Anstatt den absehbaren Wandel in einer sich transformierenden Weltwirtschaft in den inner- und außerorganisatorischen Prozessen einzuläuten und neue Chancen auszuloten, wird auch heute noch vielfach Vorhandenes zementiert. Der Umgang mit Bewahrern stellt hierbei für viele Führungskräfte heute eine wesentliche Herausforderung dar. Die Ursachen für Bewahrerverhalten sind hierbei vielfältig und stark emotional gefärbt. Im Kern verbergen sich meist Ängste der Mitarbeiter dahinter, nicht mit dem Neuen mithalten zu können beziehungsweise Erarbeitetes zu verlieren.
Ein bisher von der Praxis noch wenig beachtetes Phänomen ist die Problematik der organisatorischen Nostalgie: Mitarbeiter, die einer Organisation lange genug angehören, sehen sich dazu veranlasst, Aspekten der Gegenwart, die sie als problematisch oder befremdlich erleben, idealisierte Vergangenheitsbilder vorzuziehen. Die ursprünglich ausschließlich im medizinischen Sinne eines „Heimweh“-Gefühls verwandte Begrifflichkeit der Nostalgie (griechisch nostos = Heimkehr; algos = Schmerz) hat mittlerweile auch eine stark tiefenpsychologische Komponente erhalten, die in betriebswirtschaftlichen Organisationen eine entscheidende Rolle spielt. Nostalgische Gefühle lassen sich an Unternehmenslenkern früherer Zeiten, ehemaligen Mitarbeitern oder auch sozialen Funktionen ebenso festmachen wie an Firmengebäuden. Der Sozialwissenschafter Emil Walter-Busch wertet nostalgische Gefühle bei Führungskräften dabei in jeder Hinsicht als klares Alarmsignal für die Unternehmensführung. Nostalgische Gefühle äußern sich in verminderter Veränderungsbereitschaft, einer verminderten Einsatz- und Risikobereitschaft sowie in destruktiver Kritik am Status quo gegenüber anderen Angehörigen der Organisation.
Herausforderung für Familienunternehmen
Für Familienunternehmen bedeutet dies eine ganz besondere Herausforderung, da ein Großteil der mittelständischen Unternehmen vom jeweiligen Inhaber beziehungsweise den Nachkommen der Gründergeneration operativ mitgeführt wird. Aufgrund der meist noch starken Personenzentrierung kann aber kein Transformationsprozess ohne die Überzeugung und aktive Unterstützung der Unternehmensführung nachhaltig greifen. In diesem Zusammenhang kommt hinzu, dass viele Familien- und Inhabergeführte Unternehmen heute zwei wesentlichen Herausforderungen bewältigen müssen:
Innovationskraft und Kreativität
Dies sind zentrale Erfolgsfaktoren in Familienunternehmen im Transformationszeitalter. Innovationsniveau und -fähigkeit sind in vergangenheitsorientierten Organisationen meist nicht besonders ausgeprägt. Eine Verlagerung des „geistigen Wohnortes der Organisation in die Zukunft“ kann hingegen erhebliche Innovationspotentiale freisetzen.
Zukunftsorientierte Handhabung der Nachfolgeproblematik
Das gibt der gesamten Thematik noch einen weiteren heiklen Zusatz. Die Werte der heute Fünfzigjährigen sind nicht die Werte der heute Dreißigjährigen. „Ältere“ Führungskräfte stehen für vieles, was heute nicht schick ist. Gerade bei der Unternehmer-Nachfolge und der damit stattfindende Kulturwandel sind oftmals verbunden mit einer Ent-Wertung bestehender beziehungsweise früherer Kultur.
Angesichts dieser Herausforderungen erhält die Problematik nostalgischer Führungskräfte gerade in Familienunternehmen eine besondere Problemstärke. Es stellt sich die Frage, wie damit umzugehen ist beziehungsweise welche „Heilungsverfahren“ für die genannte Problematik als sinnvoll angesehen werden können.
