Unternehmerfamilien stehen bei der Nachfolge zunehmend vor strategischen Entscheidungen. Neben der Übergabe an die nächste Generation spielen heute Investitionsbedarf, neue Finanzierungsmodelle und Governance-Strukturen eine immer größere Rolle. Beim Roundtable „Unternehmensnachfolge“ am 11. März in München, der von Dr. David Hoeflmayr (Beirat, Aufsichtsrat) moderiert wurde, diskutierten Vertreter aus Beratung, Finanzierung und Transaktionspraxis, wie sich Nachfolgeprozesse unter diesen Bedingungen verändern.
Zunächst stellten mehrere Experten ihre Perspektiven auf aktuelle Entwicklungen im Nachfolgeprozess vor. Die Impulse reichten von Governance-Fragen über Finanzierungsmodelle bis hin zu steuerlichen und strukturellen Aspekten von Nachfolgeregelungen. Die anschließende Diskussion griff diese Themen auf und vertiefte sie entlang zentraler Fragen.
Beiräte als Stabilitätsanker
Den ersten Impuls setzte Beatrice Rodenstock, Rodenstock-Gesellschaft für Familienunternehmen. Sie betonte die wachsende Bedeutung professioneller Governance-Strukturen für erfolgreiche Nachfolgeprozesse. Laut einer INTES-Studie haben 78% der befragten Familienunternehmen einen Beirat oder Aufsichtsrat, während kleinere Unternehmen deutlich seltener über entsprechende Gremien verfügen. Gerade in Nachfolgesituationen könne ein professionell besetztes Gremium jedoch entscheidend dazu beitragen, Entscheidungsprozesse zu strukturieren und Konflikte innerhalb der Unternehmerfamilie zu moderieren. „Ein Beirat schafft einen Raum für strategische Diskussionen jenseits des operativen Geschäfts“, so Rodenstock.
Neue Kapitalquellen für Transformation
Einen anderen Blick auf Nachfolgeprozesse eröffnete Dr. Leopold von Schlenk-Barnsdorf, Value Creation Advisor bei UVC Partners. Sein Impuls beschäftigte sich mit der Rolle von Venture Capital im Kontext von Familienunternehmen. Während klassische Nachfolgelösungen häufig innerhalb der Familie oder über industrielle Käufer organisiert wurden, gewinnen alternative Finanzierungsmodelle an Bedeutung. Gerade bei technologiegetriebenen Geschäftsmodellen könne Venture Capital eine Rolle spielen, wenn es darum geht, Innovationen und Transformation zu finanzieren. Nachfolge werde damit zunehmend auch zu einer strategischen Finanzierungsfrage. Er fügte noch hinzu, dass Venture Capital nicht nur ein wichtiger Weg sei, um neue Technologien und Geschäftsmodelle zu finanzieren, sondern könne der Nächsten Generation auch den Zugang zu Start-up Ökosystemen und zu den Entwicklern neuer Technologien und somit zu potenziellen Innovationspartnern verschaffen. Der Brückenschlag zwischen Tradition und Innovation erfolge insbesondere durch die Netzwerke und Perspektiven der Next Gen.
Unternehmerische Werte sichern
Georg Nikolaus von Verschuer, Partner bei Falkensteg, stellte in seinem Impuls die Frage in den Mittelpunkt, wie sich im Zuge einer Unternehmensnachfolge die über Jahre aufgebaute unternehmerische Leistung sichern lässt. Gerade bei Unternehmensverkäufen oder Beteiligungslösungen gehe es nicht nur um finanzielle Bewertungen oder Transaktionsstrukturen. Entscheidend sei vielmehr, ob es gelingt, die Substanz des Unternehmens – seine Marktposition, seine Organisation und seine Unternehmenskultur – auch nach einer Übergabe zu erhalten. „Nachfolge bedeutet immer auch, Verantwortung für ein unternehmerisches Lebenswerk zu übernehmen“, betonte von Verschuer. Aus Sicht vieler Unternehmer stehe daher nicht allein der erzielbare Kaufpreis im Mittelpunkt. Vielmehr spiele die Frage eine zentrale Rolle, ob ein Käufer oder Partner die strategische Entwicklung des Unternehmens fortführen könne.
