Unternehmeredition 03-2026

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3 Unternehmensverkauf Know-how für den Mittelstand JAHRE Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.unternehmeredition.de September 2026 9,80 Euro Trennen, um zu wachsen Welche Chancen Carve-outs eröffnen Aumüller Aumatic Internationales Wachstum im Visier Seite 18 Jungheinrich Stärkung des Nordamerika- Geschäfts durch Akquisitionen Seite 74 Accso Strategische Partnerschaft für die nächste Phase Seite 86

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Reicht unsere Finanzkraft ? reicht! Nord Leasing Sale & Lease Back: Mehr Finanzkraft für den Mittelstand ✔ Generiert kurzfristig Liquidität ✔ Verbessert die Eigenkapitalquote ✔ Hebt stille Reserven für höhere Buchgewinne ✔ Rating- und bonitätsunabhängig www.nordleasing.com n o s ff e s o J / 1 6 d n e t s e W : o t o F

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Editorial Eva Rathgeber Chefredakteurin Unternehmeredition Trennen, um zu wachsen Liebe Leserinnen und Leser, Unternehmen verändern sich. Märkte, Technologien und Wettbewerb setzen viele mittelständische Unternehmen unter Anpassungsdruck. Gleichzeitig entstehen neue Chancen: durch strate- gische Zukäufe, durch Nachfolgelösun- gen und zunehmend auch durch die ge- zielte Trennung von Geschäftsberei- chen. Carve-outs und Spin-offs sind längst nicht mehr nur ein Instrument großer Konzerne, sondern gewinnen auch für den Mittelstand an Bedeutung. Genau hier setzt unsere Titelge- schichte „Trennen, um zu wachsen“ an. Ein Carve-out kann mehr sein als die Abspaltung einer Einheit: Richtig vor- bereitet, schafft er Klarheit, setzt neue Wachstumskräfte frei und ermöglicht es Unternehmen, sich strategisch neu auszurichten. Voraussetzung dafür sind jedoch eine frühzeitige Vorbereitung, ein klares Zielbild und die Fähigkeit, komplexe operative, rechtliche und fi- nanzielle Herausforderungen zu meis- tern (S. 6). Auch der Blick auf den M&A-Markt zeigt: Bewegung kehrt zurück. Nach ei- ner Phase der Zurückhaltung rücken Industrieunternehmen wieder stärker in den Investorenfokus. Unsere Beiträ- ge beleuchten aktuelle Markttrends, die Frage nach dem passenden Käufer und die unterschiedlichen Perspektiven von Strategen, Finanzinvestoren, Mittel- standsholdings und Family Offices (ab S. 22). Ein erfolgreicher Unternehmensver- kauf beginnt dabei lange vor dem ei- gentlichen Prozess. Wer Wertpotenzia- le heben, Risiken reduzieren und sich frühzeitig auf die Anforderungen po- tenzieller Käufer einstellen möchte, muss sein Unternehmen rechtzeitig auf den Prüfstand stellen. Von der Vorbe- reitung auf den Verkaufsprozess über rechtliche Fragestellungen bis hin zur Unternehmensbewertung zeigen unse- re Autoren, welche Faktoren für eine erfolgreiche Transaktion entscheidend sind (ab S. 34). Dabei verändert sich auch die Art und Weise, wie M&A-Prozesse gestaltet werden. Künstliche Intelligenz eröffnet neue Möglichkeiten in der Due Diligen- ce, bei der Analyse von Daten und bei der Digitalisierung von Transaktionen. Gleichzeitig bleiben menschliche Ex- pertise, strategisches Verständnis und eine realistische Bewertung der Chan- cen und Grenzen ausschlaggebend (ab S. 54). Nicht jede Transaktion entsteht aus einer klassischen Wachstumssituation. Distressed M&A gewinnt angesichts wirtschaftlicher Herausforderungen weiter an Bedeutung. Unsere Beiträge zeigen, wie Unternehmen in Sondersi- tuationen Handlungsspielräume si- chern können und welche Rolle struk- turierte Prozesse und professionelle Vorbereitung dabei spielen (ab S. 68). Neben Marktanalysen und Fachbei- trägen zeigen zudem unsere Fallstudi- en, wie unterschiedlich Wachstum durch M&A in der Praxis aussehen kann. Jungheinrich hat mit gezielten Übernahmen seine Position in Nord- amerika ausgebaut; andere Unterneh- men setzen auf Nachfolge, Buy-and- Build oder die Verbindung von Beteili- gung und digitaler Transformation (ab S. 74). Auch die Finanzierung unternehme- rischer Entwicklung bleibt ein zentra- les Thema. Ob Nachfolgeregelung, Wachstumskapital oder Beteiligungslö- sungen: Die Möglichkeiten werden viel- fältiger. Gerade für mittelständische Unternehmen geht es zunehmend da- rum, die passende Kapitalstruktur für die nächste Entwicklungsphase zu fin- den (ab S. 50). Eine besondere Perspektive eröffnet zudem der Blick auf Private Markets und Secondary Markets. Wenn Exits länger dauern und Liquidität gefragt ist, können Sekundärmärkte neue We- ge schaffen, um Kapital zurückzufüh- ren und Investoren Flexibilität zu er- möglichen (ab S. 90). Unsere Ausgabe zeigt: Unterneh- mensentwicklung bedeutet heute vor allem, Veränderung zu gestalten. Wer rechtzeitig handelt, strategische Optio- nen prüft und offen für neue Wege ist, kann aus Umbruchphasen neue Wachs- tumschancen entwickeln. Wir wünschen Ihnen eine inspirie- rende Lektüre und vielerlei Impulse für die Weiterentwicklung Ihres Unterneh- mens. Eva Rathgeber rathgeber@unternehmeredition.de 3/2026 Unternehmeredition | 3

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Inhaltsverzeichnis c i t a m u A r e l l ü m u A © : o t o F Wachstum mit Plan Aumüller Aumatic setzt auf Carve-out und strategische Zukäufe. Ramona Meinzer spricht über die Ausgründung eines Geschäftsbereichs, Akquisitionen und den Weg vom Handwerksunternehmen zum international ausgerichteten Spezialisten. Seite 18 34 Fit for Sale: Unternehmenswert entsteht vor dem Verkauf Eine frühzeitige Vorbereitung kann den Kaufpreis erheblich steigern Dr. Heiko Frank 36 Die verschobene Rechnung Warum „wir tauschen den CEO aus“ kein Plan ist, Baris Kartal 40 Revival der Vendor Due Diligence Reports? Vorbereitung von Verkaufsprozessen aus rechtlicher Sicht Dr. Bernhard A. Guthy 42 Bewertungslücke im Mittelstand Warum Käufer weniger zahlen als erwartet, Kai Hesselmann 44 Search Funds – die neuen Wettbewerber von Private Equity Ihre Transaktionen werden seltener am Preis als an der Qualität der Zahlen entschieden, Frank Stahl 46 „Der kulturelle Fit ist essenziell für eine erfolgreiche Integration“ Interview mit Andi Klein, Triton Partners 48 Anatomie eines geplatzten Deals Warum Deals scheitern, wenn längst alles entschieden schien Alexander Reichel 50 Der Nachfolgestau wird zum M&A-Test 2026 entscheidet die Finanzierung über den Deal, Samuel V. Gmeinder M&A UND KI 54 Was Industrie wertvoll macht Warum KI den Blick auf industrielle Qualität verändert, Roman A. Debald, Moritz N. Jaeger 56 KI als Bewertungsfaktor Was der Midmarket aus der eigenen Datenlage lernt, Youssef Zauaghi 58 KI als Werttreiber und Wertvernichter im M&A-Deal Die Zahlen hinter dem Hype Miriam Dusdal, Andre Waßmann 62 KI-Assets im Mittelstand: Wer macht eigentlich den Preis? Über deutsche Verkäufer, transat- lantische Preise und europäische Abzüge, Maximilian A. Wagner 64 „Ohne KI spricht man de facto weniger passende Käufer an“ Interview mit Deniz Schütz, CEO, StrategyBridgeAI 66 Der KI-native Unternehmensverkauf Welche Rolle künstliche Intelligenz schon heute spielt, Jakob Wilhelm DISTRESSED M&A 68 „Eigenverwaltung erfordert nicht zwingend einen M&A-Prozess“ Interview mit Thomas Planer, Planer & Kollegen 70 Distressed M&A im 52 Nachfolge mit Immobilienleasing Immobilienmarkt gestalten Wie Betriebsimmobilien Finanzie- rungsspielräume schaffen und Standorte sichern, Michael Pistohl Wertoptimierte Exitstrategien in Sondersituationen, Philippe Piscol, Fabian Hammer m o c . e b o d a . k c o t s - r o t p u c s d 3 © l : o t o F Trennen, um zu wachsen: Chancen durch Carve-outs Geschäftsbereiche neu ausrichten, Portfolios fokussieren: Warum Carve-outs für Verkäufer und Käufer im Mittelstand zunehmend an Be- deutung gewinnen. Seite 6 TITEL Trennen, um zu wachsen 6 Wie Unternehmen durch die Abspaltung von Geschäftsbereichen ihr Portfolio fokussieren 14 „Wandel braucht Change Management auf beiden Seiten“ Interview mit Christian Mias, CEO, Schott Pharma UNTERNEHMERWELT 18 „Zukäufe bleiben definitiv Teil unserer Strategie“ Interview mit Ramona Meinzer, CEO, Aumüller Aumatic UNTERNEHMENSVERKAUF/M&A 22 „Industrie entdeckt ihre Stärke, M&A-Markt vor neuer Dynamik” Im Gespräch mit Roman Göd, MP Corporate Finance 24 Wer ist der „richtige“ Käufer? Stratege, Finanzinvestor oder Mittel- standsholding – welche Käufergruppe zu den Zielen des Verkäufers passt Dr. Philip von Boehm-Bezing 28 Anderer Käufer, anderer Deal Private Equity, Corporates und Family Offices: Wer kauft, prägt den Deal Philipp Glock, Dominique Kurtz 30 „Der Kaufpreis wird für die Zukunft bezahlt“ Interview mit Tobias Eiblmeier, Grant Thornton 4 | Unternehmeredition 3/2026

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Inhaltsverzeichnis 7 Fragen an Henry Maske Der ehemalige Profiboxer und Unternehmer spricht darüber, warum Selbstkritik wichtiger ist als Selbstvertrauen, weshalb Niederlagen Lern- chancen sind und was Unternehmer vom Sport über Strategie und Führung lernen können. Seite 112 Expansion in den USA Jungheinrich baut sein US-Geschäft durch Akquisitionen aus. Die Übernahme von Storage Solutions brachte Marktkenntnis, Kundenbeziehungen und die Basis für Warehouse Automation. Seite 74 FALLSTUDIEN 74 Auf Wachstumskurs in den USA Wie Jungheinrich mit Zukäufen seine Expansion in Nordamerika vorantreibt 75 „Die lokale Stärke muss erhalten bleiben“ Interview mit Andrea Nono, Standortleiterin USA, Jungheinrich 76 Loslassen, um weiterzuwachsen Caratec: Verkauf, Sicherung der Nachfolge und neue Plattform im Caravaning-Markt 77 „Es muss nicht immer das beste Angebot sein, das siegt“ Interview mit Fabian Schmidt, Partner, Syntra Corporate Finance 78 Unterwegs in Zukunftsfeldern Die msg-Gruppe wuchs seit 1980 zum Familienunternehmen mit Milliarden- umsatz 80 „Wir wollen unseren Cashflow nicht durch Fremdkapital belasten“ Interview mit Dr. Jürgen Zehetmaier, Vorsitzender des Vorstands, msg systems 82 Vom Bauunternehmen zum ganzheitlichen Lösungsanbieter Arikon: Daten als Grundstock für komplexe Bauprojekte 83 „Beteiligungen sind ein Teil unserer Wachstumsstrategie“ Interview mit Dirk Rommel, Vorstandsvorsitzender, Arikon i h c i r n e h g n u J © : o t o F 84 Nachfolge als Startpunkt für neues Wachstum Jäger Gruppe: Mit Investitionen in Automatisierung und Digitalisierung fit für die Zukunft 85 „Wir investieren in etablierte mittelständische Unternehmen“ Interview mit Dr. Simon Brösamle, Geschäftsführer, Serafin 86 Strategisches Sparring für den 88 Mittelstand Accso: Partnerschaftliche Nachfolgelösung schafft Freiräume für Wachstum und Innovation Innovation und Zukäufe sichern den Wachstumskurs Wie PSW Tradition und moderne Metallverarbeitung verbindet 89 „Bonitätsstarke Zielgesellschaft war Grundstein erfolgreicher Nachfolge“ Interview mit Matthias Zorn, Prokurist, Mittelständische Beteiligungs- gesellschaft Niedersachsen VERMÖGEN 90 Die Renaissance börsennotierter Beteiligungsgesellschaften Warum Kapitalallokation in einer Welt voller Unsicherheit zum entschei- denden Wettbewerbsvorteil wird Gunter Burgbacher 92 Liquidität trotz langer Haltedauern Wie Sekundärmärkte neue Exitwege in Private Markets eröffnen Dr. Steffen Pauls e k s a M y r n e H v h c r A © i : o t o F EXPERTENVERZEICHNIS 94 Baker Tilly 95 BearingPoint Capital 95 Boehm-Bezing & Cie. 96 Deal Circle 96 Fintalo 97 Görg 97 Helbling Business Advisors 98 KNÖLL Finanzierungsberatung für Familienunternehmen 98 Lincoln International 99 Luther Rechtsanwaltsgesellschaft 100 MP Corporate Finance 100 Oaklins Germany 102 Oakstreet 102 Pegasus Group 103 Sidlaw Partners 103 Signium International 104 Stifel Europe 104 Syntra Corporate Finance 105 WTS Advisory SERVICE Editorial 3 16 Nachrichten 72 Unternehmeredition Netzwerk 106 Eventrückblick 107 Eventkalender 110 Unternehmen und Nachrichten 112 Buchtipps 113 Unternehmensverzeichnis/Impressum 114 7 Fragen an Henry Maske 3/2026 Unternehmeredition | 5

