Deutschlands Innovationskraft steht unter Druck: Laut einer aktuellen Studie der Bertelsmann Stiftung zählen nur noch 13 % der Unternehmen zur innovationsstarken Spitze, 2019 war es noch etwa ein Viertel. Gleichzeitig wächst der Anteil innovationsschwacher Firmen auf fast 40 %, während grundlegende Neuerungen seltener werden und Unternehmen häufiger nur noch inkrementelle Verbesserungen umsetzen.
Doch hinter dieser ernüchternden Standortbilanz verbirgt sich ein überraschender Befund. Eine aktuelle Unternehmerumfrage der Zukunftswerke GmbH zeigt ein völlig anderes Bild auf der individuellen Ebene: 76,3 %der Unternehmerinnen und Unternehmer geben an, dass sie vor allem eines antreibt, nämlich Zukunft „gestalten zu wollen“. Mut (87 %) und Neugier (74 %) werden dazu als wichtigste Zutaten für Innovation genannt.
Woher kommt dieser Gap?
Während die Bertelsmann-Analyse den strukturellen Rückgang der Innovationsleistung beschreibt, zeigt die Zukunftswerke-Umfrage den starken unternehmerischen Gestaltungswillen. Dazwischen liegt eine systemische Lücke: Ressourcenknappheit (43 %), zu viele Prozesse (ca. 29 %) und Politische Rahmenbedingungen/Regulatorik (ca. 18 %) verhindern häufig, dass Ideen in echte Innovation übersetzt werden. Anders gesagt: Die Köpfe sind bereit, aber das System steht auf der Bremse.
Liegt Deutschlands Innovationsschwäche also weniger ein Mentalitätsproblem als vielmehr ein Strukturproblem zugrunde? Vieles spricht dafür. Denn der Wille, Zukunft aktiv zu formen, ist in den Unternehmen deutlich ausgeprägt. Was häufig fehlt, sind Rahmenbedingungen, die diesen Gestaltungswillen schneller und konsequenter in neue Geschäftsmodelle, Technologien und Märkte übersetzen.
Wir haben innovative Köpfe!
Damit verschiebt sich die Perspektive: Deutschlands Innovationsschwäche ist weniger ein kulturelles als vielmehr ein strukturelles Problem. Diese Diagnose verändert den gesamten Blick auf die Lösung. Denn wenn es kein Mentalitätsproblem ist, dann liegt die eigentliche Stärke des Standorts genau dort, wo häufig die Schwäche vermutet wird: im unternehmerischen Kern selbst.
Die vorhandene Energie ist unübersehbar. Unternehmerinnen und Unternehmer wollen gestalten, sie sind neugierig, sie sind bereit, Risiken einzugehen. Doch diese Energie wird zu oft nicht in Wirkung übersetzt. Zwischen Idee und Umsetzung entsteht Reibung. Und diese Reibung ist Ausdruck eines Systems, das auf Stabilität optimiert wurde, nicht aber auf Geschwindigkeit.
Veraltete Strukturen?
Und hier liegt der eigentliche Konflikt: Deutschland ist über Jahrzehnte erfolgreich gewesen, weil es Verlässlichkeit, Qualität und Risikokontrolle perfektioniert hat. Genau diese Stärken geraten nun in Spannung zu einer Welt, die von technologischen Sprüngen, Unsicherheit und Beschleunigung geprägt ist. Die entscheidende Frage lautet daher nicht: Haben wir genug Mut? Sondern: Erlauben unsere Strukturen überhaupt, dass Mut wirksam wird?
Denn Innovation entsteht nicht im luftleeren Raum. Sie braucht Ressourcen, Entscheidungsfreiheit, Geschwindigkeit und ein Umfeld, das Experimente zulässt. Wenn aber genau diese Faktoren systemisch eingeschränkt sind, verliert selbst ein innovationsbereites Umfeld an Wirkungskraft. Ideen bleiben dann Ideen. Oder sie werden so lange optimiert, abgesichert und abgestimmt, bis ihr eigentlicher Kern verloren geht.
Das hat weitreichende Konsequenzen. Denn Innovation ist kein linearer Prozess, sondern ein Zusammenspiel aus Versuch und Irrtum, aus Geschwindigkeit und Lernen. Wer Innovation zu stark reguliert oder verlangsamt, verändert ihre Natur. Hier stellt sich eine unbequeme, aber notwendige Frage: Ist unser System noch darauf ausgelegt, Neues hervorzubringen? Oder vor allem darauf, Fehler zu vermeiden? Die Antwort darauf entscheidet maßgeblich über die Zukunftsfähigkeit des Standorts.
Das eigentliche Dilemma: Stärke wird zur Bremse
Deutschland steht damit vor einem klassischen Innovationsdilemma: Die Stärken der Vergangenheit werden zu potenziellen Bremsfaktoren der Zukunft. Gründlichkeit wird zu Langsamkeit. Regulierung wird zu Komplexität. Sicherheitsdenken wird zu Risikoaversion im System. Das bedeutet nicht, dass diese Stärken aufgegeben werden sollten. Im Gegenteil: Qualität, Verlässlichkeit und Ingenieurskunst bleiben zentrale Wettbewerbsvorteile.
Die Herausforderung besteht vielmehr darin, sie neu zu justieren. Es geht um ein „Sowohl-als-auch“: Stabilität und Geschwindigkeit, Sicherheit und Experimentierfreude, Regulierung und Freiraum. Die eigentliche Transformation ist damit keine technologische, sondern eine strukturelle.
Eine optimistische Diagnose
So kritisch diese Analyse klingt, so positiv ist ihr Kern, denn: Wenn das Problem strukturell ist, dann ist es gestaltbar. Ein Mentalitätsproblem wäre deutlich schwieriger zu lösen. Strukturen hingegen können verändert werden: politisch, organisatorisch, kulturell im Sinne von Rahmenbedingungen. Das eröffnet eine große Chance. Denn es bedeutet: Das Potenzial ist bereits da. Es muss nicht erst aufgebaut werden, sondern kann aktiviert werden. Die zentrale Herausforderung lautet daher: Wie wird aus vorhandenem Gestaltungswillen tatsächliche Innovationskraft?
Was jetzt zu tun ist
Die Lösung des Innovationsparadoxons liegt weder allein bei der Politik noch bei den Unternehmen, sondern im Zusammenspiel beider. Die Politik muss liefern: weniger Bürokratie, schnellere Verfahren, klarere Regeln. Wenn Innovation gewollt ist, müssen Rahmenbedingungen sie ermöglichen – und nicht ausbremsen. Die zentrale Frage lautet: Hat Innovation wirklich Priorität, auch wenn Zielkonflikte entstehen?
Doch auch Unternehmen können sich nicht darauf beschränken, auf bessere Bedingungen zu warten. Viele Bremsen sind hausgemacht: zu komplexe Prozesse, zu langsame Entscheidungen, zu viel Absicherung. Nur zu klagen reicht nicht. Wer Innovation will, muss auch intern Tempo machen und der Politik anbieten, gemeinsame Lösungen zu erarbeiten. Am Ende gilt: Die Politik muss den Raum schaffen, Unternehmen müssen ihn nutzen!
Dirk Jenkis
Dr. Dirk Jenkis ist Unternehmer, umsetzender Innovationsberater und Sparringspartner für CEOs und Gründer. Er begleitet Unternehmen bei der Umsetzung von Innovationsprozessen, der Neuausrichtung bereichsübergreifender Geschäftsprozesse, und der Entwicklung von Businessplänen. Über seine Erfahrung schreibt er online und in Wirtschaftsmedien.
