Wie im Fußball: Die Fähigkeit zur Führung eines komplexen Unternehmens ist selten zu finden.

Als Wirtschaftsprofessor entwickelte Hermann Simon das Konzept der mittelständischen „Hidden Champions“, der heimlichen Weltmarktführer. Dann gründete er eine Unternehmensberatung, die sich auf Preisberatung  spezialisiert hat und heute weltweit an 37 Standorten aktiv ist. Zum Erscheinen seiner Autobiographie schildert der bekannte Berater, der sich schrittweise aus der Unternehmensführung zurückgezogen hat, wie der Generationenwechsel gelingen kann. 

Unternehmeredition: Herr Simon, Sie sind nun mit 71 Jahren Honorary Chairman Ihrer Unternehmensberatung. Wie haben Sie selbst den Rückzug von Ihrem Lebenswerk gestaltet?


Hermann Simon: Bei einer Feier mit den Partnern von Simon-Kucher & Partners zu meinem 60. Geburtstag habe ich im Februar 2007 angekündigt, das CEO-Amt spätestens mit 65, eventuell auch früher, zu übergeben. Insgeheim war meine Vorstellung, etwa zur Mitte dieser Fünfjahresperiode zurückzutreten. Um eine längere Lame Duck-Periode zu vermeiden, wollte ich den definitiven Rücktrittszeitpunkt erst kurz zuvor bekanntgeben. Doch 2009 machte sich die Wirtschafskrise auch bei uns bemerkbar und brachte meine Pläne gehörig ins Wanken. Konnte ich in dieser Situation die Kommandobrücke verlassen? Andererseits: Sollten nicht gerade in dieser schwierigen Situation jüngere, frischere Kräfte das Ruder übernehmen? Nach ausführlichen Konsultationen mit meiner Frau und immerwährenden Beraterin Cäcilia habe ich dann an meinem 62. Geburtstag angekündigt, mein Amt zwei Monate später niederzulegen.

Warum klappt bei vielen gut aufgestellten Unternehmen ein solcher reibungsloser Übergang nicht?

Die nächste Führungsgeneration erfolgreich zu bestimmen, das ist für manche Unternehmer das größte Problem. Die Tradition liegt darin, dass das jemand aus der Familie machen muss. Das ist bei einigen Glaubensbekenntnis, kann aber zu unglücklichen Situationen führen. Da wird der Sohn oder die Tochter unter Druck gesetzt: Du musst das jetzt machen  ̶  obwohl der Sohn oder die Tochter eigentlich lieber was anderes machen würde. Es kann auch sein, dass sie bereit zur Nachfolge sind, aber nicht die Fähigkeit dazu haben. Das sollte man nicht unterschätzen, denn so ein international aufgestelltes Unternehmen zu führen ist eine sehr komplexe Managementaufgabe. Es scheint so zu sein, dass Führungsfähigkeit für komplexe Aufgaben ähnlich selten ist wie Toptalent im Fußball.

Was raten Sie in so einem Fall?

Ich sage solchen Unternehmern: Seid offen, familienfremdes Management hineinzunehmen, schließt das nicht von vornherein aus. Das ist aber auch ein schwieriger Übergang. Denn der Patriarch hat meist weiter das Sagen und die neue Führungskraft  eine entsprechend schwache Position. Da hängt alles von der Chemie ab. Meine Erfahrung ist, dass oft erst der dritte Versuch in diese Richtung gut geht. Leider verpassen viele Unternehmer es, den Übergang rechtzeitig zu regeln.

Wann ist der richtige Zeitpunkt dazu?

 So was darf man nicht bis kurz vor dem Rentenalter vor sich herschieben! Ich denke da an einen mittelständischen Unternehmer, den ich schon mit Mitte 50 gefragt habe: Wie sieht es mit der Nachfolge aus? Der Patriarch sagte: Ich bin doch noch topfit, ich kann das noch 10, 15 Jahre weiter machen. So ging das immer weiter. Mit Mitte 70 kam dann die Erkenntnis, dass er allmählich die Führung übergeben muss. Entsprechende Versuche gingen aber schief, und schließlich wurde das Unternehmen von einem ausländischen Weltkonzern gekauft. Der Patriarch ist nun völlig raus aus dem Geschäft. Die Unternehmenskultur hat sich verändert. Jahrzehntelang herrschte dort eine recht großzügige Führung. Eine der ersten Dinge, die nun gestrichen wurden, war das hochwertige, aber eben auch teure Catering für die Mitarbeiter.

Welche Risiken hat eine solche Verkaufslösung?

Das hat wie im geschilderten Fall oft unschöne Konsequenzen.  Zum einen, weil ein Unternehmen, dessen Zentrale  oft im ländlichen Raum sitzt, seine Unabhängigkeit verliert und von irgendeiner Großkonzern-Zentrale aus gesteuert wird. Zum anderen, weil sich die Situation für die Mitarbeiter oftmals zum Negativen verändert.

Sehen Sie auch Chancen durch einen Verkauf?

Ein Unternehmen kann dadurch in eine neue Zukunft geführt werden, weil mit den größeren finanziellen Ressourcen eines Konzerns mehr möglich ist als mit der Familienkasse. Das trifft bei vielen Übernahmen durch Chinesen zu. Ich bin also nicht grundsätzlich gegen Übernahmen. Aber ich würde es vorziehen, wenn man versucht, eine Lösung mit einem Unternehmer zu finden. Oder man geht an die Börse , um damit die Unabhängigkeit und Dezentralisierung zu wahren. Das sind Stärken deutscher Unternehmen, die leider oft verloren gehen. Mir sagte einmal ein Vorstand eines deutschen Großkonzerns: Wir übernehmen Firmen immer in der Hoffnung, deren Stärken zu bewahren und unsere Schwächen zu vermeiden. Nach drei Jahren stellen wir oft fest, dass wir deren Stärken zerstört und ihnen unsere Schwächen aufgepropft haben.

Als Berater haben Sie zu manchen Unternehmern ein Vertrauensverhältnis. Können Sie auch schon mal sagen: Die Nachfolgelösung, die du dir ausgesucht hast, ist keine gute ?

Es kommt vor, dass Unternehmer einen da um Rat bitten. Ich habe das in einigen Fällen getan, sehe es aber nicht als meine Kernkompetenz an. Das ist ein sehr sensibles Thema. Ich rede lieber mit den Leuten über Strategie, als mir die Familienbeichten anzuhören.


Kurzprofil Prof. Dr. Hermann Simon

Geboren: 10. Februar 1947

Beruf: Emeritierter Wirtschaftsprofessor und Unternehmensberater

Hobbys: Lesen, Wandern und Radfahren in der Eifel

Größte Erfolge: Hidden Champions, Simon-Kucher & Partners, Thinkers50 (Ranking der Managementdenker der Welt)

www.simon-kucher.com

 

 

Hermann Simon: Zwei Welten, ein Leben – Vom Eifelkind zum Global Player, gebundene Ausgabe, erschienen im Campus Verlag Frankfurt, 352 Seiten, 32 Euro