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Titel Unternehmensnachfolge Titel Unternehmensverkauf Carve-outs: Trennen, um zu wachsen Wie Unternehmen durch die Abspaltung von Geschäftsbereichen ihr Portfolio fokussieren und welche Chancen sich für Mittelständler als Verkäufer und Käufer eröffnen Hoher Transformationsdruck zwingt viele Unternehmen dazu, ihr Portfolio neu zu bewerten. Geschäftsbereiche, die nicht mehr zur Strategie passen, Kapital binden oder sich außerhalb eines Konzernverbunds besser entwickeln könnten, geraten dabei zunehmend in den Blick. Carve-outs können Liquidität freisetzen und die strategische Fokussierung stärken. Gleichzeitig entstehen attraktive Übernahmechancen – gerade für mittelständische Unternehmen. VON STEFAN PREUSS 66 | Unternehmeredition 3/2026 | Unternehmeredition 3/2026 m o c . e b o d a . k c o t s - r o t p u c s d 3 © l : o t o F

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Ob man es nun das VUCA- oder das BANI-Zeitalter nennt: Dem Individuum als auch der Gesell- schaft als Ganzem stehen tiefgreifende Umwälzungen bevor. Finanzmarkt und Realwirtschaft machen da nicht nur keine Ausnahme, sie stehen gar im Zen- trum der Veränderungen. Volatility (Vo- latilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambi- guity (Mehrdeutigkeit) oder auch Britt- le (brüchig), Anxious (angstauslösend), Non-linear (nicht-linear) und Incom- prehensible (unbegreiflich) lauten die Schlagworte als Folge von Zollkriegen, konventionellen Kriegen, Lieferketten- unterbrechungen und künstlicher In- telligenz. Der Trend zu Carve-outs wird vor diesem Hintergrund von zwei Seiten unterstützt: „Diese Strategie gewinnt immer dann an großer Bedeutung, wenn Unternehmen ihre Geschäftsmo- delle weiterentwickeln und verändern müssen“, sagt Daniel Jürgenschellert, Das Umfeld ist nach wie vor nicht ideal, aber der Handlungs- druck aufseiten der Investoren ist so hoch wie noch nie. Roman Göd Gründungs- und Managing Partner, MP Corporate Finance Unternehmensverkauf Titel Diese Strategie gewinnt immer dann an großer Bedeutung, wenn Unternehmen ihre Geschäftsmodelle weiterent- wickeln und verändern müssen. Daniel Jürgenschellert Partner und Geschäftsführer, Helbling Business Advisors Partner und Geschäftsführer von Helb- ling Business Advisors. Aus seiner tägli- chen Arbeit mit mittelständischen Un- ternehmen weiß er: „Wenn dies orga- nisch kaum möglich ist oder zu viel Zeit in Anspruch nimmt, wächst die Bereit- schaft der Unternehmen, sich von Teil- bereichen zu trennen – vor allem, wenn man sie gut abgrenzen kann.“ Bei einem Carve-out wird ein Ge- schäftsbereich, eine Sparte oder eine Tochtergesellschaft aus einem beste- henden Unternehmensverbund he- rausgelöst und organisatorisch, recht- lich und operativ verselbstständigt. Häufig erfolgt die Herauslösung mit dem Ziel, die Einheit an einen strategi- schen Käufer oder Finanzinvestor zu verkaufen; möglich sind aber auch an- dere Wege, bis hin zum Börsengang. Die besondere Herausforderung be- steht darin, bislang gemeinsam genutz- te Strukturen – etwa in IT, Personal, Einkauf oder Finanzierung – voneinan- der zu trennen und die herausgelöste Einheit eigenständig handlungsfähig zu machen. Carve-outs von Transformation getrieben Carve-outs traten im DACH-Raum his- torisch vor allem in Wellen auf, die von Transformation und Krisen getrieben waren. Der Zeitraum 2006 bis 2010 stand im Zeichen der Finanzkrise. Ban- ken und Versicherungen gliederten Bad Banks aus, in kapitalintensiven Berei- chen wie der klassischen Schwerindus- trie wurde zum Teil notgedrungen der Verkauf von Non-core-Assets vorange- trieben, um Liquidität zu erhalten. Be- kannteste Beispiele waren Evonik (aus dem RAG-Konzern), Lanxess und Bayer Schering Pharma (beide aus dem Bay- er-Konzern), die DaimlerChrysler-Tren- nung oder auch der Carve-out der Aus- trian Airlines aus den österreichischen Bundesbeteiligungen und Übernahme durch die Lufthansa. Diese großen De- als sind in Erinnerung geblieben, sie gelten als exemplarisch. Ab 2011 standen strategische Ent- flechtungen im Mittelpunkt, zum Bei- spiel im Bereich der Energieerzeuger und Versorger mit den Beispielen E.ON/ Uniper und RWE/innogy. Ab etwa 2019 beherrschten Transformationsthemen die Entscheidungen, etwa zu Dekarbo- nisierung und E-Mobilität (Continental/ Vitesco und Mercedes/Daimler Trucks) sowie zur Digitalisierung in Gestalt von Carve-outs von Software- und Digital- sparten mit den bekannten Beispielen Allgeier/Nagarro und Volkswagen/Cari- ad. Gerade im Bereich der Automobil- zulieferer besteht nach Auffassung der Experten hoher Handlungsbedarf. Breite Belebung des M&A-Markts erwartet Die zweite Unterstützungslinie verläuft entlang der erwarteten Belebung des M&A-Markts. Europas Private-Equi- ty-Investoren stehen nach den Daten des aktuellen MP Industrial Private Equity (MPiPE) Indicator vor der aktivs- ten Investmentperiode seit zwei Jahren. Für die Studie wurden von dem auf den europäischen Industriesektor speziali- sierten Beratungshaus MP Corporate Finance im zweiten Quartal 2026 mehr als 4.000 Senior-Private-Equity-Pro- 3/2026 Unternehmeredition | 7

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Titel Unternehmensverkauf Carve-out-Transaktionen schaffen Liquidität und stärken zugleich die strategische Fo- kussierung des verbleibenden Unternehmens. Dr. Florian von Alten Managing Partner, Oaklins Germany fessionals in ganz Europa befragt. Grund für den Optimismus sei vor al- lem der strukturelle Zugzwang vieler Investoren: Laut der Studie halten Eu- ropas Private-Equity-Häuser mehr als 1,1 Bio. EUR an nicht investiertem Ka- pital; ein erheblicher Anteil davon stammt aus den Jahren 2022 und 2023. „Das Umfeld ist nach wie vor nicht ideal, aber der Handlungsdruck aufsei- ten der Investoren – vor allem bei Pri- vate-Equity-Häusern – ist so hoch wie noch nie. Dry Powder, das seinen De- ployment-Horizont überschritten hat, Limited Partners, die Kapital zurück- fordern, und ein Rückstau an unveräu- ßerten Portfoliounternehmen, der sich nicht weiter ignorieren lässt: Diese Kombination setzt den Markt unver- meidbar in Bewegung – unabhängig da- von, wie sich die makroökonomischen Bedingungen weiterentwickeln“, er- klärt Roman Göd, Gründungs- und Ma- naging Partner bei MP Corporate Fi- nance. Diese Einschätzung ist eine gute Nachricht für mittelständische Unter- nehmen, die über die Abspaltung eines Unternehmensteils nachdenken, denn die Nachfrage sollte hoch sein und viel- leicht sogar kompetitive Bieterprozesse zulassen. Strategische Investoren ebenfalls aktiv Die besten Voraussetzungen für die Wertgenerierung durch einen Carve- out bestehen unabhängig von der Un- ternehmensgröße bei Geschäftsspar- ten, die im Kern noch gesund sind, aber underperformen. „In solchen Situatio- nen sind die Kunden-, Lieferanten- und Mitarbeiterbeziehungen noch intakt und der Verkaufsprozess kann geord- net vorbereitet werden“, berichtet Dr. Florian von Alten, Managing Partner bei Oaklins Germany, aus der Praxis. Für manche Strategen – vor allem aus dem Ausland – sowie für spezialisierte Finanzinvestoren seien solche Situatio- nen einer im Mittelstand gut erreichba- ren Umsatzgröße (ab circa 30 Mio. EUR) derzeit sehr attraktiv. Strategische Käu- fer bleiben nach Einschätzung Dr. Al- tens daher von hoher Bedeutung, auch wenn der Markt überwiegend von Pri- vate Equity angeschoben wird: Insbe- sondere kleinere Carve- outs erreichen auf Stand-alone-Basis teilweise nicht die kritische Größe, um langfristig wett- bewerbsfähig zu bleiben. „In solchen Fällen kann die Integration in einen be- stehenden industriellen Verbund er- hebliche Vorteile bieten“, so Dr. von Al- ten. Auch Göd sieht in strategischen Käu- fern derzeit einen wichtigen Treiber. „Durch die Übernahme synergiestarker Wettbewerber versuchen viele Unter- nehmen, das träge organische Wachs- tum zu kompensieren und sich für die veränderte Wettbewerbslandschaft neu aufzustellen.“ Strategische Käufer wür- den einerseits passende Ergänzungen für das eigene Geschäftsmodell suchen, derzeit aber auch danach streben, neue Technologien oder Geschäftsmodelle im Sinne von „Make-or-Buy“-Entschei- dungen zu erwerben, beobachtet Jür- genschellert: „Oftmals spielt die ‚Time to Market‘ eine große Rolle, die sich so deutlich verkürzen lässt. Vor allem fo- kussierte Due Diligences müssen dann 8 | Unternehmeredition 3/2026 die hinreichende Sicherheit bringen.“ Neben klassischen Buy-out-Fonds wür- den zunehmend auch Infrastrukturin- vestoren und Staatsfonds als Käufer auftreten, insbesondere bei kapitalin- tensiven Industrie-, Energie- und Transformationsgeschäften, verweist Dr. Michael R. Drill, Geschäftsführer von Lincoln International, auf weitere Interessentengruppen. Portfoliobereinigungen können nicht mehr aufgeschoben werden Dr. von Alten hebt die schwache Kon- junktur, die enormen Investitionen in Digitalisierung und Automatisierung sowie die sich rasant verändernden Lie- ferketten hervor: „Das zwingt Unter- nehmenslenker dazu, sich auf ihre we- sentlichen Geschäftsbereiche zu kon- zentrieren, und erhöht somit den Druck auf Unternehmen, sich von Geschäfts- bereichen außerhalb ihres Kernge- Carve-outs dürften in den kommenden Jahren insbe- sondere bei deutschen Großkonzernen deutlich an Bedeutung gewinnen. Dr. Michael R. Drill Geschäftsführer, Lincoln International

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Brückenbauer für den Mittelstand (E-)MAGAZIN – ONLINE – EVENT – NETZWERK – Unsere Mission: Familienunternehmen sind das Rückgrat der deutschen Wirt- schaft. Wir bieten als Plattform Lösungen, Netzwerke und Wissen für die Unter- nehmensfinanzierung. Wir tragen bei zur Lösung der Nachfolge problematik im Mittelstand. Wir stehen für den Erhalt von Unternehmervermögen für nach- folgende Generationen. Wir sind Brücken bauer für Unternehmer. Und wir ver- binden Menschen. Premium-Partner 2026 www.unternehmeredition.de/premium-partner 2Finanzierung – Nachfolge – VermögenUnternehmensfinanzierung Know-how für den MittelstandTurnaround 2026Wie der Neustart gelingen kannJuni 2026 9,80 Euro Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter:www.unternehmeredition.dePräzision mit PerspektiveFinetech wächst aus eigener KraftSeite 82Kunststoff im KreislaufMasterflex macht Hightech-Schläuche wiederverwertbarSeite 22JAHRESatelliten für SouveränitätMBS stärkt Deutschlands WeltraumkompetenzSeite 78