Timing wird zum strategischen Faktor
Volker Wintergerst, Geschäftsführer der Wintergerst Societät für Unternehmer-Beratung, lenkte den Blick auf einen weiteren entscheidenden Aspekt: das Timing von Nachfolgeprozessen. Unternehmensnachfolge werde häufig entsprechend der eigenen Lebensplanung gestaltet und zu wenig proaktiv im Hinblick auf den Lebenszyklus einer Industrie. Während die Lebensplanung vor allem im Hinblick auf die Führung des Unternehmens eine wichtige Rolle spiele und eine interne Perspektive darstelle, werde die externe Perspektive, nämlich die Entwicklung einer Branche häufig zu wenig beachtet. Entscheidend sei in dieser Betrachtung, ob sich eine Branche im Wachstum, im Hochpunkt oder schon in der Konsolidierung befinde. Wenn diese strategischen und marktorientierten Betrachtungen aus dem Blick gerieten, könne es sein, dass Firmen schwer verkäuflich würden, weil es schlicht kaum noch Käufer gebe.
Nachfolge als kontinuierlicher Prozess
Angelika Kapfer, Partnerin bei Advant Beiten, lenkte den Blick auf einen Aspekt, der in der Praxis häufig unterschätzt wird: die Langfristigkeit von Nachfolgeprozessen. Nachfolge sei selten ein einmaliger Akt, sondern vielmehr Teil eines kontinuierlichen Entwicklungsprozesses von Unternehmen und Unternehmerfamilien. Selbst nach einer formalen Übergabe stellten sich neue Fragen – etwa zur strategischen Ausrichtung sowie zur Governance- oder Eigentümerstruktur. „Die Nachfolge endet nicht mit der Unterschrift unter einem Übergabevertrag“, betonte Kapfer. „In vielen Fällen beginnt danach erst die eigentliche Phase der Neuordnung von Rollen, Verantwortung und strategischer Ausrichtung.“ Entscheidend sei daher eine frühzeitige steuerliche und rechtliche Strukturierung. Nachfolgeprozesse müssten in Generationenzyklen gedacht werden und Strukturen schaffen, die nicht nur die aktuelle Übergabe ermöglichen, sondern auch künftige Generationenwechsel vorbereiten.
Digitalisierung verändert Nachfolgeprozesse
Florian Adomeit, Gründer von Amber by DealCircle, richtete den Blick auf die zunehmende Digitalisierung des Nachfolgemarkts. Während Unternehmensverkäufe lange Zeit stark über persönliche Netzwerke und individuelle Beraterkontakte organisiert wurden, entstünden zunehmend digitale Marktplätze für Nachfolgelösungen. Digitale Plattformen ermöglichten es, potenzielle Käufer oder Investoren systematischer zu identifizieren und Nachfolgeprozesse strukturierter zu organisieren. Dadurch erhöhe sich die Markttransparenz; zugleich erweitere sich der Kreis möglicher Erwerber deutlich. Neben strategischen Käufern träten so zunehmend auch Finanzinvestoren, Unternehmerinvestoren oder Search Funds als potenzielle Nachfolger auf. Für Unternehmer eröffne dies neue Optionen, erhöhe aber auch die Anforderungen an die Vorbereitung eines Nachfolgeprozesses. Nachfolge entwickle sich damit immer stärker zu einem digital unterstützten Marktprozess, bei dem Unternehmer frühzeitig beginnen müssten, ihre strategischen Optionen auszuloten.
Diskussion: Nachfolge wird oft zu spät angegangen
In der anschließenden Diskussion wurde unter anderem der Zeitpunkt vertieft, zu dem Unternehmer sich mit ihrer Nachfolge beschäftigen. Nach Einschätzung mehrerer Teilnehmer werde das Thema in vielen Unternehmen noch immer zu spät angegangen. „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“, sagte von Verschuer und verwies darauf, dass viele Unternehmer erst dann ernsthaft über Nachfolge nachdenken, wenn der Handlungsspielraum bereits deutlich eingeschränkt ist. Nicht selten werde eine Nachfolgeregelung erst in einem sehr späten Lebensabschnitt thematisiert. In der Diskussion war von Fällen die Rede, in denen Unternehmer erst Mitte oder sogar Ende 80 beginnen, sich aktiv mit möglichen Lösungen zu befassen. Das Problem: Wird Nachfolge erst dann zum Thema, wenn sie zwingend erforderlich ist, fehlen häufig Zeit und Optionen für eine strukturierte Lösung. „Wenn Nachfolge ein Muss und kein Kann mehr ist, ist es meistens schon zu spät“, lautete eine Einschätzung aus der Runde.