„Mach Platz, wenn Du nicht mehr schnell genug bist, wenn die Lösung von gestern dich festhält und die von morgen dich nicht lockt; wenn Erinnerungen aus der Firmengeschichte immer häufiger das innere Bild der Firmenzukunft überlagern (…).“
Diese gerade von aufstrebenden Kräften in den Unternehmen formulierte, radikale Antwort erscheint bei weitem zu weit gegriffen, vernachlässigt sie doch vollkommen die vorhandenen Ressourcen-Potenziale der Unternehmung, die dadurch nur suboptimal ausgeschöpft werden könnten. Eine sinnvolle und praktikable Lösung aus der Dilemma-Situation zwischen einer nostalgiebedingt fehlenden Veränderungsbereitschaft und der hohen Erfahrungs- und Wissenspotenziale, sollte dabei im Rahmen eines ganzheitlichen Konzeptes an unterschiedlichen Aspekten ansetzen, von denen an dieser Stelle zwei Beispiele genannt werden sollen:
Die innerbetriebliche Nutzung der Beratungskompetenzen
Führungskräfte, die aufgrund ihrer nostalgischen Orientierung scheinbar weniger in der Lage sind, neue Strukturen, Personen und kulturelle Gegebenheiten anzunehmen, sollten nicht diskriminiert, sondern vielmehr mit ihren hohen Erfahrungswerten und ihrem reichen Wissen über Historie Historie, Strukturen und Personen des Unternehmens als Senior Inhouse-Consultant genutzt werden. Durch die Integration als Berater für den unternehmensinternen Wissens- und Erfahrungstransfers kann das Engagement und die Leistungsmotivation das Festhalten an Bewährtem zumindest zu großen Teilen kompensieren und somit die Negativspirale der Nostalgie gelöst werden kann.
Die Gestaltung altersheterogener Lern- und Arbeitsstrukturen
Des Weiteren muss es das Ziel sein, Strukturen aufzubauen, die das Zusammenspiel der Generationen erleichtern, ob in Form eines wechselseitigen Erfahrungsaustausches zwischen Jung und Alt oder im Rahmen von Veränderungsprojekten, die die Unternehmenskultur und -philosophie sowie das gesamte System der Organisation und Führung einbeziehen. Beispiele für derartig altersheterogene Lern- und Arbeitsstrukturen sind intergenerative Teams in Form von sogenannten kohai-sempai- Beziehungen (japanisch, kohai = Schüler; sempai = Meister), in deren Rahmen ältere Führungskräfte die Rolle des Coaches einnehmen. Der Personalabteilung als interner Dienstleister kommt hierbei eine zentrale Rolle zu.
Fazit
Um Nostalgiker für die Zukunft zu gewinnen, muss man sich ganzheitlich an der jeweiligen Unternehmensstrategie orientieren, die im Dreiklang aus Unternehmensführung, Personalwesen und den betroffenen Führungskräften umgesetzt werden muss. Denn schon in Dante´s göttlicher Komödie findet sich die Nostalgie als emotionale Barriere, die den Blick und das Einlassen auf das jetzt und hier verhindert: „Kein Schmerz ist größer, als sich der Zeit des Glückes zu erinnern, wenn man in Elend ist.“ Es gilt diesen Schmerz in den Griff zu bekommen und die Problematik personalwirtschaftlich sinnvoll aber sensibel zu lösen, ohne dabei zu kurz zu greifen und wertvolle Potenziale zu verlieren.
Gustl F. Thum
Gustl F. Thum ist Managing Partner und Sprecher der Geschäftsführung der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH. Der Diplom-Betriebswirt widmet sich seit mehr als 20 Jahren der Gestaltung und Führung von Familienunternehmen des gehobenen Mittelstands. Er ist Mitglied in diversen Wirtschaftsvereinigungen, Lehrbeauftragter für „Strategisches Management“ sowie Autor und Referent zu den zentralen unternehmerischen Gestaltungsfeldern von Familienunternehmen.
Leonard Kluck
Leonard Kluck leitet den Bereich HR Excellence bei Dr. Wieselhuber & Partner. Seine Schwerpunkte liegen unter anderem in den Bereichen HR-Reorganisation, Change- und Transformationsmanagement sowie HR & Corporate Culture Due Diligence. Darüber hinaus begleitet er Familienunternehmen bei umfassenden Transformationsprogrammen mit Fokus auf Carve-out und Post-Merger Integration.