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Titel Unternehmensverkauf schäfts zu trennen. Carve-out-Transak- tionen schaffen Liquidität und stärken zugleich die strategische Fokussierung des verbleibenden Unternehmens.“ Carve-outs dürften in den kommen- den Jahren insbesondere bei deutschen Großkonzernen deutlich an Bedeutung gewinnen, erwartet Dr. Drill: „Um ihren Aktienkurs anzukurbeln, Bewertungs- abschläge zu reduzieren und den Ein- fluss aktivistischer Investoren zu ver- meiden, werden viele Konzerne lange aufgeschobene Portfoliobereinigungen konsequenter als in den vergangenen Jahren umsetzen müssen.“ Das wiede- rum eröffnet Mittelständlern, selektiv zuzukaufen oder Okkasionen zu nutzen. Die Berater von KPMG sehen eben- falls wachsende Dynamik am weltwei- ten M&A-Markt und rufen im „KPMG Global M&A Outlook“ sogar das „Jahr der Carve-outs“ aus. Für die Studie wa- ren rund 700 Entscheidungsträger aus Unternehmen und Private-Equity-Fir- men in 20 Ländern weltweit befragt worden. 71 % der Private-Equity-Inves- toren stehen solchen Transaktionen of- fen gegenüber oder arbeiten aktiv da- ran, und 55 % haben bereits konkrete Pläne in der Pipeline – im Vergleich zu nur 21 % der Unternehmen. Diese Ent- wicklung werde in erster Linie von stra- tegischen Überlegungen getrieben. Un- ternehmen veräußern gezielt Ge- schäftsbereiche, die nicht mehr zu ih- rem Kerngeschäft passen, um ihre Or- ganisation zu straffen (52 %), den Wert der verbleibenden Bereiche zu steigern (42 %), Risiken zu reduzieren (35 %) und Kapital für neue Investitionen frei- zusetzen (33 %). Dabei würden sich die Prioritäten verschieben: Unternehmen gestalten ihre Portfolios strategischer, insbeson- dere durch Ausgliederungen, und set- zen zunehmend neue Technologien wie künstliche Intelligenz zur Unterstüt- zung von Transaktionen ein. „Der Fo- kus liegt auf Transaktionen höherer Qualität – insbesondere Carve-outs ge- winnen deutlich an Bedeutung. Für vie- le Unternehmen sind sie ein wichtiges Instrument zur Straffung ihrer Portfo- lios und zum effizienteren Einsatz von Kapital – für Private-Equity-Gesell- schaften bieten sie beträchtliches Po- tenzial, durch eine klare Wertschöp- fungsstrategie operatives Alpha zu ge- 10 | Unternehmeredition 3/2026 wie sinnvoll Private Equity Portfolioun- ternehmen weiterentwickeln könne. Mutares kann auf einen beeindrucken- den Track Record bei Carve-outs gerade in kleineren Einheiten verweisen. Ein besonders erfolgreiches Beispiel war Frigoscandia. Der Carve-out beziehungsweise die Abspaltung von Frigoscandia erfolgte im Dezember 2021 mit dem Verkauf durch Posten Norge (norwegische Post) an Mutares. Zuvor war das Unterneh- men über viele Jahre als eigenständiger Bereich unter dem Namen Bring Frigo in die norwegische Post integriert. Der Kaufpreis belief sich seinerzeit auf le- diglich 2 Mio. EUR. Mutares gelang es, binnen zweieinhalb Jahren den Umsatz von circa 230 Mio. EUR um mehr als 30 % zu steigern und vor allem das EBITDA zu vervielfachen. Im März 2024 erfolgte nach erfolgreicher Neuausrich- tung die Veräußerung an den Logistik- konzern Dachser. Der wiederum hat die übernommene Einheit inzwischen vollständig in den Konzern integriert. Weitere öffentlichkeitswirksame Carve- Die Volatilität der Märkte in vielen Bran- chen sorgt für wachsenden strategischen Druck, zu han- deln. Uli Lorenz Gründer und Managing Partner, Ecco Group Der Fokus liegt auf Transaktio- nen höherer Qualität – ins- besondere Carve-outs ge- winnen deutlich an Bedeutung. Tilman Ost Partner, Deal Advisory, KPMG Deutschland nerieren“, ordnet Tilman Ost, Partner bei KPMG, die Situation ein. Investoren verweisen auf gut gefüllte Pipelines Der Blick zu den Investoren bestätigt die Einschätzungen der Berater: Uli Lorenz, Gründer und Managing Partner der Ecco Group, Spezialist für europäische Corpo- rate Carve-outs, berichtet von einer gut gefüllten Pipeline. Die Volatilität der Märkte in vielen Branchen sorge für „wachsenden strategischen Druck, zu handeln, das Geschäftsmodell zu über- denken und die Aufstellung des Unter- nehmens zu straffen“. Als aktive Bran- chen nimmt Lorenz dabei Manufactu- ring, Chemie, Food und Automotive wahr – „überall dort, wo hohe Personalkosten die Profitabilität unter Druck bringen“. Johannes Laumann, Chief Invest- ment Officer bei Mutares, bewertet den Markt ebenfalls als bereits lebhaft; in Branchen wie Automobilzulieferung oder Papier/Packaging würden „hände- ringend Käufer gesucht“. Er wähnt Carve-outs noch immer negativ behaf- tet, da weiterhin unterschätzt werde,

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outs waren in jüngerer Vergangenheit Steyr Motors (Österreich) sowie Special Melted Products (UK), ein britischer mittelständischer Betrieb mit 200 Mit- arbeitern, der im Jahr der Übernahme 2023 etwa 75 Mio. GBP umsetzte. Mit der Übernahme von Free2move, einem Carve-out aus dem Stellantis-Konzern, geht Mutares ein aktuelles Projekt an. Laumann sieht gute Chancen, durch den Carve-out die unternehmerische Selbstständigkeit des Carsharers wie- derherzustellen. Ohne Fesseln wie die Verpflichtung, Fahrzeuge ausschließ- lich aus dem Stellantis-Konzern zum Listenpreis zu kaufen und auch die Fi- nanzierung über Stellantis laufen zu lassen, „hat das Geschäftsmodell eine Zukunft“. Das Carsharing-Geschäft um- fasst derzeit Free-Floating-Dienste in 14 Metropolen in Europa und den Verei- nigten Staaten, die über eine eigene App rund um die Uhr nutzbar sind. In Deutschland ist das Angebot in Berlin, München, Köln, Hamburg, Frankfurt, Stuttgart und Düsseldorf verfügbar. In Free2move war 2024 Share Now aufge- In Branchen wie Automobil- zulieferung oder Papier/ Packaging werden hände- ringend Käufer gesucht. Johannes Laumann Chief Investment Officer, Mutares gangen, das wiederum aus der Fusion des BMW-Carsharings DriveNow und dem Daimler-Pendant Car2Go entstan- den war. Die wichtigen Hebel für einen gelungenen Carve-out Was muss ein mittelständisches Unter- nehmen beachten, wenn die Idee reift, einen Teilbereich zu verkaufen? Häufig starten Überlegungen zu einem mögli- chen Carve-out innerhalb des Unter- nehmens, bevor externe Berater einge- bunden werden. „M&A-Berater helfen dabei, diese Überlegungen zu hinter- fragen, zu konkretisieren und in eine belastbare Transaktionsstrategie zu überführen, damit der Prozess bei Bie- tern auf Interesse stößt“, verweist Dr. von Alten auf die Notwendigkeit, mit ei- nem attraktiven Dealangebot auf den Markt zu kommen. Dabei geht es zu- nächst um die Frage, welche Teile des Unternehmens veräußert werden sol- len beziehungsweise können, also ob eine hinreichende Abgrenzung mög- lich ist. Ist dies geklärt, gibt es eine Viel- zahl wichtiger Hebel, die für einen er- folgreichen Carve-out bedient werden müssen. Die Strategie und Vorgehens- weise für mittelständische Carve-outs unterscheidet sich dabei prinzipiell nicht von großen Deals, von denen sich durchaus lernen lässt, da gerade bör- sennotierte Unternehmen hohe Trans- parenz bieten müssen. Die intelligente Skalierung, etwa beim Umfang der Due Diligence, der Incentivierung des Ma- nagements und dem Umfang der Tran- sitional Service Agreements, sowie das – salopp gesagt – Aufhübschen der Braut müssen in jedem Fall bedacht werden. Stand-alone: Die Frage nach der Überlebensfähigkeit „PE-Investoren achten sehr genau auf die Chancen des Unternehmens, eigen- ständig zu überleben“, benennt Jürgen- schellert eine Grundbedingung. Bei kleineren Abspaltungen, denen keine Wachstumschance zugebilligt wird, verengt sich der potenzielle Käufer- kreis ansonsten auf strategische Käufer zumeist aus dem Mittelstand, die die zum Verkauf stehende Unternehmens- einheit gar nicht als eigenständiges Un- ternehmen führen wollen, sondern die Unternehmensverkauf Titel direkte Eingliederung in die eigene Or- ganisation planen, etwa um Kunden zu gewinnen, Produktionskapazitäten zu erhalten oder bestimmte Freiräume im eigenen Produktportfolio füllen zu kön- nen. Transitional Service Agreement Im Transitional Service Agreement werden gewissermaßen die Übergangs- bedingungen festgelegt. Da eine neue Einheit am Tag eins nach dem rechtli- chen Übergang selten sofort vollkom- men autark ist, muss die ehemalige Muttergesellschaft vorübergehend Dienstleistungen weiterführen – etwa die Gehaltsabrechnung, die IT-Infra- struktur oder den Einkauf. Die Ver- handlung der Einzelheiten müsse mit größtmöglicher Akribie erfolgen, be- tont Lorenz, denn wenn sie nicht hin- reichend formuliert sind, droht der operativen Einheit der Systemabsturz. „Sind sie zu umfangreich und laufen sie zu lange, beeinträchtigen sie die Mar- ge.“ Daher unterscheidet sich die Due Diligence bei einem Carve-out ganz er- heblich von anderen M&A-Strategien, betont Laumann, da häufig für definier- te Zeiträume Verbindungen zwischen den Unternehmen bleiben; zum Bei- spiel, dass der Verkäufer Kunde oder Lieferant der neuen Einheit bleibe. Interne Kommunikation Verkäufer und auch Käufer unterschät- zen häufig den internen Kommunikati- onsaufwand. Wenn über eine Abspal- tung gemunkelt wird und der „Flur- funk“ in hoher Frequenz Gerüchte Anteil der Carve-outs an allen Transaktionen (%) Vergleich 2022 und 2024 48.807 26,2 % 48.204 31,2 % 73,8 % 68,8 % 2022 2024 Carve-outs Andere Deals Quelle: KPMG, „Winning the Carve-out Relay: From Team Selection to the Finish Line“, März 2026 3/2026 Unternehmeredition | 11

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Titel Unternehmensverkauf sendet, entsteht Unruhe. Leistungsträ- ger können abwandern; Kunden, zu de- nen mittelständische Unternehmen häufig besonders enge und langjährige Verbindungen pflegen, werden misstrauisch oder nervös. Ein professi- onelles Stakeholder-Management, das vom ersten Tag an Transparenz schafft, Perspektiven aufzeigt und konkrete Zielbilder formuliert, ist für den Erfolg einer Transaktion erfolgskritisch – sie- he dazu auch das Interview zum Car- ve-out von Schott Pharma auf S. 14. Wahl des passenden Käufers Abhängig von der Carve-out-Situation kommen unterschiedliche Käufergrup- pen in Betracht. „Für Geschäftsberei- che mit niedrigen EBITDA-Margen und erheblichem operativem Verbesse- rungsbedarf sind spezialisierte Finan- zinvestoren häufig besonders geeignete Käufer. Sie verfügen über Erfahrung bei der Umsetzung schneller Effizienz- und Kostensenkungsprogramme und können die Profitabilität sowie die stra- tegische Perspektive des herausgelös- ten Geschäfts zusätzlich durch gezielte Add-on-Akquisitionen verbessern“, be- findet Dr. Drill. Für bereits gut positio- nierte Geschäftsbereiche mit hohen Sy- nergiepotenzialen sei dagegen häufig ein strategischer Käufer die wahr- scheinlichere und wirtschaftlich attrak- Carve-outs nach Regionen 12.788 12.937 2.934 2.689 3.890 4.343 15.051 3.189 4.921 4.910 4.865 5.647 2022 2023 2024 Europa (7,2 %) Asien (12,5 %) Nordamerika (4,3 %) Ozeanien (16,3 %) Südamerika (9,7 %) Afrika (0,8 %) Anzahl der Transaktionen, 2022–2024; CAGR in % (CAGR = durchschnittliche jährliche Wachstumsrate) Quelle: KPMG, „Winning the Carve-out Relay: From Team Selection to the Finish Line“, März 2026 tivere Lösung. „Dieser kann beispiels- weise Produktionskapazitäten konsoli- dieren, Einkaufsvolumina bündeln oder die Produkte des übernommenen Geschäfts über bestehende Vertriebs- strukturen vermarkten. Aufgrund die- ser Synergiepotenziale sind strategi- sche Käufer häufig in der Lage, einen höheren Kaufpreis zu rechtfertigen als reine Finanzinvestoren.“ Wichtig: Qualität des Managements Die Qualität des Managements ist na- türlich für ein jedes Unternehmen von enormer Bedeutung. „Für Investoren zählt die intakte Managementstruktur zu den wichtigsten Kriterien in der Ent- scheidungsfindung“, weist Jürgenschel- lert auf die besondere Gründlichkeit hin, die es in dieser Sache bedarf. Für wie wichtig Motivation und Commit- ment des Managements erachtet wer- den können, zeige sich auch an der Aus- richtung von Incentivierungen an den Unternehmenszielen. Dr. Drill betont, dass engagierte Managementteams be- troffener Einheiten häufig eine Priva- te-Equity-Lösung gegenüber dem Ver- kauf an einen strategischen Erwerber präferieren, „da diese in der Regel mit größerer unternehmerischer Eigen- ständigkeit verbunden ist“. Für Lau- mann und Lorenz ist aus der Investo- rensicht bedeutsam, wie teamfähig das Management ist, da stets eine gemein- same Managementzeit bevorsteht. Operatives Entwicklungspotenzial „Die aktive operative Begleitung des er- worbenen Unternehmens ist das zen- trale Element und der wesentliche An- satz eines Carve-outs“, betont Lorenz. Für Laumann stellt die Abschätzung des operativen Entwicklungspotenzials sogar den Startpunkt für jede Carve- out-Transaktion dar. „Wir schauen uns dann die jeweilige Branche an. Im Mo- ment finden wir zum Beispiel Energie und Logistik interessant.“ Im Falle der börsennotierten Mutares SE gilt zudem, dass „eine Transaktion natürlich vor dem Hintergrund unserer Guidance stimmig sein muss“. Kapitalmarkt als strategische Option immer mitdenken Zahlreiche Carve-outs haben in der Ver- gangenheit den Sprung an die Börse 12 | Unternehmeredition 3/2026 Es zählt gewis- sermaßen zum Handwerks- zeug von Unternehmen, den Kapital- markt als strategische Option grund- sätzlich mitzu- denken. Stefan Maassen Head of Capital Markets & Corporates, Deutsche Börse vollzogen. Für Stefan Maassen, Head of Capital Markets & Corporates bei der Deutschen Börse, zählt es gewisserma- ßen zum Handwerkszeug von Unter- nehmen, „den Kapitalmarkt als strate- gische Option grundsätzlich mitzuden- ken“. Das funktioniert seltener bei Car- ve-outs von mittelständischen Unter- nehmen, da für ein Börsenlisting ge- wisse Voraussetzungen erfüllt sein soll- ten. Maassen nennt in diesem Zusam- menhang ausgereifte Unternehmens- strukturen, um Transparenzanforde- rungen nachkommen zu können, und „eine gewisse Größe, um Liquidität si- cherstellen zu können. Grundsätzlich sieht er Investoren bei Carve-outs inte- ressiert, „denn Investoren mögen fo- kussierte Unternehmen und klare Equi- ty Stories.“ Er könne zwar nicht von ei- ner ungewöhnlich hohen Anzahl an