Loslassen als Voraussetzung für erfolgreiche Nachfolge
Eng mit dem richtigen Zeitpunkt der Nachfolge verbunden ist ein weiterer Aspekt, der in der Diskussion mehrfach angesprochen wurde: die Fähigkeit des Unternehmers, Verantwortung tatsächlich abzugeben. Nach Einschätzung mehrerer Teilnehmer scheitern Nachfolgeprozesse oft weniger an strukturellen oder finanziellen Fragen als an der persönlichen Bereitschaft, loszulassen. Gerade in Familienunternehmen sei die Identifikation der Eigentümer mit ihrem Unternehmen häufig sehr stark ausgeprägt. „Viele Unternehmer definieren sich über ihr Unternehmen“, hieß es in der Diskussion. Diese persönliche Dimension führe nicht selten dazu, dass Nachfolgeentscheidungen immer wieder hinausgeschoben werden. „Die schwierigste Frage ist oft nicht, wer das Unternehmen übernimmt, sondern wann der Unternehmer bereit ist, Verantwortung abzugeben“, formulierte ein Teilnehmer. Erfolgreiche Nachfolge gelinge daher häufig dort, wo Unternehmer frühzeitig beginnen, ihre eigene Rolle nach der Übergabe zu definieren, etwa als Gesellschafter, Beiratsmitglied oder strategischer Begleiter. Loslassen bedeute dabei nicht den vollständigen Rückzug, sondern eine schrittweise Übergabe von Verantwortung.
Next Generation zwischen Verantwortung und eigener Karriere
Für viele Unternehmerfamilien stellt sich heute die Frage: Will die nächste Generation überhaupt noch Unternehmer werden? Während früher häufig selbstverständlich war, dass Kinder das Familienunternehmen übernehmen, verlaufen Karrierewege heute deutlich vielfältiger. Viele potenzielle Nachfolger sammeln zunächst Erfahrungen außerhalb des Unternehmens und entscheiden erst später, ob sie zurückkehren. Zugleich wurde betont, dass Nachfolge nicht zwangsläufig eine operative Führungsrolle bedeuten müsse. In vielen Familienunternehmen zeichnet sich zunehmend eine Trennung zwischen Eigentum und Management ab. „Nicht jeder Nachfolger muss CEO werden“, hieß es in der Diskussion. „Aber jeder Gesellschafter muss verstehen, welche Verantwortung mit Eigentum verbunden ist.“ Gerade deshalb gewinne die frühzeitige Vorbereitung der nächsten Generation an Bedeutung, etwa durch Einbindung in Gesellschafterrunden oder Beiratsstrukturen.
Finanzinvestoren als Teil der Nachfolgelandschaft
Auch die Rolle von Finanzinvestoren im Nachfolgemarkt wurde intensiv diskutiert. Während Beteiligungskapital im Mittelstand lange Zeit mit Zurückhaltung betrachtet wurde, zeigte sich in der Runde ein deutlich differenzierteres Bild. Mehrere Teilnehmer betonten, dass Finanzinvestoren heute zunehmend als mögliche Partner in Nachfolgesituationen wahrgenommen werden, insbesondere dann, wenn innerhalb der Familie keine operative Nachfolge vorhanden ist oder ein Unternehmen vor größeren Transformationsaufgaben steht. „Finanzinvestoren bringen nicht nur Kapital mit, sondern oft auch Erfahrung in Wachstum und Strukturentwicklung“, war in der Diskussion zu vernehmen. Neben klassischen Private-Equity-Gesellschaften treten dabei zunehmend auch andere Investorentypen auf, etwa Unternehmerinvestoren oder Search Funds. Für Unternehmer erweitere sich damit der Kreis potenzieller Nachfolger deutlich. Zugleich wurde betont, dass solche Partnerschaften klare Erwartungen auf beiden Seiten voraussetzen. Entscheidend sei, dass Unternehmer und Investoren eine gemeinsame Perspektive für die langfristige Entwicklung des Unternehmens haben.
FAZIT
Die Diskussion hat verdeutlicht: Unternehmensnachfolge entwickelt sich zunehmend von einem Generationenwechsel zu einer strategischen Führungsaufgabe. Zwischen Transformationsdruck, Kapitalbedarf und neuen Governance-Strukturen müssen Unternehmerfamilien heute deutlich komplexere Entscheidungen treffen als früher. Ein zentraler Konsens der Runde lautete daher: Erfolgreiche Nachfolge beginnt lange vor der eigentlichen Übergabe und endet nicht mit ihr.
Als Chefredakteurin der Unternehmeredition berichtet Eva Rathgeber regelmäßig über Unternehmen und das Wirtschaftsgeschehen.
