Willenbrock Fördertechnik ist vom regionalen Staplerhändler zum zentralen Intralogistikpartner im Norden herangewachsen, mit tiefen Wurzeln im Mittelstand und zugleich enger Anbindung an Linde Material Handling und die Kion Group. Zwischen dieser Tradition und den aktuellen Herausforderungen aus Digitalisierung, Automatisierung, Energiekrise und Fachkräftemangel richtet das Unternehmen seine Strategie neu aus. Im Gespräch erklärt Geschäftsführerin Ulrike Meyer, warum der Übergang vom Händler zum Lösungsanbieter ein echter Kulturwandel war, wie „sprechende Gabelstapler“ die Zusammenarbeit mit Kunden verändern und weshalb für sie Transformation vor allem bei den Menschen beginnt.
Unternehmeredition: Frau Meyer, wie würden Sie die Position von Willenbrock heute beschreiben – was ist Ihr Kernauftrag im Markt der Intralogistik?
Ulrike Meyer: Willenbrock ist heute ein führender Lösungsanbieter für Intralogistik in Norddeutschland. Am einfachsten ist es, wenn man kurz die Begriffe trennt: Logistik ist alles, was außerhalb des Unternehmens passiert – also der Transport von A nach B, von mir zu Ihnen. Intralogistik ist alles, was innerhalb eines Betriebs abläuft: Warenflüsse im Lager, in der Produktion, auf dem Hof.
Das kann der klassische Gabelstapler sein, der Paletten von A nach B fährt, ein Schubmaststapler im Hochregallager, ein kleines Lagertechnikgerät oder ein einfacher Handhubwagen. Es können aber ebenso automatisierte Fahrzeuge und komplexe Förderlösungen sein. Unser Auftrag besteht darin, die Intralogistik unserer Kunden am Laufen zu halten – mit einem starken lokalen Service- und Vertriebsnetz und der technologischen Leistungsfähigkeit von Linde Material Handling im Rücken.
Wir haben rund 600 Mitarbeiter. Wenn ein Kunde ein Thema hat, schicken wir jemanden hin, der sich die Situation vor Ort genau anschaut und berechnet, was wirklich gebraucht wird, denn ein Stapler ist eben nicht nur „vorwärts, rückwärts, links, rechts, heben, senken“, sondern bedeutend mehr.
Willenbrock hat sich über die Jahre vom „klassischen Händler“ zum „Lösungsanbieter“ entwickelt. Was genau hat sich verändert?
Früher stand stärker das einzelne Gerät im Fokus: Wir verkaufen Stapler, wir vermieten Stapler, wir handeln mit Gebrauchtgeräten. Unsere Leute hatten das Know-how schon immer, aber die Organisation war sehr kostenstellengetrieben – Neugeräte, Miete, Gebrauchtgeräte, Service; jeder optimiert in seiner eigenen Welt.
Heute denken wir vom Kundenbedarf her und bündeln unsere Fähigkeiten. Ein gutes Beispiel ist unsere Funktion des Assetmanagers: Wir haben eine große Mietflotte mit rund 1.500 Fahrzeugen, einen Gebrauchtgerätebereich und einen Neugerätebereich mit Leasingfahrzeugen beim Kunden. Früher hat jeder Bereich für sich verwaltet. Heute schaut der Assetmanager über alles hinweg und entwickelt die optimale Gesamtlösung für den Kunden.
Vielleicht ist es gar nicht sinnvoll, 200 Neugeräte zu kaufen, sondern das saisonale Geschäft mit Mietgeräten zu unterfüttern, das Standardgeschäft mit Leasing abzubilden und in weniger kritischen Bereichen mit guten Gebrauchtgeräten zu arbeiten. Dieser Schritt vom reinen Stückzahlverkauf hin zum Lösungsanbieter war ein wichtiger Kulturwandel.