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Unternehmensverkauf Titel Carve-outs im Moment berichten, man sei aber in Gesprächen mit Kandidaten. Öffentlich bekannt sind zum Beispiel die geplanten Carve-outs bei thyssen- krupp (accelis) und BASF (BASF Agrar). Rückwirkend betrachtet sieht er Lis- tings von Abspaltungen, egal ob als Spin-off- oder Carve-out-IPO, als ausge- sprochen erfolgreich an. Auch grundsätzlich kann es für Un- ternehmen von Vorteil sein, bei einem Carve-out den Kapitalmarkt mitzuden- ken. Börsennotierte Wettbewerber und ihre Bewertungen können wichtige Ori- entierungspunkte für die Einordnung der herauszulösenden Einheit liefern. Zugleich kann deren klarere Fokussie- rung als eigenständiges „Pure Play“ die Equity Story schärfen und neue strate- gische Optionen eröffnen. Ist das abspaltende Unternehmen börsennotiert, hilft es potenziellen Käufern zudem, dessen Geschäftsstra- tegie und die Beweggründe für die Port- foliobereinigung zu verstehen. Das Ma- nagement handelt im Interesse seiner Aktionäre und unterliegt öffentlichen Berichtspflichten. Wer die strategi- schen Ziele hinter dem Carve-out kennt, kann die Ausgangslage und mög- liche Spielräume in einer Transaktion besser einschätzen. Zugleich sollte auch für die heraus- zulösende Einheit der Kapitalmarkt als strategische Option mitgedacht wer- den. Neben dem Verkauf an einen stra- tegischen Käufer oder Finanzinvestor kann perspektivisch auch ein Börsen- gang infrage kommen. Governance und Rechnungslegung der abzuspaltenden Einheit sollten deshalb so aufgestellt sein, dass sie kapitalmarktfähig ist und die strategische Flexibilität möglichst groß bleibt. FAZIT Die Idee, bislang gleichsam in Unter- nehmensstrukturen gebundene Unter- nehmensteile zu entfesseln und mit un- ternehmerischem Handeln auf den Wachstumspfad zu führen, erscheint ebenso einfach wie überzeugend. Das gilt sowohl für kleine Einheiten von mittelständischen Unternehmen als auch für die großen, bekannten Deals der international tätigen, etablierten DAX-Konzerne. Die Vielzahl erfolgrei- cher Transaktionen, zum Teil unter schwierigen Rahmenbedingungen, ist Beleg dafür, dass die Strategie nicht nur theoretisch funktioniert, sondern sich auch praktisch gut umsetzen lässt. Ein strategisch geplanter Carve-out erweist sich als proaktives Instrument moder- ner Unternehmensführung. Die hohe Komplexität bei der Entflechtung von IT und Prozessen erfordert von Käufern und Verkäufern gleichermaßen große Sorgfalt bei der Durchführung – im Er- gebnis stehen bei transparenter Kom- munikation zwei wettbewerbsfähigere Unternehmen. A

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Titel Unternehmensverkauf „Wandel braucht Change Management auf beiden Seiten“ Interview mit Christian Mias, CEO, Schott Pharma AG Unternehmeredition: Welches Zwi- schenfazit ziehen Sie nach der He- rauslösung der Pharmasparte und dem Börsengang: War es der richtige Weg, um das Geschäftsmodell voran- zubringen? Christian Mias: Ich bin seit Mai 2026 CEO von Schott Pharma und habe den Börsengang nicht aktiv mitgestaltet, bin von der Richtigkeit des Schritts aber überzeugt. Für unsere Kunden hat der Börsengang die Positionierung und Sichtbarkeit von Schott Pharma als Pu- re-Play-Anbieter für pharmazeutische Aufbewahrungs- und Verabreichungs- lösungen geschärft. Wir verfügen heute über mehr un- ternehmerische Eigenständigkeit, kön- nen schneller agieren und haben über den Kapitalmarkt zusätzliche Optio- nen, unser Wachstum voranzutreiben. Zudem bringt der Kapitalmarkt eine zu- sätzliche – und zwar externe – Diszip- lin, die für uns als branchenführendes Unternehmen wertvoll ist. Analysten und Investoren stellen Fragen zur Kapi- talallokation und Wachstumspriorisie- rung, die uns helfen, unsere Prozesse stetig zu optimieren. Dass uns der Schott-Konzern dabei als Ankeraktio- KURZPROFIL Schott Pharma AG & Co. KGaA Branche: Pharmazeutische Verpackungs- und Verabreichungssysteme Firmensitz: Mainz Mitarbeiter: rund 5.000 Umsatz: 986 Mio. EUR (2025) ISIN: DE000A3ENQ51 Aktienkurs: 23,15 EUR (Stand: 15.09.2026) Marktkapitalisierung: rund 3,5 Mrd. EUR (Stand: 15.09.2026) www.schott-pharma.com när erhalten bleibt, verleiht uns lang- fristige Planungssicherheit. Wie hat die Kundenseite reagiert, welches Feedback hat Sie dazu erreicht? Unsere Kunden unterliegen strengen Regularien und denken in Zyklen von vielen Jahren. Die langfristige Verfüg- barkeit validierter Produkte, stabile Lieferketten und gleichbleibende Qua- lität stehen für sie an erster Stelle. Inso- fern war es für sie vor allem wichtig, dass wir unsere engen Kundenbezie- hungen und langfristigen Partnerschaf- ten nahtlos fortgeführt haben. Was hat sich im Verlauf des Prozesses (Due Diligence, IPO-Vorbereitung, Kommunikation et cetera) anders entwickelt als erwartet – was würden Sie im Rückblick mit Sicherheit an- ders umsetzen? Ein Carve-out mit anschließendem Bör- sengang umfasst hochkomplexe Trans- formationsprojekte, die parallel zum Tagesgeschäft gestemmt werden müs- sen. Das erfordert ein großes Engage- ment der Mitarbeiter. Neben der orga- nisatorischen Entflechtung und dem Aufbau neuer Strukturen ist der kultu- relle Aspekt wichtig. Rollen, Teams und Strukturen ändern sich und müssen an Kapitalmarktvorschriften angepasst werden. Deswegen ist transparente Kommunikation entscheidend. Aus meiner Erfahrung akzeptieren Mitar- beiter Veränderung, wenn sie das Ziel- bild kennen und merken, dass die Füh- rung offen und klar mit Fragen umgeht. Diesem Aspekt kann man gar nicht genug Bedeutung beimessen. Und rückblickend hätten auch wir hier noch klarer sein können. Was können Sie anderen Unterneh- mern, die über Carve-outs nachden- ken, als Erkenntnis mitteilen? 14 | Unternehmeredition 3/2026 Sowohl für den abgebenden Konzern als auch für das künftig eigenständige Unternehmen vollzieht sich eine riesi- ge Veränderung. Dieser Wandel muss auf beiden Seiten frühzeitig durch ein aktives Change Management begleitet werden, in dem das Zielbild, die Chan- cen und Herausforderungen des Pro- zesses wie auch die Rahmenbedingun- gen für die künftige Zusammenarbeit sachlich, transparent und empathisch adressiert werden. Diese Klarheit braucht es, damit sich alle schnell in dem neuen Set-up zurechtfinden, wohl- fühlen und den Neuanfang aktiv mitge- stalten können. Ein Carve-out mit anschlie- ßendem Bör- sengang um- fasst hochkom- plexe Transfor- mationsprojek- te, die parallel laufen müssen. Christian Mias CEO, Schott Pharma AG

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Deutscher M&A-Markt gewinnt wieder an Dynamik Der deutsche M&A-Markt hat sich im markt lag bei 35 %. Strategische Käufer stellten mit 968 Deals weiterhin die grö- ßere Käufergruppe. Service Nachrichten ersten Halbjahr 2026 deutlich erholt. Nach dem Rückgang im vergangenen Jahr wurden insgesamt 1.490 Transaktio- nen mit deutscher Beteiligung gezählt – 15,0 % mehr als im Vorjahreszeitraum. Damit nähert sich die Aktivität wieder dem Niveau des ersten Halbjahres 2024 an. Das zeigt der aktuelle M&A-Marktbe- richt von Oaklins Germany. Wesentlicher Wachstumstreiber war die Rückkehr grenzüberschreitender Transaktionen. Besonders stark stieg das Interesse ausländischer Käufer an deutschen Unternehmen: Die Zahl der Inbound-Deals erhöhte sich um 38,5 % auf 536. Deutsche Unternehmen tätigten zugleich 319 Akquisitionen im Ausland – ein Plus von 7,8 %. Das inländische Ge- schäft legte um 3,6 % auf 635 Transakti- onen zu. Insgesamt entfielen damit 855 Deals auf grenzüberschreitende Trans- aktionen. Auch Finanzinvestoren blie- ben eine wichtige Stütze des Markts. Ih- re Aktivität stieg um 15,7 % auf 522 Transaktionen; ihr Anteil am Gesamt- Wirtschaft verbessert sich weiter. Der ifo Geschäftsklimaindex stieg im August auf 88,8 Punkte, nach 86,7 Punkten im Juli. Damit setzt sich die Erholung nach dem Tief im Frühjahr fort. Im April hatte der Index noch bei 84,5 Punkten gelegen. Grund für den deutlichen Anstieg sind sowohl eine bessere Einschätzung der aktuellen Geschäftslage als auch op- timistischere Erwartungen. Der Lagein- dikator kletterte von 86,5 auf 88,5, die Geschäftserwartungen von 86,8 auf 89,1 Punkte. Gleichzeitig nahm die Unsi- cherheit unter den Unternehmen wei- ter ab. Trotz erneut gestiegener Ener- giepreise sieht das ifo Institut die deut- sche Wirtschaft auf Erholungskurs. Industrie erwartet steigende Produktion Besonders deutlich verbesserte sich die Stimmung im verarbeitenden Gewerbe. Die Unternehmen bewerteten ihre lau- fenden Geschäfte erheblich positiver 16 | Unternehmeredition 3/2026 Stimmung in deutschen Unternehmen hellt sich auf Die Stimmung in der deutschen Assetintensive Geschäftsmodelle rücken in den Fokus TMT blieb mit 351 Transaktionen zwar der aktivste Sektor, wuchs mit 14 % je- doch etwas schwächer als der Gesamt- markt. Dagegen gewannen Industrial Machinery and Components sowie Energy an Bedeutung. Oaklins führt dies unter anderem auf die KI-bedingte Neubewertung von Softwaregeschäfts- modellen und ein gestiegenes Sicher- heitsbedürfnis der Investoren zurück. Bei den größten Transaktionen legte das Volumen kräftig zu: Die Top-30-De- als erreichten zusammen 84,3 Mrd. EUR; 16 davon hatten einen Wert von mindestens 1 Mrd. EUR. Für die zweite Jahreshälfte bleibt Oa- klins trotz geopolitischer Risiken, hoher Energiepreise und der jüngsten Zinsan- hebung zuversichtlich. Anhaltende Cross-Border-Aktivität sowie der Investi- tions- und Exitdruck bei Finanzinvesto- ren dürften dazu beitragen, dass der M&A-Markt 2026 insgesamt über dem Vorjahresniveau abschließt. (er) Anzahl der Transaktionen nach Branchen im Halbjahresvergleich 2025/2026 351 308 196 207 192 164 136 110 129 130 121 89 TMT Business Support Services IM&C Construction & Healthcare Other Engineering Services Anzahl Transaktionen H1 2025 Anzahl Transaktionen H1 2026 Quelle: Oaklins – M&A-Marktbericht Deutschland 1. Halbjahr 2026 und blickten weniger skeptisch auf die kommenden Monate. Für die nächsten drei Monate rechnen sie mit einer stei- genden Produktion. Belastend bleibt al- lerdings die weiterhin schwache Auf- tragslage. Auch bei den Dienstleistern hellte sich das Geschäftsklima auf. Vor allem IT-Dienstleister zeigten sich zu- versichtlicher, während die Situation in Transport und Logistik schwierig bleibt. Im Handel setzte sich die Aufwärts- bewegung ebenfalls fort. Besonders im Großhandel verbesserte sich die Stim- mung deutlich. Auch im Bauhauptge- werbe legte der Index zu. Ausschlagge- bend waren hier weniger pessimisti- sche Erwartungen; die aktuelle Ge- schäftslage wurde dagegen etwas schlechter beurteilt. Der ifo Geschäftsklimaindex basiert auf rund 9.000 monatlichen Unterneh- mensmeldungen aus Industrie, Dienst- leistungen, Handel und Bauwirtschaft. (er) fo-Geschäftsklima Deutschland* Saisonbereinigt ifo Geschäftsklima Beurteilung der Geschäftslage Geschäftserwartungen 0 0 1 = 4 2 0 2 , e t r e w x e d n I 110 100 90 80 70 2022 2023 2024 2025 2026 * Verarbeitendes Gewerbe, Dienstleistungssektor, Handel und Bauhauptgewerbe. Quelle: ifo Konjunkturumfragen, 8/ 2026

