Tausende mittelständische Unternehmen stehen vor einem Generationswechsel. Doch Nachfolgedruck allein schafft noch keinen M&A-Boom: Viele Betriebe benötigen nicht nur einen Käufer, sondern auch Kapital für Investitionen und operative Weiterentwicklung. Damit entscheidet zunehmend die Finanzierung nach dem Closing über den Erfolg einer Transaktion.
Zwischen 2026 und 2030 stehen nach Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn rund 186.000 Familienunternehmen in Deutschland zur Übergabe an. Zugleich sind laut KfW inzwischen 57 % der mittelständischen Unternehmerinnen und Unternehmer mindestens 55 Jahre alt. Der Nachfolgedruck wächst – und mit ihm grundsätzlich das Potenzial für mehr Transaktionen im Mittelstand.
Doch aus der steigenden Zahl übergabereifer Unternehmen folgt nicht automatisch ein M&A-Boom. Viele Betriebe sind nur eingeschränkt transaktionsfähig. Eine schwache Ertragslage, aufgeschobene Investitionen, die Abhängigkeit von einzelnen Kunden oder das Fehlen einer zweiten Führungsebene können die Suche nach einem Käufer erschweren. Gleichzeitig treffen hohe Kaufpreiserwartungen auf eine weiterhin selektive Finanzierungspraxis.
Damit verschiebt sich die entscheidende Frage im Bereich des Mittelstands-M&A. Es geht nicht mehr allein darum, ob Käufer und Verkäufer einen gemeinsamen Preis finden. Ebenso wichtig ist, ob der Erwerber den gesamten Kapitalbedarf rund um die Transaktion abdecken kann. Denn mit dem Kaufpreis ist es häufig nicht getan – gerade Unternehmen mit Nachholbedarf benötigen unmittelbar nach dem Closing zusätzliche Mittel, etwa für Maschinen, Fuhrpark, IT, Energieeffizienz, Automatisierung, Digitalisierung oder Working Capital.
Genau hier liegt ein blinder Fleck vieler Transaktionen. Wird der verfügbare finanzielle Spielraum vollständig für den Kaufpreis ausgeschöpft, fehlt anschließend das Kapital für die operative Weiterentwicklung. Aus einem strategisch sinnvollen Unternehmenskauf kann so schnell ein Liquiditätsproblem werden.
Nachfolge ist kein Selbstläufer mehr
Die Zahlen des IfM zeigen: Die Nachfolge ist und bleibt einer der wichtigsten strukturellen Treiber für M&A im deutschen Mittelstand. Auch die KfW-Daten weisen in diese Richtung. Bis 2029 könnten jährlich bis zu 114.000 mittelständische Unternehmen ohne Nachfolgelösung aus dem Markt ausscheiden. Das ist nicht nur ein demografisches Warnsignal, sondern auch ein Zeichen für den M&A-Markt. Gelingt weder eine Fortführung noch ein Verkauf, verschwindet unternehmerische Substanz aus dem Markt. Zugleich sind die Kaufpreiserwartungen gestiegen. Laut KfW liegen sie im Durchschnitt bei 499.000 EUR. Für viele Käufer ist das keine triviale Größe – insbesondere wenn nach der Übernahme zusätzlicher Investitionsbedarf entsteht.
Damit wird Mittelstands-M&A im Jahr 2026 weniger zu einer Frage der reinen Kaufbereitschaft und mehr zu einer Frage der Finanzierungsarchitektur. Wer übernimmt, kauft nicht nur ein Unternehmen; er übernimmt auch dessen Modernisierungsbedarf.
Der Kaufpreis ist nur der Anfang
Bei vielen Transaktionen wird die Finanzierung zunächst auf den Kaufpreis fokussiert. Das ist nachvollziehbar: Denn ohne Einigung über Bewertung, Eigenkapitalbeitrag, Bankdarlehen, Verkäuferdarlehen oder Earn-out gibt es keinen Closing-Pfad. Doch gerade im Mittelstand folgt der eigentliche finanzielle Druck häufig erst nach dem Closing.
Ein Nachfolger übernimmt beispielsweise einen Maschinenbauer und stellt fest, dass zentrale Anlagen in den nächsten zwei Jahren ersetzt werden müssen. Ein strategischer Käufer erwirbt einen Dienstleister und muss sofort in IT, Flotte und Prozessdigitalisierung investieren. Eine Buy-and-Build-Plattform übernimmt mehrere regionale Betriebe und benötigt Mittel, um Standorte, Systeme und Ausrüstung zu harmonisieren. Ein Carve-out verlässt den Konzernverbund und muss eine eigene Infrastruktur aufbauen.
In all diesen Fällen reicht es nicht aus, die Akquisition zu finanzieren. Entscheidend ist, die Investitionsfähigkeit des übernommenen Unternehmens zu erhalten. Genau daran scheitern viele Deals, wenn auch nicht formal, so doch wirtschaftlich: Der Kaufvertrag wird möglich, der Businessplan danach aber zu eng.
Für Käufer bedeutet dies: Ein hoher Kaufpreis ist nur dann belastbar, wenn der Käufer auch nach dem Abschluss handlungsfähig bleibt. Und für Berater bedeutet es, dass die Dealstruktur stärker mit dem operativen Investitionsplan verzahnt werden muss.