Willenbrock war ursprünglich ein mittelständisches Familienunternehmen und ist heute eng mit Linde Material Handling und der Kion Group verbunden. Wie sieht die Struktur heute aus – und wie viel unternehmerische Freiheit bleibt vor Ort?
Wenn man es familiär formuliert: Linde ist die Mutter, Kion ist die Großmutter. Wir sind Teil dieser Welt, gleichzeitig aber als regionaler Händler unternehmerisch sehr eigenständig aufgestellt. Die Beziehung zu Linde Material Handling ist partnerschaftlich und eng verzahnt. Wir profitieren von Technologie, Marke und Industriekompetenz, Linde wiederum von unserer Kundennähe und operativen Stärke.
Der Einstieg von Linde war 2013 im Kern eine Nachfolgelösung: Linde hatte bereits Anteile und hat dann die restlichen Unternehmensanteile übernommen. Das Bild vom „Schreckgespenst Konzern“ trifft auf unsere Geschichte nicht zu. Man hat sich bewusst viel Zeit gelassen. Zunächst stand die finanzielle Integration im Vordergrund. Operativ sind wir noch lange sehr eigenständig gelaufen.
Heute funktioniert das Zusammenspiel so, wie ich es mir wünsche: Es gibt Vertrauen in die handelnden Personen vor Ort, sonst könnte ich diesen Job nicht machen. Ich kann Themen bis in den Vorstand adressieren und werde gehört. Natürlich haben wir Konzernrichtlinien und manchmal längere Freigabewege als ein komplett unabhängiger Mittelständler. Aber in einer Welt, die so schnelllebig ist wie unsere, ist der direkte Austausch in beide Richtungen wichtiger denn je.
Ihre Branche war in den letzten Jahren mit Corona, Lieferkettenproblemen und Energiekrise massiv gefordert. Wie krisenfest ist Ihr Geschäftsmodell – und welche Lehren haben Sie aus den Krisen gezogen?
Das vielleicht ehrlichste Bild ist ein Meme, das ich sehr liebe: „Wer hat die Digitalisierung in Ihr Unternehmen gebracht: der Geschäftsführer, der IT-Leiter oder COVID-19?“ Bei uns war die Antwort eindeutig: COVID-19.
Ich war damals IT-Leiterin und ohnehin ein großer Fan digitaler Prozesse. Einiges hatten wir schon angestoßen, aber Corona war der echte Turbo. Auf einmal musste selbstverständlich werden, was vorher eher skeptisch betrachtet wurde: Teams-Meetings statt „wir fahren mal eben vorbei“, mobiles Arbeiten statt Präsenzpflicht.
Technisch hatten wir Glück im Unglück: Rund die Hälfte unserer 600 Mitarbeiter arbeitet ohnehin im Außendienst; die hatten schon Laptops. Parallel hatte uns die Telekom sozusagen „gezwungen“, unsere alte Telefonanlage kurzfristig abzuschalten. Wir haben auf Voice-over-IP umgestellt und zwei Wochen später die Leute ins Homeoffice geschickt. Im Nachhinein hätte ich geradezu ein Dankesschreiben an die Telekom schicken müssen.
Homeoffice war vorher die Ausnahme, viele Prozesse waren noch papierlastig. Plötzlich mussten wir vertrauen: Schaffen wir unser Ergebnis, wenn so viele im Homeoffice sind? Die Antwort war eindeutig: Es war ein hervorragendes Jahr. Seitdem haben wir einen Standard von zwei Tagen Homeoffice und drei Tagen Büro etabliert. Aus alledem haben wir gelernt: In der Krise bleiben wir stabil, in der Chance wachsen wir.
Wie verändern digitale Lösungen konkret Ihr Geschäft und die Intralogistik Ihrer Kunden?
Ein schönes Bild ist: Gabelstapler sind „sprechender“ geworden. Früher standen sie da wie ein Schrank: Sie haben funktioniert oder eben nicht. Heute sprechen sie über Telematiksysteme mit Flottenmanagementlösungen, mit uns als Servicepartner und mit dem Betreiber.