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Nachrichten Service Nur jedes dritte Unternehmen hat eine Familienverfassung Familienunternehmen mit einer Fa- milienverfassung profitieren vor al- lem von einem stärkeren Zusammen- halt und klareren Strukturen. Das zeigt die aktuelle Studie „In bester Verfassung – Die Familienverfassung im Familien- unternehmen“ von Intes, PwC Deutsch- land und der Digital Business University (DBU), in deren Rahmen 175 Familien- unternehmen befragt wurden. Bislang verfügen 36 % der befragten Unternehmen über eine Familienverfas- sung, weitere 23 % planen deren Einfüh- rung. 41 % haben keine entsprechenden Pläne. Dabei gewinnt das Instrument mit zunehmender Komplexität der Eigentü- merstruktur an Bedeutung: Besonders häufig findet sich eine Familienverfas- sung bei größeren Familien, mehreren Gesellschaftern und Unternehmen, die bereits über Generationen hinweg beste- hen. Eine Familienverfassung legt gemein- same Werte, Ziele und Regeln für das Verhältnis von Familie und Unterneh- men fest. Sie kann unter anderem Fra- gen der Nachfolge, der Mitarbeit von Fa- milienmitgliedern, der Ausschüttungs- politik sowie der Entscheidungs- und Kontrollstrukturen regeln. Als wichtige Auslöser für ihre Erarbeitung nennt die Studie die Professionalisierung der Inha- berfamilie, Konfliktprävention, Genera- tionenwechsel und einen wachsenden Gesellschafterkreis. von besseren Führungs- und Kontroll- strukturen und 61 % von mehr Frieden und Stabilität. Einen gesteigerten wirt- schaftlichen Erfolg sowie einen höhe- ren Wert des Familienvermögens füh- ren jeweils 29 % auf die Familienverfas- sung zurück. Zusammenhalt wichtiger als finanzieller Nutzen Die Wirkung zeigt sich nach Einschät- zung der befragten Familien vor allem auf sozialer und organisatorischer Ebe- ne. 72 % der Unternehmen mit Famili- enverfassung berichten von einem stär- keren Familienzusammenhalt, 66 % Verbreitung einer Familienverfassung Die Studie versteht die Familienver- fassung dabei nicht als starres Regel- werk. Vielmehr sollte sie regelmäßig überprüft und an Veränderungen in Fa- milie und Unternehmen angepasst wer- den. 83 % der Familienunternehmen mit Familienverfassung planen eine Überarbeitung innerhalb der nächsten fünf Jahre. (er) 2026: Existenz einer Familienverfassung 2011 vs. 2026: Existenz einer Familienverfassung mit Familien- verfassung Familienverfassung in Planung ohne Familien- verfassung 36 % 2011 25 % 23 % 2026 41 % 36 % Quelle: Studie „In bester Verfassung – die Familienverfassung im Familienunternehmen“ von der Intes Akademie für Familienunternehmen gemeinsam mit PwC Deutschland und der Intes Stiftungsprofessur für Unternehmerfamilien und Familienunternehmen an der Digital Business University of Applied Sciences (DBU), Juli 2026 Verkauf von ebm-papst an Madison Air Die Gesellschafterfamilien von ebm- Fertigung, Lieferketten und kommerzi- elle Skalierung profitieren. papst haben eine Vereinbarung zum Verkauf ihrer Anteile an den US-amerikanischen Lufttechnikkon- zern Madison Air unterzeichnet. Die Transaktion bewertet den Ventilatoren- und Klimatechnikhersteller mit einem Enterprise Value von 5,1 Mrd. EUR. Der Abschluss steht noch unter dem Vorbe- halt behördlicher Genehmigungen und weiterer Bedingungen und wird für En- de 2026 erwartet. Mit dem Zusammenschluss wollen beide Unternehmen ihre Stärken ver- binden. Während Madison Air den Großteil seines Geschäfts in den USA erzielt, ist ebm-papst insbesondere in Europa und Asien stark aufgestellt. Der Eigentümerwechsel soll ebm-papst zu- sätzliche Wachstumschancen auf dem nordamerikanischen Markt eröffnen. Gleichzeitig soll das Unternehmen von Madisons Erfahrung in den Bereichen US-Eigentümer plant strategische Wachstumsinvestitionen Der neue Eigentümer kündigte weitere Investitionen in Mitarbeiter, Technolo- gie und Wachstum an. Zu den strategi- schen Wachstumsthemen von ebm- papst zählen insbesondere Rechenzen- tren, KI-Infrastruktur, Elektrifizierung sowie energieeffiziente Heiz- und Kühllösungen. Der steigende Bedarf an leistungsfähigen Kühlsystemen für Re- chenzentren und KI-Anwendungen gilt dabei als wichtiger Wachstumstreiber. Für den deutschen Standort soll sich zunächst wenig ändern. Mulfingen bleibt Hauptsitz von ebm-papst; auch Forschung, Entwicklung und Produkti- on sollen weiterhin eine wichtige Rolle spielen. Nach Unternehmensangaben hat die Transaktion keine Auswirkun- gen auf bestehende arbeitsrechtliche Verpflichtungen, Tarifregelungen und Betriebsvereinbarungen. Weltweit beschäftigt ebm-papst mehr als 13.000 Mitarbeiter, davon rund 5.800 in Deutschland. Für die Ge- sellschafterfamilien markiert der ge- plante Verkauf einen Einschnitt: Nach Jahrzehnten geben sie ihre Anteile an dem 1963 gegründeten Unternehmen ab. Mit Madison Air begleitet nun ein international aufgestellter Partner den weiteren Wachstumskurs. (er) t s p a p - m b e © : o t o F ebm-papst wird Teil von Madison Air. 3/2026 Unternehmeredition | 17

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Unternehmerwelt Interview „Zukäufe bleiben definitiv Teil unserer Strategie“ Interview mit Ramona Meinzer, geschäftsführende Gesellschafterin, Aumüller Aumatic Ramona Meinzer führt die Aumüller Aumatic GmbH seit 2012. Als der Gründer plötzlich starb, holte die Witwe sie ins Unternehmen. Seither hat Meinzer den Brandschutz- und Lüftungstechnikspezialisten aus Thierhaupten bei Augsburg neu geordnet: Ein Geschäftsbereich wurde per Carve-out ausgegründet, zwei Mitbewerber wurden zugekauft. Im Interview spricht sie über Finanzierung, Integration und darüber, warum sie heute keine Bank mehr braucht. INTERVIEW CAROLINA HEYDER c i t a m u A r e l l ü m u A © : s o t o F Hauptsitz in Thierhaupten: entrale der Aumüller Auma D t ugsburg Unternehmeredition: Frau Meinzer, Aumüller ist seit über 50 Jahren am Markt. Was treibt Ihr Unternehmen an? Ramona Meinzer: Die Mischung aus Bewahren und Erneuern: den eigenen Kern stärken, produktiv bleiben, gleichzeitig neue Geschäftsfelder er- schließen – und dabei menschlich blei- ben, damit wir das in die Zukunft tra- gen können. Wir sind ein Betrieb im KURZPROFIL Aumüller Aumatic GmbH Gründungsjahr: 1972 Branche: Metall- und Elektroindustrie Firmensitz: Thierhaupten (nahe Augsburg) Mitarbeiter: 220 Umsatz (2025): circa 37 Mio. EUR www.aumueller-gmbh.de Bereich Metall und Elektro – deshalb- schauen wir uns immer wieder neue Technologien an und evaluieren, wie wir sie nutzen können, um bei unseren Kunden echte Probleme zu lösen. Sie führen Aumüller seit 14 Jahren. Wie kam eine Externe an die Spitze eines Familienunternehmens, das damals bereits Jahrzehnte am Markt war? Mir war unternehmerischer Erfolg nicht in die Wiege gelegt. Ich habe ei- nen Migrationshintergrund, meine Mutter ist Krankenschwester, mein Va- ter Hausmeister. Aber mein Traum war es immer, etwas Eigenes zu haben. Vor Aumüller war ich Produktmanagerin, dann Leiterin Produktmanagement und später Geschäftsführerin der inter- nationalen Holding bei der Firma Ge- ze. In dieser Zeit habe ich angefangen, Produkte von Aumüller einzukaufen, und wir waren damals innerhalb kür- zester Zeit größter Kunde des Unter- nehmens. Sie bekamen das Angebot, geschäfts- führende Teilhaberin des Unter- nehmns zu werden. Wie kam es da- zu? Der Gründer war plötzlich verstorben. Nach seinem Tod ist die Witwe auf mich zugekommen, Ob ich das Unter- nehmen übernehme – denn sie wollte keine Übernahme durch einen Kon- zern. Am nächsten Tag habe ich gekün- digt. Zum Zeitpunkt meines Einstiegs befand sich Aumüller allerdings in ei- ner wirtschaftlich und organisatorisch schwierigen Situation. Viele Strukturen waren auf Michael Aumüller ausge- richtet, dessen plötzliches Ableben ei- ne große Lücke hinterließ. Wie haben Sie es finanziert? Ich bin einfach zu verschiedenen Ban- ken gegangen, immer wieder, mit mei- 18 | Unternehmeredition 3/2026

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nem Businessplan. Am Ende, glaube ich, waren sie einfach genervt genug, um zuzusagen [lacht]. Die Eigenkapitalquote war zu Be- ginn relativ niedrig, die Banken waren entsprechend nervös, zumal eine Frau Anfang 30 das Unternehmen über- nahm. Heute liegt unsere Eigenkapital- quote bei über 70 %. Was waren die wichtigsten Meilen- steine der Unternehmensentwick- lung seit Ihrer Übernahme? Drei Schritte. Zuerst war Aumüller ein klassisches, inhabergeführtes Hand- werksunternehmen. Dann kam ich, und es ging darum, daraus ein Indus- trieunternehmen zu machen: Struktur, Prozesse, die Basis für internationales Wachstum. Der dritte Meilenstein kam nach Corona, als sich die Welt wieder öffnete; internationales Wachstum wurde konsequent umgesetzt. Dazu kam der Einstieg in künstliche Intelli- genz. Aumüller hat auch einen Carve- out-Prozess durchgeführt. Wie ist diese Entscheidung gereift, und was war der Auslöser? Nach der Restrukturierung mit dem neuen Team ist mir aufgefallen: Ein Be- reich passt nicht mehr richtig rein – der Servicebereich. Der konnte den Schritt in Richtung Industrialisierung und Internationalisierung nicht mitge- hen. Genau das, was uns sonst stark macht – Struktur, Prozesse, Zertifizie- rungen –, hätte dieses kleine Hand- werksunternehmen im Kern erdrückt. 2016 habe ich den Bereich deshalb als eigene GmbH ausgegründet: Aumüller Service. Die Anteile halte ich privat, das Unternehmen ist aber komplett ei- genständig. Wie gelang es Ihnen, diesen Unter- nehmensteil sauber herauszulösen, ohne das Kerngeschäft zu stören? Das war relativ einfach, weil uns durch die Zeit davor klar geworden war, dass dieser Bereich nicht mehr zum Kernge- schäft passt; Service macht schlicht et- was komplett anderes. Für die Mitar- beiter war das eher eine Erleichterung: Sie konnten in einem geschützten, klei- Interview Unternehmerwelt neren Rahmen genau das weiterma- chen, was sie schon immer getan hat- ten, ohne die Zertifizierungen und Strukturen der Hauptgesellschaft mit- zutragen. Ich bin dort zwar Geschäfts- führerin, lasse dem Team aber die Frei- heit, in seiner eigenen Welt zu agieren. Das braucht ein komplett anderes Mindset als im Hauptgeschäft, und ge- nau das war die größte Herausforde- rung: loslassen, ohne die Verbindung zu verlieren. Zwei Jahre später sind Sie selbst als Käuferin aufgetreten. 2018 haben wir BTR Service gekauft, ein Handwerksunternehmen in Nord- deutschland, ähnlich der ausgegründe- ten Aumüller Service. Damit decken wir mit Serviceunternehmen den ge- samten deutschen Markt ab, sie instal- lieren und warten unsere Produkte bei den Kunden. Kurz darauf ergab sich, dass zu BTR Service auch eine produ- zierende Schwesterfirma gehörte, die BTR GmbH, seit über 30 Jahren am Markt und in der gleichen Antriebs- und Steuerungstechnik tätig wie wir. Die habe ich 2020 dazugekauft. Warum eine zweite Marke? Mit BTR haben wir ein eigenes Pro- duktportfolio und erschließen ein an- deres Segment. Aumüller Aumatic steht für das Top-Produkt mit reichlich Technologie, BTR bedient den Massen- markt. In vielen Ländern brauchen Kunden mehrere Produktstufen für ein Angebot, und mit zwei Marken können wir das abdecken. Wie ist es Ihnen gelungen, zugekauf- te Unternehmen zu integrieren? Zwei Themen entscheiden: Kultur und Struktur. Bei beiden Zukäufen hatten die vorherigen Inhaber meines Erach- tens die Mitarbeiter in Sachen Kommu- nikation allein gelassen. Am ersten Tag saßen verschüchterte, verunsicherte Mitarbeiter vor uns. Unsere erste Prio- rität war, diese Menschen aufzufangen und zu halten. Wir haben bei beiden Übernahmen niemanden verloren. Strukturell las- sen wir den Tochterunternehmen be- wusst Freiheit: eigene Geschäftsfüh- rung, ohne die Zertifizierungen und Prozesse der Hauptgesellschaft. Sie sol- len sich auf ihr Kerngeschäft konzen- trieren können und nicht unsere kom- plette Struktur übernehmen. Ihre Website spricht von der „Aumül- ler-Familie“; damit sind Team, Kun- den und Partner gemeint. Was heißt das konkret? Familiär heißt für mich wertebasiert: Menschlichkeit auf der einen, Erfolg auf der anderen Seite. Natürlich muss ich am Ende Gehälter bezahlen, aber wer sich bei uns gut aufgehoben fühlt, bringt bessere Leistung. Das gilt für c i t a m u A r e l l ü m u A © : o t o F Gemeinsam an der Spitze: Ramona Meinzer mit Mitgliedern des Führungskreises von Aumüller Aumatic 3/2026 Unternehmeredition | 19

