt ins Familienunternehmen: Nach einem Maschinenbaustudium und erster Managementerfahrung beim Automobilzulieferer Mahle trat er 2007 dem Aufsichtsrat der Familien-AG bei, 2010 in Vollzeit. Im Interview spricht Olivier Wöhrl über den Prozess des Generationswechsels, die Übernahme von SinnLeffers und das Finanzierungsinstrument Anleihe.

Unternehmeredition: Herr Wöhrl, 1933 gründete Rudolf Wöhrl in Nürnberg ein Geschäft für Herren- und Knabenbekleidung. Seit 1. Januar 2012 stehen Sie in dritter Generation an der Spitze. Was bedeutet für Sie die Einheit von Familie und Unternehmen?
Wöhrl:
Aus der Einheit von Unternehmen und Familie kann sehr viel Stärke und Vertrauen entstehen. Es ist eine Aufgabe, die ich mit Freude übernehme, und eine Rolle, in die man hineinwächst. Ich bin stolz darauf, auf die Geschichte zurückzublicken und das Unternehmen in die Zukunft zu führen.

Unternehmeredition: Mit Blick auf Ihren Lebenslauf scheint es für Sie nicht von Anfang an klar gewesen zu sein, dass Sie später einmal in die Fußstapfen Ihres Vaters treten werden. Wie frei waren Sie in Ihrer Entscheidung?
Wöhrl:
Ich hatte das große Glück, sehr unterstützende Eltern zu haben. Natürlich haben sie auch ihre Wünsche und Idealvorstellungen geäußert. Aber sie ließen meinen beiden Schwestern und mir immer die Freiheit, unseren Weg so zu gehen, wie wir es für richtig hielten. Das ist bis heute so geblieben. So habe ich mich auch entschieden, Maschinenbau zu studieren, weil es meinen Fähigkeiten entsprach, und ich konnte anschließend beim Automobilzulieferer Mahle wichtige Erfahrungen sammeln. Es war eine spannende Zeit, ich habe dort sehr viel gelernt über Konzernstrukturen, Prozesse und Technik. 2007 bin ich als Aufsichtsratsvorsitzender bei der Rudolf Wöhrl AG eingestiegen, in Vorbereitung auf den geplanten Rückzug meines Vaters aus dem Unternehmen.

Markus Hofelich, Chefredakteur der Unternehmeredition, im Gespräch mit Olivier Wöhrl. Bild: Wöhrl AG

Unternehmeredition: Was gab für Sie den Ausschlag für den Wechsel vom Automobilzulieferer zum Mode-Manager? Wie kam es zur Lösung, mit Marcus Kossendey erstmals einen familienfremden Vorstandsvorsitzenden an der Spitze von Wöhrl zu setzen, der nach 24 Monaten im Amt das Unternehmen wieder verließ?
Wöhrl:
Für uns als Familie war es immer wichtig, dass wir über den Aufsichtsrat die strategische Entwicklung des Unternehmens begleiten und prägen, die Frage der operativen Führung war damals offen. Wir haben uns dann gemeinsam für einen Manager von außen entschieden. So übergab mein Vater 2010 den Vorstandsvorsitz an Marcus Kossendey von Peek & Cloppenburg, zog sich aus allen Gremien der Rudolf Wöhrl AG zurück und beschränkte sich auf die Gesellschafterrolle. Zur gleichen Zeit habe ich meine Aufgabe als Aufsichtsrat zum Vollzeitjob gemacht, um die Familie in der Rudolf Wöhrl AG entsprechend zu vertreten. In den nächsten zwei Jahren ist meine Verantwortung gegenüber der Firma gewachsen und der Wunsch stärker geworden, selbst die operative Führung zu übernehmen. Auch die Familie hat gesehen, dass das der richtige Weg ist. Es war dann ein konsequenter Schritt für mich, am 1.1.2012 die Position des Vorstandsvorsitzenden zu übernehmen.

Unternehmeredition: Für viele Patriarchen ist es schwierig, nach dem Stabwechsel wirklich loszulassen. Wie ist das Verhältnis zu Ihrem Vater? Wie unterscheidet sich Ihr Führungsstil?

Wöhrl: Ich habe das große Glück, einen gesunden und starken Vater zu haben, den ich jederzeit um Rat fragen kann. Ein reger Austausch ist entscheidend. Mein Vater hält sich aus dem Tagesgeschäft komplett heraus, grundlegende strategische Entscheidungen müssen zusammen getroffen werden. Der wichtigste Erfolgsfaktor in allem ist, dass man viel miteinander spricht, sich über Erwartungen und Ziele austauscht. Ich persönlich habe eher einen kollegialen Führungsstil. Ich kommuniziere klare Ziele, gebe den Mitarbeitern aber viel Freiheit, diese zu erreichen. Als Branchenfremder sollte man sich nicht darüber zu profilieren zu versuchen, alles besser zu wissen. Eine kritische Grundhaltung gehört aber immer dazu.