Wenn ein Fahrzeug beispielsweise einen Fehler meldet, sehen wir das im System. Ein erfahrener Techniker kann aus der Fehlerkombination oft schon ableiten, was sich dahinter verbirgt, bestellt die richtigen Teile und fährt zum Kunden; im Idealfall, bevor der Stapler ausfällt. Das ist vorausschauende Wartung – Predictive Maintenance – und spart Zeit, Geld und Nerven auf Kundenseite.
Ein weiteres Beispiel ist unser „Connect-Charger-Ansatz“: Ladegeräte und Fahrzeuge werden digital verknüpft, man sieht, welcher Stapler wo lädt, wie voll die Batterie ist, kann Ladeprozesse steuern und Lastspitzen vermeiden. Gerade in Zeiten hoher Energiepreise ist ein durchdachtes Energiekonzept geschäftskritisch. Man zahlt letztlich für die Peaks, nicht für die Durchschnittslast.
Langfristig wird sich der Markt klar unterscheiden: Wer nur noch klassische, manuelle Fahrzeuge liefert, wird in eine andere Rolle rutschen. Erfolgreich sind diejenigen, die Automatisierung, Digitalisierung und Energie zu einer integrierten Lösung verbinden und für den Kunden in ein Gesamtkonzept übersetzen.
Können Sie ein Projekt nennen, an dem man diesen Lösungsansatz gut erkennen kann?
Ein Lieblingsbeispiel ist ein großer Reifenlogistiker, der für einen Automobilhersteller die Sommer- und Winterreifen der Dienstfahrzeuge einlagert – wir sprechen von rund 40.000 Reifen. Ursprünglich kam die Anfrage sehr klassisch: „Wir brauchen Stapler.“ Im Gespräch stellte sich dann heraus: Es braucht auch ein Warehouse-Management-System und flächendeckendes WLAN in drei riesigen Hallen. Die interne IT des Kunden machte das WLAN nicht, also war die Frage: Könnt ihr das?
Unsere IT-Abteilung kümmert sich eigentlich um uns selbst, nicht um externe Kunden. Wir sind hingefahren, durch die Hallen gelaufen, haben gemessen und gesagt: Das trauen wir uns zu. Die Herausforderung: endlose metallische Regale mit Reifen und Felgen – alles, was Funksignale nicht besonders mögen. Unser operativer IT-Leiter hatte zuvor große WLAN-Projekte umgesetzt, etwa im Heide Park Hannover. Dieses Know-how haben wir genutzt.
Am Ende haben wir das Gesamtpaket geliefert: Fahrzeuge, Warehouse-Management-System und die vollständige WLAN-Infrastruktur, die wir bis heute im Support begleiten. Für uns war es zusätzlich ein besonderer Moment: Zum ersten Mal wurde die interne IT buchhalterisch als Erlöskostenstelle geführt. Sonst gilt IT ja eher als Kostenfaktor. Das zeigt recht gut, wie sich unser Selbstverständnis vom internen Dienstleister zum aktiven Bestandteil kundenorientierter Lösungen verändert hat.
In Ihrer Branche ist Transformation Teil des Tagesgeschäfts. Was bedeutet Transformation für Sie persönlich – und wie organisieren Sie diesen Wandel im Unternehmen?
Für mich beginnt Transformation immer bei den Menschen. Wie gut unsere Produkte auch sein mögen – ohne unsere Mitarbeiter wären das nur Haufen aus Stahl und Eisen. Die Kundenerlebnisse, die Kultur, die Verlässlichkeit entstehen durch Menschen.
Ich habe den Vorteil, dass ich das Geschäft „von unten“ kenne. Ich habe vor 13 Jahren als Staplerverkäuferin begonnen. Heute habe ich 600 Mitarbeiter und versuche trotzdem, nah dranzubleiben. Ich starte im Februar mit dem Schreiben der Weihnachtskarten, damit im Dezember alle 600 rausgehen. Und ich führe bei Kündigungen immer Gespräche mit den Betroffenen, um zu verstehen, was wir besser machen können.