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Unternehmerwelt Interview Kunden und Partner gleichermaßen. Wir holen sie regelmäßig zu Partnerta- gen ins Haus, unser Vertrieb ist auf das Zuhören ausgelegt statt auf den reinen Verkauf. Wir haben uns sogar einmal von einem Kunden getrennt, da er lei- der unsere Mitarbeiter respektlos be- handelt hatte. Aumüller ist „Made in Germany“, von der Produktentwicklung bis zur Produktion. Entrauchungssysteme können im Brandfall Menschenleben retten und müssen zu 100 % zuverlässig funktionieren. Ist Ihr Qualitätsanspruch der Grund dafür? Die Qualität ist entscheidend. Wenn ein Brand entsteht, muss das Produkt funktionieren – da gibt es keine Kom- promisse. Diese 100 %ige Kontrolle be- komme ich nur bei uns vor Ort. Das hat natürlich auch Nachteile. Arbeits- und Energiekosten in Deutschland sind ein- fach hoch. Aber ich habe am Schluss ZUR INTERVIEWPARTNERIN Ramona Meinzer ist Vorsitzende der Geschäftsführung der Aumüller Au- matic GmbH. Das 1972 gegründete Fa- milienunternehmen mit Sitz in Thier- haupten entwickelt und produziert elektrische Antriebe und Steuerungs- systeme für Rauch- und Wärmeabzugs- anlagen sowie die kontrollierte Lüftung. Aumüller beschäftigt rund 220 Mitar- beiter, ist international tätig und ver- treibt seine Produkte in 72 Ländern. Zuvor war Meinzer unter anderem Lei- terin Produktmanagement Fenstertech- nik bei der Geze GmbH und dann Ge- schäftsführerin der Geze International GmbH. www.aumueller-gmbh.de 20 | Unternehmeredition 3/2026 Aumüller ist ‚Made in Germany‘, von der Produktent- wicklung bis zur Produktion. dieses 1.000 %-ige Produkt und kann gut schlafen. Wie gelingt der Spagat zwischen lo- kaler Fertigung und globalem Ge- schäft? Das ist ein Riesenspagat, auch für mei- ne Mitarbeiter. Im deutschen Mindset fehlt uns manchmal die Offenheit da- für, wie groß und unterschiedlich die Welt da draußen sein kann. Beide Wel- ten zu verbinden, ist mein Job: deut- sches Qualitätsbewusstsein mit der Kreativität und den Ideen aus anderen Märkten zusammenzubringen. Bevor wir in einen neuen Markt gehen, baue ich die ersten Beziehungen persönlich auf und übergebe dann an mein Team. Sie übernahmen früh eine Führungs- rolle in einer männerdominierten technischen Branche. Wie war diese Erfahrung? Bei meinem früheren Arbeitgeber gin- gen im Außendienst technische Fragen automatisch an den männlichen Kolle- gen neben mir, bis man nach der drit- ten richtigen Antwort auf meine Visi- tenkarte schaute. Man wird zunächst unterschätzt, und genau dieses Mo- ment kann man nutzen. Auf Branchen- veranstaltungen mit 1.000 Männern und drei Frauen kannte man mich in- nerhalb von Minuten. Wann hat KI erstmals eine Rolle bei Aumüller gespielt? Im Oktober 2022, während einer Fort- bildung an der Harvard Business School, hörte ich zum ersten Mal von ChatGPT. Ich habe sofort unseren IT-Leiter kontaktiert und wir haben da- mit begonnen, anfangs mit einem drei- köpfigen Beraterteam aus Augsburg, das uns die Grundlagen des Promptens beigebracht hat. Genutzt haben wir es zuerst für Textgenerierung, Überset- zungen et cetera. Heute arbeiten wir agentisch: Eine Marktrecherche, für die ich früher wochenlang einen Externen bezahlt hätte, mache ich heute selbst mit Claude. Apropos künstliche Intelligenz, aktu- ell nehmen Sie an einem Programm der Universität Stanford teil. Worum geht es? Hier in Stanford geht es um kreative Führung und vor allem darum, wie man mit KI aus unterschiedlichen Per- spektiven neue Ideen für Geschäftsmo- delle entwickelt. Bei uns im Unterneh- men steht gerade die Frage im Raum, ob wir ein eigenes Aumüller-LLM brau- chen oder mit bestehenden KI-Agenten auskommen. Wir werden entscheiden, sobald wir wissen, wer ein solches Sys- tem dauerhaft pflegen kann. Und neue Technologien führen wir nur ein, wenn der Return on Investment stimmt. Wohin entwickelt sich Aumüller in den kommenden Jahren? Was sind Ih- re Pläne für die Zukunft? Wir wollen internationales Wachstum weiter ausbauen, dabei unser deut- sches Qualitätsbewusstsein mit Kreati- vität aus anderen Märkten verbinden, und KI so tief wie sinnvoll ins Unter- nehmen holen, ohne dass wir uns dabei selbst verlieren. Zukäufe bleiben defi- nitiv Teil der Strategie, aber immer ent- lang der gleichen Frage: Passt es zu dem, was uns im Kern ausmacht? Bringt es mir etwas? Wie groß ist der ROI? Dann wird investiert. Wie finanzieren Sie zukünftige Zu- käufe? Wachstum und Zukäufe finanzieren wir vollständig aus dem eigenen Gewinn. Das schafft Unabhängigkeit. Ich brauche keine Bank mehr. Wir sind hochprofita- bel – das ist der große Unterschied zu meinem Einstieg vor 14 Jahren. Frau Meinzer, vielen Dank für das spannende Gespräch.

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Unternehmensverkauf/M&A „Industrie entdeckt ihre Stärke, M&A-Markt vor neuer Dynamik“ Im Gespräch mit Roman Göd, MP Corporate Finance Der M&A-Markt zieht wieder an: Hoher Handlungsdruck bei Investoren und ein Comeback der Industrie sorgen für neue Dynamik. Europäische Technologieführer rücken nach Ansicht von Roman Göd, Gründungs- und Managing Partner von MP Corporate Finance, verstärkt in den Fokus von Käufern. VON ALEXANDER GÖRBING Nach mehreren schwierigen Jah- ren hellt sich die Stimmung im europäischen Markt für Unter- nehmensübernahmen wieder auf. Zwar bleibt das wirtschaftliche Umfeld anspruchsvoll, doch viele Investoren richten ihren Blick wieder nach vorn. Besonders Unternehmen aus der In- dustrie stehen erneut hoch im Kurs. Für Roman Göd ist das keine kurzfristi- ge Entwicklung, sondern Ausdruck ei- nes grundlegenden Wandels. Auslöser sei vor allem der wachsen- de Handlungsdruck in der Private-Equi- ZUM INTERVIEWPARTNER Roman Göd ist Gründungs- und Mana- ging Partner bei der auf den europäi- schen Industriesektor spezialisierten M&A-Beratung MP Corporate Finance und besitzt mehr als 20 Jahre Transak- tionserfahrung im Sektor Electronics, Tech und Internet of Things. MP Corpo- rate Finance wurde vor mehr als 25 Jahren gegründet und ist europaweiter Marktführer im Bereich Industrial M&A. www.mp-corporatefinance.com/de 22 | Unternehmeredition 3/2026 ty-Branche. In den vergangenen Jahren hätten sich Unternehmensverkäufe aufgrund der multiplen Krisen vielfach verzögert. Gleichzeitig liege weiterhin einiges an Kapital – Dry Powder – be- reit, das investiert werden müsse. Hin- zu kommt aus Sicht von Göd, dass Be- teiligungen heute deutlich länger in den Portfolios verbleiben als ursprüng- lich geplant. Für viele Investoren sei deshalb der Zeitpunkt gekommen, wieder aktiv zu werden. „Das Umfeld ist nach wie vor nicht ideal, aber der Handlungsdruck aufseiten der Investoren ist so hoch wie noch nie“, sagt Göd. „Nicht investiertes Kapital, längere Haltedauern und der Wunsch vieler Geldgeber nach Rück- flüssen lassen sich nicht dauerhaft auf- schieben.“ Dieser Druck verändert nach seiner Einschätzung auch die Art, wie Trans- aktionen umgesetzt werden. Immer häufiger suchten Beteiligungsgesell- schaften nach neuen Wegen, um erfolg- reiche Unternehmen weiterzuentwi- ckeln, anstatt sie vorschnell zu verkau- fen. Dazu gehören unter anderem Con- tinuation-Funds. „Warum soll ich in ein neues Unternehmen investieren, das ich nicht kenne, wenn ich mein eigenes Portfolio noch erheblich weiterentwi- ckeln kann?“, beschreibt Göd die aktu- elle Denkweise vieler Beteiligungsge- sellschaften. Bestehende Beteiligungen würden in neue Fondsstrukturen überführt oder mit Unternehmen anderer Inves- toren zusammengeführt. Ziel sei es, Sy- nergien zu schaffen und den Unterneh- menswert weiter zu steigern. Industrie statt reiner Software Besonders auffällig ist laut Göd die Rückkehr klassischer Industrieunter- nehmen in den Mittelpunkt des Inves- toreninteresses. Während Softwareun- ternehmen in den vergangenen Jahren oftmals Höchstbewertungen erzielten, rücken heute wieder produzierende Unternehmen mit technologischer Kompetenz in den Fokus. Göd sieht da- für mehrere Ursachen: Zum einen ver- ändere künstliche Intelligenz zahlrei- che Softwaregeschäftsmodelle grundle- gend. Zum anderen werde deutlich, dass digitale Lösungen auch künftig eine starke industrielle Basis benötigen. Ma- schinen, Sensorik, Automatisierung und Fertigungstechnik bildeten schließlich die Grundlage vieler neuer Anwendungen. „Es ist interessanter ge- worden, in Hardware-enabled Software zu investieren und nicht mehr aus- schließlich in reine Softwaremodelle“, erklärt Göd. Gleichzeitig könne KI viele Entwick- lungsprozesse erheblich beschleuni- gen. Dadurch würden bisherige Bewer- tungsmaßstäbe im Technologiesektor hinterfragt. Manche Investoren stellen sich inzwischen ganz praktische Fra- gen: „Seitdem die KI so anzieht, brau- che ich vielleicht nur mehr zehn oder 15 Entwickler – anstelle von Hunder- ten.“ Davon profitierten vor allem In- dustrieunternehmen mit eigener tech- nologischer Substanz. Europa verfüge gerade im Maschinenbau, in der Auto- matisierung und in industriellen Ferti- gungstechnologien weiterhin über eine außergewöhnlich starke Ausgangsposi-

