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Was passiert, wenn der CEO plötzlich ausfällt?

Der unerwartete Ausfall oder Abgang eines Vorstandsvorsitzenden oder Geschäftsführers trifft Unternehmen oft schwer. Sie sollten bei der Nachfolgeplanung ihren konkreten Bedarf kennen und die eigenen Talente gezielt prüfen und entwickeln.

Ob in mittelständischen Unternehmen mit nur zwei oder drei Geschäftsführern oder in Großunternehmen mit mehreren Vorständen und Aufsichtsräten: Der unerwartete Ausfall oder Abgang einer Top-Führungskraft wiegt oft schwer. Aber auch im Falle einer Kündigung – und das betrifft rund 40 Prozent der Top-Manager, die ein Unternehmen vorzeitig verlassen müssen – besteht Handlungsbedarf. Deshalb gehört es zu den Führungsaufgaben eines Managementteams, auf den Ausfall einer Führungskraft angemessen vorbereitet zu sein. Das gilt zum einen für die kurzfristige und vorübergehende Umverteilung von Zuständigkeiten und Verantwortungsbereichen. Zum anderen sollten mögliche interne und externe Nachfolgekandidaten zumindest schon einmal ins Auge gefasst sein. Dann kann im Falle eines Falles der Prozess, einen passenden Nachfolger zu finden und einzuarbeiten, beschleunigt werden. Die Zusammenarbeit mit einer Personalberatung bietet dabei Vorteile in allen Phasen – von der Auswahl über die Einstellung bis hin zum Onboarding.

Der Kandidatenpool schrumpft

Das Thema Nachfolgeplanung für die CEO-Funktion hat in den vergangenen Jahren weiter an Bedeutung gewonnen. Das liegt auch an einer Richtlinie der US-Börsenaufsichtsbehörde SEC, die 2009 eingeführt wurde. Sie fordert Unternehmen zur Erstellung eines robusten Nachfolgeplans für die CEO-Funktion und zu mehr Transparenz bei den zu treffenden Personalentscheidungen auf. Seitdem findet sich das Thema Nachfolgeplanung auch in den Geschäftsberichten des einen oder anderen deutschen Unternehmens wieder.

Hinzu kommen zwei aktuelle Trends: Zum einen ist die Fluktuation in den Topetagen in den vergangenen Jahren kontinuierlich gestiegen. Heute dauert das durchschnittliche Arbeitsverhältnis eines CEOs im deutschsprachigen Raum nur noch sechs Jahre. Zum anderen ist die Anzahl der Topführungskräfte im Alter zwischen 35 und 50 Jahren als Ausprägung der demografischen Entwicklung leicht rückläufig.

Immense Schäden für Unternehmen

Der Nutzen eines systematischen Nachfolgemanagements für Unternehmen – möglichst mit geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten aus den eigenen Reihen – liegt also auf der Hand. Das Nachfolgemanagement sichert die Stabilität in der Unternehmensführung. Es schafft somit Vertrauen für die Märkte und Kunden, bietet Kontinuität in der Umsetzung der Geschäftsstrategie und ist Grundlage für weiteres Wachstum. Ein sorgfältig geplanter Übergang sichert zudem kritisches Wissen im Unternehmen und minimiert das Risiko einer Fehlbesetzung. Die Nichterfolgsquote innerhalb der ersten 18 Monate bei externen Besetzungen von CEO-Funktionen liegt bei etwa 40 Prozent. Sie lässt sich mit professioneller Begleitung bei Auswahl und Onboarding senken, welche als konstruktive Ergänzung zu internen Prozessen verstanden werden sollte.

Der unerwartete Ausfall oder Abgang eines Vorstandsvorsitzenden oder Geschäftsführers trifft Unternehmen oft schwer. Sie sollten bei der Nachfolgeplanung ihren konkreten Bedarf kennen und die eigenen Talente gezielt prüfen und entwickeln.

Unklare Regeln führen zu Rivalität

Blickt man in die Unternehmenswirklichkeit, stellt man immer wieder fest, dass es trotz des offenkundigen Nutzens um ein systematisches und geordnetes Nachfolgemanagement nicht immer gut bestellt ist. Dies betrifft zumeist Schlüsselfunktionen mit großer Auswirkung auf das Geschäft der Unternehmen. Ungeklärte Nachfolgefragen können dabei zu Rivalitäten im Vorstand führen, was sich in deutlicher Verunsicherung in der Organisation, mit Imageverlusten am Markt und damit auf die Ergebnisse niederschlagen kann.

