Unternehmensnachfolge ist längst kein Randthema mehr, sondern ein zentrales Strukturproblem des deutschen Mittelstands. Gleichzeitig verändern sich die Wege, wie Übergaben gestaltet werden. Andi Klein erklärt im Gespräch, warum Private Equity in vielen Fällen eine Brückenfunktion übernehmen kann, weshalb Offenheit der wichtigste Erfolgsfaktor ist.
Unternehmeredition: Herr Klein, wie präsent ist Unternehmensnachfolge bei Triton aktuell im Dealflow?
Andi Klein: Bei einem großen Teil unserer Transaktionen ist das direkt oder indirekt der Fall. Insbesondere bei Situationen, in denen wir fragmentierte Märkte konsolidieren – da geht es sehr häufig um Nachfolge. Das kann in unterschiedlichen Phasen sein. Es kann sein, dass ein Unternehmer wirklich direkt vor dem Ausscheiden steht; es kann aber auch sein, dass sich jemand frühzeitig damit beschäftigt, aber noch einige Jahre im Unternehmen bleiben möchte. Andere wiederum suchen einen Partner, der dabei hilft, das Unternehmen in eine größere Gruppe einzubringen.
Würden Sie sagen, dass Private Equity in solchen frühen Konstellationen eine besondere Rolle spielen kann?
Ja. Wir haben sicherlich den Vorteil, dass wir sehr flexibel Rückbeteiligungen anbieten können. Das heißt: Selbst wenn der Unternehmer sein Unternehmen mehrheitlich verkauft, kann er beteiligt bleiben und an der weiteren Wertsteigerung partizipieren – und er hat zeitgleich einen Partner an der Seite, der häufig schon Unternehmen von unternehmergeführten Situationen in Third-Party-Management-geführte Situationen weiterentwickelt hat. Ob es dann um eine große Plattform geht, die weiterentwickelt wird, oder darum, dass jemand sein Unternehmen in ein größeres Konstrukt einbringt, hängt immer von der konkreten Situation ab. Aber grundsätzlich kann Private Equity helfen, Unternehmernachfolge intensiv zu begleiten.
„Selbst wenn der Unternehmer sein Unternehmen mehrheitlich verkauft,
kann er beteiligt bleiben und an der weiteren Wertsteigerung partizipieren.“
Wie häufig kommt es tatsächlich zu dieser Rückbeteiligung? Ist das eher eine Ausnahme oder Standard?
Das ist sehr häufig der Fall. Es gibt Unterschiede, aber es ist eigentlich immer der Fall, wenn eine größere Plattform erworben wird. Wir begrüßen es sehr, dass der Unternehmer beteiligt bleibt und sich weiterhin einbringt. In fragmentierten Märkten sehen wir das ebenfalls oft. Natürlich muss man gemeinsam austarieren, ob es funktioniert und ob es gewünscht ist. Und es hängt auch davon ab, wie intensiv der Unternehmer noch jeden Tag eingebunden ist. Grundsätzlich ist es eine sehr attraktive Option, bei einer zukünftigen Transaktion noch einmal zu partizipieren.
Haben Sie ein Beispiel, bei dem das so gelaufen ist?
Zu unseren Investments hat die Firma Norres gehört, später Norres Baggerman. Der Eigentümer von Norres hat sich bei der Akquisition signifikant rückbeteiligt. In der Halteperiode von circa 4,5 Jahren haben wir den Gewinn über eine Kombination von Zukäufen, aber auch reichlich organische Weiterentwicklung verdreifacht. Auch beim Zukauf der Baggerman Gruppe, welche sich auf die Beneluxregion fokussiert, gab es eine Rückbeteiligung, und beide Unternehmer haben beim späteren Verkauf der neu entstandenen Gruppe entsprechend profitiert.
„Auch beim Zukauf der Baggerman Gruppe, welche sich auf die Beneluxregion fokussiert, gab es eine Rückbeteiligung, und beide Unternehmer haben beim späteren Verkauf der neu entstandenen Gruppe entsprechend profitiert.“
Private Equity ist ein Eigentümer auf Zeit. Wie geht die Geschichte weiter, wenn es später zum Exit kommt, gerade aus der Perspektive eines Unternehmers?
Das kommt sehr stark darauf an, ob der Unternehmer dann auch noch wirklich aktiv ist. Häufig begegnet man Situationen, in denen jemand sagt: Ich möchte noch einen Moment dabeibleiben, aber ich möchte über Zeit gezielt aussteigen. Wenn der Erwerber dann wieder eine Beteiligungsgesellschaft ist, wird er das genauso betrachten: Ist da jemand noch sehr aktiv, ist er/sie wichtig für die Weiterentwicklung oder ist die Transition schon so erfolgt, dass andere das Unternehmen heute führen, die man dann beteiligt.
Könnte man sagen, dass Private Equity ein schrittweises Ausscheiden ermöglicht?