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tion. „Wir sind ein Innovationsland. Wir müssen mehr Mut zum Risiko ha- ben. Die technologische Basis ist da“, erklärt der M&A-Experte. Gleichzeitig beobachtet Göd, dass viele europäische Unternehmen ihre Innovationen häu- fig unter Wert vermarkten. Andere Re- gionen seien oft erfolgreicher darin, neue Technologien international zu po- sitionieren und höhere Preise durchzu- setzen. Strategische Käufer übernehmen wieder die Initiative Nicht nur Finanzinvestoren sorgen für Bewegung am Markt, auch Industrieun- ternehmen treten wieder deutlich häu- figer als Käufer auf. Organisches Wachstum sei vielerorts schwieriger ge- worden. Deshalb würden Übernahmen zunehmend genutzt, um schneller neue Technologien, Produktionskapazitäten oder Märkte zu erschließen. Nach Beobachtung von Göd verfü- gen viele Unternehmen trotz der wirt- schaftlich schwierigen Jahre über soli- de Liquidität. Gleichzeitig steige der Druck, neue Wachstumsquellen zu er- schließen. „Wenn ich als Unternehmen Wachstum nicht mehr organisch und somit aus eigener Kraft realisieren kann, dann muss ich schauen, wie ich durch gezielte Zukäufe wachsen kann“, sagt er. Vor allem mittelständische Un- ternehmen mit technologischer Kom- petenz stünden deshalb wieder stärker im Fokus strategischer Käufer. Indien immer wichtiger Auch geografisch verschieben sich die Prioritäten. Während China an Attrak- tivität verloren habe, entwickle sich In- dien zunehmend zu einem strategi- schen Wachstumsmarkt. Nach Anga- ben des MPiPEs, einer aktuellen Studie von MP Corporate Finance zur Dyna- mik im europäischen PE-Markt, nimmt die Zahl indischer Investoren bezie- hungsweise Corporates, die gezielt nach europäischen Industrieunterneh- men suchen, deutlich zu. Der Grund: Staatliche Förderpro- gramme sowie der konsequente Aus- bau der Industrie in Indien sorgen für eine hohe Nachfrage nach techni- schem Know-how. „Wir sehen ein mas- siv steigendes Interesse der Inder an europäischen Target-Unternehmen. Unternehmensverkauf/M&A Sie suchen genau die Industriekompe- tenz, über die Europa verfügt“, erklärt Göd. Besonders gefragt seien Unter- nehmen aus den Bereichen Mechanik, Mecha- tronik und industrielle Auto- kommenden Jahre. Der deutsche und europäische Mittelstand verfüge wei- terhin über außergewöhnliche Inge- nieurskompetenz, innovative Produk- te und beträchtliche Fertigungstiefe. Nicht nur Finanzinvestoren sorgen für Bewegung am Markt, auch Industrieunternehmen treten wieder deutlich häufiger als Käufer auf. matisierung. Indien selbst verfügt be- reits über große Softwarekompetenz und will nun verstärkt industrielle Wertschöpfung aufbauen. „Indien ist ein Riesenmarkt mit umfangreichen Förderprogrammen der Regierung. Sie wollen Know-how einkaufen“, fährt Göd fort. Für viele europäische Mittel- ständler eröffne sich dadurch ein zu- sätzlicher Absatz- und Kooperations- markt, der langfristig an Bedeutung ge- winnen dürfte. Neue Chancen durch Verteidigung und Sicherheit Auch der Verteidigungs- und Sicher- heitssektor verändert den Markt. Nach- dem entsprechende Beteiligungen lan- ge Zeit für viele Investoren ausgeschlos- sen waren, habe sich die Haltung inner- halb kurzer Zeit grundlegend gewan- delt: „Das hat sich schnell gedreht.“ Vor allem Technologien, die sowohl zivil als auch militärisch eingesetzt werden können, rücken nach Ansicht von Göd verstärkt in den Fokus. Senso- rik, Kommunikationstechnik oder Bat- terietechnologien seien Beispiele dafür. Er warnt allerdings vor überzogenen Erwartungen. Nicht jedes Industrieun- ternehmen könne kurzfristig in diesen Markt einsteigen. Produktionsprozes- se, Stückzahlen und Qualitätsanforde- rungen unterschieden sich häufig er- heblich. Dennoch entstünden für viele spezialisierte Mittelständler neue Ge- schäftsmöglichkeiten. Trotz aller Unsicherheiten blickt Göd insgesamt optimistisch auf die Schwieriger geworden seien vor allem die Geschwindigkeit der Märkte und die Planbarkeit wirtschaftlicher Ent- wicklungen. Viele Unternehmer sind heute offe- ner für Partnerschaften, Beteiligungen oder Unternehmensverkäufe. Größere Unternehmensgruppen können not- wendige Investitionen oftmals leichter finanzieren und internationale Chan- cen besser nutzen. „Selbst Unterneh- men, die aktuell unter wirtschaftli- chem Druck stehen, sind deshalb noch lange nicht unattraktiv. Der Kern ist gut.“ Für Göd steht deshalb fest, dass sich der Markt nachhaltig verändert. Indus- trieunternehmen werden wieder stär- ker als strategische Zukunftsinvestitio- nen wahrgenommen. Wer über techno- logische Kompetenz, Innovationskraft und eine klare Positionierung verfüge, dürfte von der neuen Dynamik im M&A-Markt besonders profitieren. FAZIT Insgesamt steht damit auch der europä- ische M&A-Markt vor einer Wende: Ho- he Summen an Dry Powder bei Finan- zinvestoren, das Comeback industriel- ler Substanz gegenüber reinen Soft- waremodellen sowie das wachsende In- teresse strategischer Käufer – etwa aus Indien – treiben die Dynamik an. Für den technologisch starken Mit- telstand bieten sich trotz schwierigen Umfelds hervorragende Chancen, Übernahmen gezielt für weiteres Wachstum zu nutzen. 3/2026 Unternehmeredition | 23

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Unternehmensverkauf/M&A Wer ist der „richtige“ Käufer? Stratege, Finanzinvestor oder Mittelstandsholding – welche Käufergruppe zu den Zielen des Verkäufers passt Unternehmenstransaktionen bergen – nicht nur bei der Preisfindung – einen natürlichen Interessenkonflikt. Nicht zuletzt scheitern mehr als 50 % der Unternehmenstransaktionen allein an unvereinbaren Preisvorstellungen. Ein erfolgreicher Unternehmensverkauf kommt in der Regel zustande, wenn der Konfliktbereich möglichst klein und die gemeinsamen Interessen möglichst groß sind. Vor diesem Hintergrund ist es für Verkäufer entscheidend, sich frühzeitig mit der eigenen Situation sowie den Interessen und Motiven potenzieller Käufer auseinanderzusetzen, um am Ende den richtigen Käufer zu finden. VON DR. PHILIP VON BOEHM-BEZING Diese Vorbereitung beginnt mit der Analyse der Unternehmens- und Wettbewerbssituation und des- sen, was auf Gesellschafter- und Unter- nehmensebene erreicht werden soll. Was trivial klingt, ist es in der Praxis häufig nicht. Nicht nur sollten beispiels- weise Marktposition und Entwicklungs- potenzial als wesentliche Bewertungs- determinanten einem kritischen Dritt- vergleich standhalten. Auch persönliche Fragen sind im Hinblick auf „richtige“ ZUM AUTOR Dr. Philip von Boehm-Bezing ist Geschäftsführer der von ihm 1999 ge- gründeten Boehm-Bezing & Cie. GmbH mit Sitz in Stuttgart. Seit 30 Jahren be- gleitet er insbesondere Familienunter- nehmen und Unternehmer bei strategi- schen Corporate-Finance-Themen und bei M&A-Transaktionen. www.bbcie.de 24 | Unternehmeredition 3/2026 Käufer im Vorfeld zu beantworten: Wie stehen die Gesellschafter zum Unter- nehmen? Ist das Unternehmen eher Fa- milienmitglied, Lebenswerk, Teil der ei- genen Identität oder (nur) ein Asset? Welche Rolle will man zukünftig im Un- ternehmen spielen – beispielsweise wei- terhin operativer CEO bleiben mit weit- reichenden unternehmerischen Frei- heitsgraden, Beiratsvorsitzender oder gar keine? Ergebnis dieser kritischen Ausei- nandersetzung ist gleichsam der Grundstein für die sogenannte Equity Story, die Essenz dessen, was das Un- ternehmen ausmacht und wofür es steht, und ist implizit die Basis für die Beantwortung der Frage nach dem richtigen, weil am besten geeigneten Käufer beziehungsweise Investor. Im zweiten Schritt geht es um die Käufer- seite – welche Akteure gibt es und wel- che Profile passen zu den eigenen Zie- len? Die Wahl des „richtigen“ Käufers Die nachfolgende Betrachtung ist be- wusst holzschnittartig gehalten, um grundsätzliche Richtungen zu verdeut- lichen. Die Realität ist naturgemäß we- niger schwarz-weiß, sondern beliebig vielfältig und dynamisch. Mit Blick auf potenziell „richtige“ Käufer ist zunächst auf zwei latente Irrtümer hinzuweisen: 1. Der Lucky Punch. Er kommt in der Praxis durchaus vor, wenn käufer- seitig ein empfundener Angebotsman- gel herrscht und ein Verkäufer zur rich- tigen Zeit mit dem richtigen Thema am richtigen Ort auftaucht. Man kann für solche Situationen eine „Nase“ haben oder entwickeln, aber der Ehrlichkeit gebührt die Erkenntnis, dass solche Deals am Ende maßgeblich durch Zufall zustande kommen. Zu versuchen, da- raufhin einen Verkauf zu strukturieren, ist auf keinen Fall empfehlenswert. 2. Family Offices (FOs) als idealer In- vestor. De facto existieren FOs, die di- rekte Einzelinvestments in Unterneh- men tätigen, nur in homöopathischer Dosis. Warum ist dem so? Kurz gesagt: weil es aus Sicht der FOs in puncto Risi- komanagement in nur ganz seltenen Fällen lohnt. Als eigenständige Katego- rie bei der Auswahl einer geeigneten Käuferkategorie eignen sich FOs man- gels relevanter Anzahl nicht. Worauf sollte man sich stattdessen fokussieren? Die Übergänge zwischen den Käuferkategorien sind bisweilen fließend. Ein paar grundsätzliche Diffe- renzierungsmerkmale gibt es: Strategen sind häufig auch Wettbe- werber, teilweise unternehmerisch ge- führt, teilweise in Konzernstrukturen mit angestelltem Management organi- siert, gelegentlich börsennotiert und nicht selten im europäischen oder auch darüber hinaus liegenden Ausland be- heimatet. Während schon die Annähe- rung aus wettbewerblichen und/oder kulturellen Gründen eine Herausforde- rung sein kann, wird inhaltlich eher

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Unternehmensverkauf/M&A Einkauf, was sich latent kaufpreismin- dernd auswirkt. Für die weitere Werts- teigerung werden beispielsweise Ma- nagementstrukturen und Prozesse pro- fessionalisiert, das Unternehmens- wachstum organisch oder durch Add-on-Akquisitionen forciert oder das Produktportfolio arrondiert. Im Ideal- fall wird das Unternehmen so auf eine neue Evolutionsstufe gebracht. Verkäu- fer können regelmäßig an einer sol- chen Entwicklung und Wertsteigerung partizipieren, indem sie Teile des Kauf- preises zusammen mit dem PE-Team/- Fonds reinvestieren oder beteiligt blei- ben. Ein initial eher moderat erschei- nender Kaufpreis kann dadurch – mit unternehmerischem Risiko – erheblich aufgewertet werden. Wem als Unternehmer daran gele- gen ist, die nächste Stufe der Unterneh- mensentwicklung aktiv oder passiv mitzugestalten, und wer gleichzeitig bereit ist, sich nach einer Investitions- zeit von zwei bis fünf Jahren gemein- sam mit dem PE-Fonds vom Unterneh- men zu trennen, wird in diesem Sektor sicher den „richtigen“ Käufer finden können. Das breite Spektrum des PE-Sektors erlaubt es, eine große Band- breite ökonomisch sinnvolle Zielbilder, darunter auch Minderheitsbeteiligun- gen, zu verwirklichen. Der „richtige“ Käufer – zur richtigen Zeit Unternehmensentwicklung, Rahmen- parameter und individuelle Zielbilder verändern sich in einem dynamischen Umfeld. Das Gleiche gilt auf der Käufer- seite, wo das sektorspezifische und ge- samtwirtschaftliche Sentiment großen Einfluss hat. Unternehmensbewertun- gen werden beispielsweise maßgeblich durch das Kapitalmarkt- und Zinsum- feld beeinflusst. Niedrige Finanzie- rungskosten, hohe Liquidität bei Inves- toren und positive Konjunkturerwar- tungen führen regelmäßig zu höheren Bewertungen. Dagegen wirken steigen- de Zinsen, geopolitische Unsicherhei- ten oder wirtschaftliche Abschwünge latent wertmindernd. Der „richtige“ Käufer ist insoweit ein „Moving Target“ in einer dynamischen Welt mit vielen Unbekannten und Interdependenzen. Die fundierte Analyse der Ausgangslage zu Beginn der Verkaufsüberlegungen ist Basis für eine prozessspezifische Chancen-Risiken-Analyse und damit für die rechtzeitige Beurteilung sich verändernder Profilbilder im Sinne der oben genannten Interessenkongruenz. Basierend darauf leiten sich gegebe- nenfalls geeignete Adjustierungen bei Suche und Verhandlung ab. FAZIT Den richtigen Käufer gibt es in der Re- gel. Man findet ihn, indem man zu- nächst auf Basis fundierter Vorberei- tung die eigenen Ziele mit denen der potenziellen Käufergruppen abgleicht und den Blick auf größtmögliche Inte- ressenkongruenz lenkt. Optimal für Zielerreichung und Risikomanagement bei sich verändernden Rahmenpara- metern ist es meist, ohne Verkaufs- druck in einen strukturierten Wettbe- werb zwischen Strategen und Finanzin- vestoren einzutreten, um am Ende mit dem „richtigen“ Käufer zum Abschluss zu kommen. s o t o h P t i s o p e D © : o t o F Ein erfolgreicher Unternehmens- verkauf gelingt, wenn der Kon- fliktbereich klein und die gemein- samen Interessen groß sind. „eine Sprache“ gesprochen. Im Fokus steht der unternehmerisch-industrielle Mehrwert, der sich aus marktlichen und/oder technologischen USPs auf Verkäuferseite sowie aus Skalen- und Kosteneffekten einer strategischen Partnerschaft ableiten lässt. Dabei ver- folgt der Stratege regelmäßig eine lang- fristige Perspektive, was sich latent po- sitiv auf den zu erzielenden Kaufpreis auswirkt. Ein Stratege wird – es liegt in der Natur der Sache – nahezu immer die Übernahmen der Anteilsmehrheit zur Bedingung für einen Kauf machen. Soll nur eine Minderheitsbeteiligung etwa im Wege einer Kapitalerhöhung abgegeben werden, scheiden Strategen als Käufer insoweit faktisch aus. 3. Die Alternative heißt Private Equity (PE), ein weltweiter dynami- scher und wachsender Markt mit ei- nem verwalteten Vermögen (Assets un- der Management; AuM) von rund 6 Bio. USD. Für nahezu jede ökonomisch sinnvolle Investmentopportunität gibt es geeignete Käufer aus diesem hoch- professionellen Markt. Dabei stehen bei PE-Fonds weniger Synergien im Vordergrund als vielmehr die Wertstei- gerung in relativ kurzer Zeit (IRR). Der Exit, also der Weiterverkauf des Unter- nehmens – mit einer Rendite von min- destens 20 % per annum – ist integraler Bestandteil des Geschäftsmodells fast aller PE-Fonds. Der erste Teil des Ge- winns liegt (auch) für den PE-Fonds im 26 | Unternehmeredition 3/2026

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Mittelstand stärken. Wachstum gemeinsam gestalten. BU Bregal Unternehmerkapital GmbH Marstallstraße 11 80539 München Deutschland +49 89 435715-0 info@bu-partners.de www.bu-partners.de Als größter Mittelstandsinvestor mit Hauptsitz in der DACH-Region und lokaler Verwurzelung sucht BU Partnerschaften mit Marktführern und Hidden Champions mit starken Management- teams und Wachstumspotenzial. Mit Kapital, strategischer Expertise und unter- nehmerischer Partnerschaft unterstützt BU Unternehmer und Familienunternehmen dabei, ihre Unternehmen weiterzuentwickeln, inter- national zu wachsen und nachhaltige Werte für die nächste Generation zu schaffen. Zug CH Munich DE Amsterdam NL Milan IT London UK

