Der unerwartete Ausfall oder Abgang eines Vorstandsvorsitzenden oder Geschäftsführers trifft Unternehmen oft schwer. Sie sollten bei der Nachfolgeplanung ihren konkreten Bedarf kennen und die eigenen Talente gezielt prüfen und entwickeln.
Unklare Regeln führen zu Rivalität
Blickt man in die Unternehmenswirklichkeit, stellt man immer wieder fest, dass es trotz des offenkundigen Nutzens um ein systematisches und geordnetes Nachfolgemanagement nicht immer gut bestellt ist. Dies betrifft zumeist Schlüsselfunktionen mit großer Auswirkung auf das Geschäft der Unternehmen. Ungeklärte Nachfolgefragen können dabei zu Rivalitäten im Vorstand führen, was sich in deutlicher Verunsicherung in der Organisation, mit Imageverlusten am Markt und damit auf die Ergebnisse niederschlagen kann.
Ein weiteres Minenfeld liegt in der Frage, wer letztlich die Entscheidung über potentielle Nachfolger trifft. Ist es der Unternehmensgründer oder aktuelle Inhaber, der Aufsichtsrat in seiner Gesamtheit oder eine im Aufsichtsrat dominante Person? Welchen Einfluss hat der scheidende Vorstand, der in früheren Jahren durchaus beträchtlich war? In dieser Gemengelage verständigen sich die Beteiligten nicht selten aufgrund unterschiedlicher Interessen auf einen Kandidaten, der dann als Kompromisskandidat einen schweren Stand hat. Noch schwieriger wird die Situation für einen Nachfolger, wenn der scheidende CEO oder Vorstand im Anschluss in den Aufsichtsrat wechselt und von dort weiter in das operative Geschäft hineinwirkt.
Talente im Unternehmen aufbauen
Erfolgreiches Nachfolgemanagement bedeutet auch, rechtzeitig Talente im eigenen Unternehmen zu entdecken oder von außen zu rekrutieren und aufzubauen. Doch Aufsichtsrat und Vorstände kennen die eigenen Toptalente meist nicht, weil diese im Unternehmen bereichsübergreifend selten sichtbar gemacht werden. Grundsätzlich sollte in diesen Gremien regelmäßig diskutiert und im Idealfall eine einheitliche Meinung zu Personen und deren Nachfolgepotential gebildet werden. Gegebenenfalls sind noch erforderliche Entwicklungsmaßnahmen einzuleiten und möglicherweise vorhandenes Silodenken aufzubrechen.
Onboarding erleichtert Integration
Die erfolgreiche Integration von Nachfolgern braucht Zeit und Augenmaß, denn Nachfolger – ob intern oder extern – benötigen zwischen drei und neun Monate, um eigene Netzwerke aufzubauen und die ungeschriebenen Gesetze des Unternehmens und der Branche in der neuen Rolle zu verstehen. Daher haben viele Unternehmen einen sogenannten Executive-Onboarding-Prozess eingeführt. Dieser sollte in angepasster Form auch bei internen Kandidaten Anwendung finden.