Ein weiteres Minenfeld liegt in der Frage, wer letztlich die Entscheidung über potentielle Nachfolger trifft. Ist es der Unternehmensgründer oder aktuelle Inhaber, der Aufsichtsrat in seiner Gesamtheit oder eine im Aufsichtsrat dominante Person? Welchen Einfluss hat der scheidende Vorstand, der in früheren Jahren durchaus beträchtlich war? In dieser Gemengelage verständigen sich die Beteiligten nicht selten aufgrund unterschiedlicher Interessen auf einen Kandidaten, der dann als Kompromisskandidat einen schweren Stand hat. Noch schwieriger wird die Situation für einen Nachfolger, wenn der scheidende CEO oder Vorstand im Anschluss in den Aufsichtsrat wechselt und von dort weiter in das operative Geschäft hineinwirkt.

Talente im Unternehmen aufbauen

Erfolgreiches Nachfolgemanagement bedeutet auch, rechtzeitig Talente im eigenen Unternehmen zu entdecken oder von außen zu rekrutieren und aufzubauen. Doch Aufsichtsrat und Vorstände kennen die eigenen Toptalente meist nicht, weil diese im Unternehmen bereichsübergreifend selten sichtbar gemacht werden. Grundsätzlich sollte in diesen Gremien regelmäßig diskutiert und im Idealfall eine einheitliche Meinung zu Personen und deren Nachfolgepotential gebildet werden. Gegebenenfalls sind noch erforderliche Entwicklungsmaßnahmen einzuleiten und möglicherweise vorhandenes Silodenken aufzubrechen.

Onboarding erleichtert Integration

Die erfolgreiche Integration von Nachfolgern braucht Zeit und Augenmaß, denn Nachfolger – ob intern oder extern – benötigen zwischen drei und neun Monate, um eigene Netzwerke aufzubauen und die ungeschriebenen Gesetze des Unternehmens und der Branche in der neuen Rolle zu verstehen. Daher haben viele Unternehmen einen sogenannten Executive-Onboarding-Prozess eingeführt. Dieser sollte in angepasster Form auch bei internen Kandidaten Anwendung finden.

Der unerwartete Ausfall oder Abgang eines Vorstandsvorsitzenden oder Geschäftsführers trifft Unternehmen oft schwer. Sie sollten bei der Nachfolgeplanung ihren konkreten Bedarf kennen und die eigenen Talente gezielt prüfen und entwickeln.

Der Aufbau eines Nachfolgers ist immer ein Balanceakt. Das zu rasche Initiieren von Veränderung und vorschnelles gestalterisches Handeln können schnell in die falsche Richtung führen und die Organisation verunsichern. Ist der Nachfolger jedoch in der Organisation zu wenig sichtbar und spürbar, könnte rasch die Frage aufkommen, ob er wirklich der geeignete Nachfolger ist. Deshalb benötigt jeder Nachfolger Zeit für sich und seine Mitarbeiter, um in die neue Rolle hineinzuwachsen. Es liegt an den Unternehmen, diese Zeit zur Verfügung zu stellen.

Fazit

Eine systematische Nachfolgeplanung für CEOs und Schlüsselfunktionen mit hoher Bedeutung für das Geschäft eines Unternehmens gehört zu den wichtigsten Aufgaben für Vorstände und Aufsichtsräte. Sowohl der Aufbau von internen Talenten als auch die Suche nach einem zum Unternehmen und seiner Kultur passenden externen Kandidaten lassen sich am besten mit einer Kombination aus interner und externer Beratung bewältigen.


Zur Person   

Benjamin Renk ist Consultant bei Mercuri Urval. Davor arbeitete er in den „Global Industrial and Technology Practices“ einer anderen international führenden Personalberatung in deren Frankfurter Büro. Zu Beginn seiner Karriere war der Volljurist für eine der Big Four-Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sowie eine Personalberatungsboutique mit Schwerpunkt auf Legal & Professional Services tätig.

www.mercuriurval.com 

 

 

 

 

 

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