Ja – je nachdem, was man vereinbart hat und was der Sinn ist. Wir sehen auch viele Unternehmer, die weiterhin sehr aktiv sind und gar nicht in Pension gehen wollen. Das ist sicher auch altersabhängig. Ein Unternehmer in seinen frühen Vierzigern hat eine andere Perspektive. Der sagt: Natürlich mache ich weiter! Es gibt einen Grund dafür, dass ich mein Unternehmen einbringe – zum Beispiel, weil ich weiß, dass meine Kinder es nie übernehmen wollen, oder weil mein ganzes Vermögen in der Unternehmung steckt, ich aber sehe, dass ich mit meinem kleineren Betrieb perspektivisch besser aufgehoben bin in einem größeren Konstrukt, solange ich eine gewisse Unabhängigkeit behalte. Das sehen wir häufig: Diese Unternehmer bringen sich intensiv in die Weiterentwicklung der breiteren Gruppe ein. Und wichtig: Es ist für viele keine „Endstation“. Es ist häufig auch ein Schritt in eine persönlich und unternehmerisch noch größere Weiterentwicklung sein.
Welche Ausgangspositionen eignen sich aus Ihrer Sicht am besten für ein Zusammengehen mit Private Equity?
Es braucht eine gewisse Offenheit, die man als Unternehmer dahin gehend mitbringen muss, dass nicht alles einfach so weiterlaufen wird, wie es vorher war – dass sich gewisse Dinge verändern werden. Dort, wo Unternehmer dem offen und positiv gegenüberstehen, funktioniert das gut. Man sollte auch seinen Partner akribisch aussuchen und wissen, was man von ihm erwartet. Unsere Erwartung kann sein, dass wir aktiv an der Weiterentwicklung partizipieren, diese stark vorantreiben und operative Ressourcen zur Verfügung stellen. Wir sind nicht der richtige Partner für jemanden, der ausschließlich Kapital sucht. Es muss Interaktion geben – und eine gegenseitige Wertschätzung. Als Investor sind wir immer Eigentümer auf Zeit und treiben Veränderungen in kürzerer Zeit voran, als man das vielleicht in familiengeführten Unternehmen gemacht hat. Darauf muss man sich einstellen und sich auch selbst ehrlich fragen: Komme ich bei der Geschwindigkeit mit? Oder ist es besser, gemeinsam jemanden von außen zu finden, der das übernimmt?
Es muss Interaktion geben – und eine gegenseitige Wertschätzung. Als Investor sind wir immer Eigentümer auf Zeit und treiben Veränderungen in kürzerer Zeit voran, als man das vielleicht in familiengeführten Unternehmen gemacht hat.“
Was sind in Nachfolgedeals die besonderen Herausforderungen?
Menschen und Rollen spielen häufig eine deutlich größere Rolle als zum Beispiel beim Kauf eines Unternehmens, das aus einem Großkonzern herausgelöst wird. Der Unternehmer und vielleicht ein, zwei Mitarbeiter, die ihn lange begleitet haben, sind Teil der DNA. Natürlich müssen wir die Weiterentwicklung fördern, damit auch für den Unternehmer weiterer Wert geschaffen wird. Aber das muss passieren, indem man die Menschen und Rollen mitnimmt. Häufig muss man Organisationsstrukturen anpassen, weil sie sehr stark auf den Unternehmer zugeschnitten sind. Das geht nur im Austausch und gemeinsam. Dann setzt man sich zusammen und sagt: Ihr habt das so gemacht – ist das für die Zukunft sinnvoll oder sollten wir Prozesse, Strukturen oder Verantwortlichkeiten verändern?
Zum Schluss noch: Wie entwickelt sich der Nachfolgemarkt insgesamt?
Viel mehr Unternehmer beschäftigen sich deutlich vor dem Pensionsalter mit diesen Themen, eher Mitte 50, Anfang 50, Ende 40, teilweise auch früher. Mein Empfinden ist, dass das Durchschnittsalter der Unternehmer, die mit uns in den Dialog gehen, gesunken ist. Das hängt auch damit zusammen, dass die Welt weniger planbar ist. Viele haben Krisen erlebt, COVID, wirtschaftliche Aufs und Abs, geopolitische Veränderungen. Die Vorstellung „Ich habe ja noch zehn Jahre und dann schaue ich mal“ hat sich verändert. Und die Erwartung, dass der Sohn oder die Tochter übernimmt, ebenso. Unternehmer denken mehr darüber nach: Wie läuft das eigentlich weiter, wenn ich mehrere Kinder habe, wer ist aktiv, wer nicht, wie wird das gestaltet? Es gibt viele Konstellationen, für die es keine einfache Lösung gibt. Umso wichtiger sind Optionen. Hier gehen wir gerne in einen offenen Dialog.
Lieber Herr Klein, wir danken Ihnen für das interessante Gespräch!
👉 Dieser Beitrag ist auch in der Magazinausgabe 1-2026 erschienen. Den Beitrag finden Sie hier.
ZUM INTERVIEWPARTNER
Andi Klein ist Managing Partner und Leiter der Triton Smaller Mid-Cap Fonds bei der deutsch-schwedischen Private-Equity-Gesellschaft Triton Partners. Bevor er 2009 zu Triton Partners wechselte, war der studierte Betriebswirt elf Jahre lang in führender Position bei Procter & Gamble beschäftigt. Seit der Gründung im Jahr 1997 hat Triton Partners zehn Fonds aufgelegt, darunter zwei Mittelstandsfonds, und sich auf Unternehmen in den Sektoren Industrietechnologie, Dienstleistungen und Gesundheitswesen fokussiert.
Als Chefredakteurin der Unternehmeredition berichtet Eva Rathgeber regelmäßig über Unternehmen und das Wirtschaftsgeschehen.