Ein Format, das mir besonders am Herzen liegt, ist unser „Elternabend“, auch wenn er am Nachmittag stattfindet. Ich lade einmal im Jahr alle Kollegen ein, die in Teilzeit arbeiten, weil sie Kinder, Eltern oder andere Angehörige betreuen. Da geht es um Austausch untereinander, aber vor allem darum, ob der Job noch zur Lebenssituation passt: Braucht jemand weniger Druck und weniger Deadlines oder ist die Betreuungssituation inzwischen so stabil, dass mehr Verantwortung oder mehr Stunden möglich wären?
Entstanden ist der Elternabend aus einer sehr konkreten Erfahrung: Eine Kollegin mit zwei Kindern hat gekündigt, weil sie zweimal in Jahresgesprächen gesagt hatte, dass sie mehr Verantwortung übernehmen möchte und niemand hatte wirklich hingehört. Das soll uns nicht noch einmal passieren. Wenn wir flexibel sind, können wir hoch qualifizierte Menschen halten, die uns langfristig verbunden sind. Das zahlt direkt auf unsere Transformationsfähigkeit ein.
Wohin soll sich Willenbrock in den nächsten Jahren entwickeln – und woran würden Sie in fünf Jahren festmachen, dass Ihre Strategie aufgegangen ist?
Wir haben in den vergangenen Jahren erlebt, dass wir in der Krise stabil bleiben und in Chancenphasen wachsen. Das wollen wir fortsetzen, aber nicht über reine Stückzahlen, sondern über Qualität der Lösungen.
Unsere Wachstumspfeiler sind klar: Ausbau des Servicegeschäfts, konsequente Entwicklung hin zum Lösungsanbieter, Digitalisierung und Automatisierung sowie intelligente Energiekonzepte. Fachkräftegewinnung und -bindung spielen dabei eine Schlüsselrolle – gerade im Service und in der Technik.
Wenn wir in fünf Jahren wieder sprechen und sagen können: Willenbrock wird von Kunden im Norden als erster Ansprechpartner gesehen, wenn es um ganzheitliche Intralogistiklösungen geht; unsere Mitarbeiter erleben uns als verlässlichen, flexiblen Arbeitgeber; und wir sind innerhalb der Kion-Welt ein starker, geschätzter Partner mit klarer Stimme aus dem Markt. Dann würde ich sagen: Unsere Strategie ist aufgegangen.
Vielen Dank für die interessanten Einblicke!
Das Interview führte Eva Rathgeber.
👉 Dieser Beitrag erscheint auch in der neuen Magazinausgabe der Unternehmeredition 04/2025 (Erscheinungsdatum: 12.12.2025).
KURZPROFIL
Willenbrock Fördertechnik GmbH & Co. KG
Gründungsjahr: 1962
Branche: Intralogistik, Fördertechnik, Flurförderzeuge
Unternehmenssitz: Bremen
Beschäftigte: 600
Umsatz: 171,6 Mio. EUR
ZUR INTERVIEWPARTNERIN
Ulrike Meyer ist seit Mai 2022 Geschäftsführerin der Willenbrock Fördertechnik GmbH & Co. KG. Zuvor verantwortete sie als Bereichsleiterin „Digital“ den gesamten IT-Bereich des Unternehmens und trieb die digitale Transformation sowie neue digitale Geschäftsmodelle maßgeblich voran. Meyer ist seit 2012 im Unternehmen und gilt als Treiberin für Automatisierung, Digitalisierung und kulturellen Wandel in der Intralogistik.
Als Chefredakteurin der Unternehmeredition berichtet Eva Rathgeber regelmäßig über Unternehmen und das Wirtschaftsgeschehen.