Sale and Lease Back als M&A-Hebel
In diesem Umfeld kann Sale and Lease Back im Bereich des Mittelstands-M&A eine größere Rolle spielen als in früheren Marktphasen. Nicht als Ersatz für Eigenkapital, Bankfinanzierung oder Verkäuferdarlehen, sondern als ergänzender Strukturierungsbaustein, um gebundenes Kapital aus bestehenden Assets freizusetzen und die Liquidität nach oder bereits zum Closing zu stärken.
Der Vorteil liegt in der Trennung zweier Finanzierungsfragen, die in Transaktionen häufig vermischt werden: Wie wird der Kaufpreis finanziert – und wie bleibt das Unternehmen nach der Übernahme investitions- und handlungsfähig?
Gerade bei assetintensiven Geschäftsmodellen kann diese Trennung entscheidend sein. Maschinen, technische Anlagen und andere mobile Wirtschaftsgüter binden häufig erhebliche Mittel in der Bilanz. Über Sale and Lease Back können diese Vermögenswerte verkauft und anschließend weiter genutzt werden. So entsteht für das Unternehmen Liquidität, ohne dass die operative Nutzung der Assets unterbrochen wird.
Dies ist besonders relevant, wenn die Transaktion auf eine operative Verbesserungsthese setzt. Denn viele Käufer erwerben Mittelständler nicht, weil bereits alles optimal läuft, sondern weil sie Potenzial sehen: produktivere Anlagen, effizientere Prozesse, eine bessere Datennutzung, eine modernere Logistik oder geringere Energiekosten. Dieses Potenzial muss jedoch finanziert werden. Wer nach dem Closing keinen finanziellen Spielraum mehr hat, kann seine eigene Investmentthese kaum umsetzen.
Sale and Lease Back kann dabei helfen, genau diesen Spielraum zu schaffen. Es wandelt gebundenes Anlagevermögen in nutzbare Liquidität und kann dadurch Brücken bauen: zwischen Kaufpreis und Investitionsbedarf, zwischen Nachfolge und Modernisierung sowie zwischen Signing und erfolgreicher Integration.
Drei Situationen, in denen es besonders darauf ankommt
Erstens: die klassische Unternehmensnachfolge. Hier übernehmen viele Nachfolger solide, aber nicht vollständig modernisierte Betriebe. In den letzten Jahren vor der Übergabe hat der Verkäufer häufig zurückhaltender investiert – aus Altersgründen, aus Unsicherheit oder weil sich größere Investitionen vor dem Verkauf nicht mehr amortisieren würden. Gleichzeitig sind in den Unternehmen oft Maschinenparks oder Anlagen vorhanden, in denen Kapital gebunden ist. Sale and Lease Back kann helfen, dieses Kapital zu mobilisieren und für die nächste Entwicklungsphase verfügbar zu machen.
Zweitens: Buy-and-Build-Strategien. Finanzinvestoren und strategische Käufer setzen im fragmentierten Mittelstand weiterhin auf Plattformen und Zukäufe. Doch jede Akquisition erhöht die Komplexität. Standorte müssen integriert, Maschinenparks vereinheitlicht, IT-Systeme modernisiert und Flotten skaliert werden. Sale and Lease Back kann hier ein Instrument sein, um vorhandene Assets in Liquidität umzuwandeln und die Integrationsagenda finanziell abzusichern.
Drittens: Carve-outs. Wenn Unternehmensteile aus Konzernen oder größeren Gruppen herausgelöst werden, benötigt die neue Einheit häufig eigene Strukturen. Das betrifft nicht nur Management und Verträge, sondern auch Betriebsmittel, IT, Fahrzeuge oder Produktionsausstattung. In solchen Situationen kann Sale and Lease Back helfen, die neue Einheit mit zusätzlicher Liquidität auszustatten, ohne operative Kernassets aus dem Geschäft zu nehmen.
2026 wird ein Markt für gute Strukturierer
Der M&A-Markt im deutschen Mittelstand dürfte in den kommenden Jahren nicht von Euphorie, sondern von Selektivität geprägt sein. Gute Unternehmen mit stabiler Ertragskraft, klarer Nische und belastbarem Management werden Käufer finden. Schwächere Unternehmen oder solche mit erheblichem Investitionsstau werden es hingegen schwerer haben, selbst wenn eine Nachfolge dringend geregelt werden muss.
Das verändert auch die Logik erfolgreicher Transaktionen. Der höchste Kaufpreis ist nicht automatisch der beste Deal. Entscheidend wird sein, ob der Käufer glaubhaft darlegen kann, dass er das Unternehmen nach der Übernahme weiterentwickeln kann. Dafür braucht er nicht nur Kapital, sondern auch eine zum Geschäftsmodell und zum Investitionsplan passende Finanzierungsstruktur.
👉 Dieser Beitrag erscheint auch in der aktuellen Magazinausgabe der Unternehmeredition 3/2026 mit dem Themenschwerpunkt „Unternehmensverkauf/M&A“.
Samuel V. Gmeinder
Samuel V. Gmeinder,Mitglied der Geschäftsleitung | Head of Sales bei der Nord Leasing GmbH,hat eine 20-jährige Erfahrung im Leasing- und Bankenbereich vorzuweisen. Er besitzt einen Bachelor (BA) in Business Administration und war vor seinem Einstieg in die Nord Leasing GmbH als Firmenkundenberater für eine Privatbank tätig.