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Unternehmensverkauf/M&A Anderer Käufer, anderer Deal Private Equity, Corporates und Family Offices: Wer kauft, prägt den Deal Private-Equity-Fonds, Corporates und Family Offices konkurrieren häufig um dieselben Unternehmen, verfolgen dabei jedoch unterschiedliche Ziele. Je nach Käufer kann dasselbe Target deshalb einen anderen Deal bedeuten. Unterschiede zeigen sich in der Struktur und im Ablauf der Transaktion ebenso wie in der Perspektive für Unternehmen und Verkäufer nach dem Closing. VON PHILIPP GLOCK UND DOMINIQUE KURTZ Für einen Private-Equity-Investor muss der Erwerb regelmäßig in ei- nen Investment Case mit Wertstei- gerung und späterem Exit passen. Wachstumspotenzial und Finanzierbar- keit fließen entsprechend in die Bewer- tung ein. Bei Buy-and-Build-Strategien spielt zudem eine Rolle, welchen Bei- trag das Target zu einer bestehenden oder neu aufzubauenden Plattform leisten kann. Ein Corporate kann dasselbe Unter- nehmen stärker aus der eigenen strategi- schen Perspektive bewerten. Der Zugang zu Märkten, Technologien oder Produk- ten sowie erwartete Synergien können ei- nen zusätzlichen Wert begründen und die Zahlungsbereitschaft beeinflussen. ZU DEN AUTOREN s Philipp Glock ist Partner, Dominique Kurtz is te der Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH. Beide beraten schwerpunktmäßig bei M&A- und Private-Equity-Transaktio- nen, insbesondere bei Unternehmens- käufen und -verkäufen, Management- beteiligungen sowie Buy-and-Build- Transaktionen. www.luther-lawfirm.com 28 | Unternehmeredition 3/2026 Ein genereller Preisvorteil folgt daraus nicht – auch Private- Equity-Investoren können bei Add-ons Synergien berück- sichtigen. Family Offices lassen sich hin- gegen meist weniger einheitlich be- schreiben. Häufig ermöglichen sie länge- re Anlagehorizonte; auch ein langfristi- ges unternehmerisches Engagement oder Branchenaffinität können eine Rol- le spielen. Investmentstrategie, Entschei- dungswege und Erwerbsstruktur können sich entsprechend deutlich unterschei- den. Derselbe Geschäftsplan kann damit für die drei Käufergruppen aus unter- schiedlichen Gründen attraktiv sein. Die jeweilige Erwerbsstrategie prägt dabei re- gelmäßig die wirtschaftlichen und struk- turellen Eckpunkte der Transaktion und beeinflusst darüber hinaus, welche Rolle Verkäufer und Management künftig ein- nehmen. Der Unternehmer bleibt Teil des Deals Bei inhabergeführten Unternehmen und Nachfolgetransaktionen spielt die künftige Rolle des Verkäufers häufig ei- ne wesentliche Rolle bei der Strukturie- rung. Wirtschaftliche Beteiligung und operative Tätigkeit können dabei unter- schiedlich kombiniert werden. Ein Un- ternehmer kann sämtliche Anteile ver- äußern und für einen Übergabezeit- raum oder länger Geschäftsführer blei- ben. Umgekehrt setzt eine Rückbeteili- gung nicht zwingend eine längerfristi- ge operative Tätigkeit voraus. Bei Private-Equity-Transaktionen sind Mehrheitsakquisitionen häufig mit einer Rückbeteiligung des Verkäufers oder des Managements verbunden. Der Verkäufer kann einen Teil seiner bishe- rigen Beteiligung behalten oder den Kaufpreis reinvestieren und dadurch an der weiteren Wertentwicklung und einem späteren Exit partizipieren. Bleibt der Verkäufer Mitgesellschaf- ter, sind neben dem SPA regelmäßig die Regeln der künftigen Zusammenarbeit zu verhandeln. Dazu gehören Governan- ce und Zustimmungsvorbehalte, Rege- lungen zu weiteren Finanzierungen so- wie Mitveräußerungs- und Exitrechte. Ihre Ausgestaltung bestimmt maßgeb- lich, welchen Einfluss der Verkäufer nach Closing behält und unter welchen Voraussetzungen er seine verbleibende Beteiligung später veräußern kann. Bei Corporates kommt häufiger ein vollständiger Erwerb in Betracht, ins- Bei inhaberge- führten Unterneh- men spielt die künftige Rolle des Verkäufers häufig eine wesentliche Rolle bei der Strukturierung.

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besondere wenn eine Integration des Targets geplant ist. Je nach strategi- schem Ziel sind aber auch Mehrheits- oder Minderheitsbeteiligungen und Joint Ventures denkbar. Bei Family Offices ist die Bandbreite auch insoweit groß. Je nach Invest- mentstrategie und Struktur des jeweili- gen Family Office sind auch hier Mehr- heits- wie Minderheitsmodelle und ei- ne längerfristige Einbindung des Unter- nehmers möglich. Auch die Interessen der Verkäufer unterscheiden sich. Nach unserer Erfahrung kann eine Rückbeteiligung für Unternehmer at- traktiv sein, die einen wesentlichen Teil ihres Unternehmenswerts realisieren und zugleich an der weiteren Entwick- lung partizipieren möchten. In klassi- schen Nachfolgesituationen steht dage- gen häufig ein vollständiger Verkauf im Vordergrund. Die operative Übergabe kann in beiden Fällen zeitlich davon ab- weichen. Angesichts der Vielzahl an Unter- nehmensnachfolgen, die in den kom- menden Jahren im Mittelstand anste- hen, dürften Erwerbs- und Übergabe- strukturen, die den Vorstellungen von Verkäufer und Käufer Rechnung tra- gen, weiter an Bedeutung gewinnen. Unterschiedliche Käufer, zunehmend ähnliche Prozesse Unterschiede zeigen sich auch bei Fi- nanzierung und interner Entschei- dungsfindung. Private-Equity-Investo- ren benötigen regelmäßig die Freigabe ihres Investmentkomitees und finan- zieren Akquisitionen häufig mit einer Mischung aus Eigen- und Fremdkapi- tal. Bei Corporates hängen Freigabe und Finanzierung stärker von der je- weiligen Konzernstruktur ab. Bei Fa- mily Offices sind Entscheidungswege und Kapitalbereitstellung besonders einzelfallabhängig. Bei der Durchführung des Deals fal- len die Unterschiede zwischen profes- sionellen Käufern hingegen oft gerin- ger aus. Ein Corporate mit erfahrenem M&A-Team kann ebenso strukturiert und schnell agieren wie ein Private- Equity-Investor. Auch bei der Due Dili- gence liegen Unterschiede regelmäßig eher in den Schwerpunkten. Strategi- sche Käufer betrachten etwa Integrati- on, operative Schnittstellen und Syner- Unternehmensverkauf/M&A gien besonders genau. Bei Private Equi- ty können Businessplan, Finanzierung und Exitperspektive stärker in den Fo- kus rücken. Garantie- und Haftungsre- gime sind bei professionellen Käufern in der Regel vergleichbar und eher ab- ßig auch mit Blick auf einen späteren Exit geplant. Bei Corporates stehen häufig Integration und strategische Sy- nergien im Vordergrund. Family Of- fices können dagegen einen längeren Anlagehorizont verfolgen. Bleibt der Bei Private-Equity-Transaktio- nen sind Mehrheitsakquisitionen oft mit einer Rückbeteiligung des Verkäufers verbunden. Er kann dadurch an der weiteren Wertentwicklung partizipieren. hängig von Targetgröße und Geschäfts- feld als der Art des Käufers. Besonders deutlich zeigt sich dies bei seriellen Transaktionen. Private- Equity-finanzierte Buy-and-Build-Platt- formen und Corporates arbeiten hier häufig mit festen Dealteams, standardi- sierten Informationsanforderungen, eingespielten Due-Diligence-Prozessen und etablierten Vertragspositionen. Aus unserer Beratung von Buy-and- Build-Plattformen sehen wir dabei ne- ben Zeit- und Kostenvorteilen auch Qualitätsgewinne: Standardthemen las- sen sich effizient abarbeiten und der Fokus stärker auf die Besonderheiten des jeweiligen Targets richten. Nach Closing treten die unterschied- lichen Erwerbsstrategien wieder stär- ker hervor. Bei Private-Equity-Fonds wird die weitere Entwicklung regelmä- Transaktionsverlauf nach Käufergruppe Verkäufer beteiligt oder operativ einge- bunden, prägt dies auch seine künftige Rolle im Unternehmen. FAZIT Für Private-Equity-Investoren, Corpo- rates und Family Offices kann dasselbe Target aus unterschiedlichen Gründen attraktiv sein. Die Erwerbsziele spie- geln sich insbesondere in Bewertung, Finanzierung, Beteiligungsstruktur und der künftigen Rolle des Unterneh- mers wider. Bei der Durchführung des M&A-Prozesses ähneln sich erfahrene Käufer dagegen häufig stärker. Ent- scheidend ist daher nicht allein, ob ein Private-Equity-Investor, Corporate oder Family Office erwirbt. Strategie, Orga- nisation und Transaktionserfahrung des konkreten Erwerbers prägen den Deal mindestens ebenso. 120 100 80 60 40 20 120 e h c o W / n e n o i t k a s n a r T 3.0 % 2.0 % 1.0 % 0.0 % B Z E s n i z t i e L 1.Jan 15.Jan 29.Jan 12.Feb 26.Feb 12.Mrz 26.Mrz 9.Apr 23.Apr 7.Mai 21.Mai 4.Jun 18.Jun Leitzins EZB 2026 FinanzInvestoren Strategen Transaktionen Gesamt Quelle: OAKLINS – M&A-Marktbericht Deutschland 1. Halbjahr 2026 3/2026 Unternehmeredition | 29

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Unternehmensverkauf/M&A „Der Kaufpreis wird für die Zukunft bezahlt“ Interview mit Tobias Eiblmeier, Partner und Head of M&A im Bereich Deal Advisory, Grant Thornton Nicht der Kaufpreis allein entscheidet über den Erfolg eines Unternehmensverkaufs, sondern vor allem die Antwort auf eine viel grundlegendere Frage: Warum sollte ein Investor genau dieses Unternehmen übernehmen? Tobias Eiblmeier, Partner und Head of M&A im Bereich Deal Advisory bei Grant Thornton in Deutschland, erläutert, wie professionelle Käufer Transaktionen bewerten, welche Erwartungen sie an Verkäufer stellen und warum Unternehmer ihren Betrieb frühzeitig mit den Augen eines Investors betrachten sollten. INTERVIEW EVA RATHGEBER Unternehmeredition: Herr Eiblmeier, viele Unternehmer beschäftigen sich beim Unternehmensverkauf zunächst mit der Bewertung ihres Lebens- werks. Mit welcher Frage beginnt ein potenzieller Käufer? Tobias Eiblmeier: Die erste Frage eines Investors lautet nicht: Was kostet das ZUR INTERVIEWPARTNERIN Tobias Eiblmeier ist Partner und Head of M&A im Bereich Deal Advisory bei Grant Thornton in Deutschland und be- rät Unternehmen und Gesellschafter bei M&A-Transaktionen. Vor seiner Be- ratertätigkeit war er mehr als zehn Jah- re selbst auf Investorenseite tätig. Da- durch kennt er Unternehmensverkäufe sowohl aus der Perspektive des Eigen- tümers als auch aus der Entschei- dungslogik potenzieller Käufer. www.grantthornton.de 30 | Unternehmeredition 3/2026 Unternehmen? Sie lautet: Warum sollte ich neuer Eigentümer werden – und was möchte ich mit diesem Unterneh- men erreichen? Kauft er ein Produkt, eine Technologie, Produktionskapazitä- ten, einen Marktzugang oder eine neue geografische Präsenz? M&A ist für ei- nen Investor kein Selbstzweck, sondern eine Alternative zur eigenen Entwick- lung. Eine Akquisition soll ihn schnel- ler oder effizienter an sein strategisches Ziel bringen, als es durch organisches Wachstum möglich wäre. Aus meiner Zeit auf Investorenseite weiß ich, dass der Kaufpreis nie am An- fang der Diskussion steht. Erst wenn das Zielunternehmen strategisch über- zeugt, stellt sich die Frage nach dem Preis. Der Unternehmer blickt verständli- cherweise auf das, was er über Jahr- zehnte aufgebaut hat. Der Investor schaut dagegen darauf, was sich mit dem Unternehmen in den kommenden Jahren erreichen lässt. Die Vergangen- heit belegt Qualität und schafft Glaub- würdigkeit. Den Investment Case be- gründet jedoch die Zukunft. Erst wenn dieser überzeugt, analysiert der Käufer Chancen und Risiken und entscheidet anschließend, welchen Preis er zu zah- len bereit ist. Strategischer Investor, Private-Equi- ty-Gesellschaft, Family Office oder Wettbewerber: Wie unterscheiden sich die Käufergruppen? Ein strategischer Investor stellt den strategischen Mehrwert und mögliche Synergien in den Vordergrund. Er kann Aus meiner Zeit auf Investorensei- te weiß ich: Der Kaufpreis steht nie am Anfang der Diskussion. Erst wenn das Zielunternehmen strategisch über- zeugt, stellt sich die Frage nach dem Preis.

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beispielsweise ein Produkt durch die Akquisition schneller auf den Markt bringen, einen neuen Markt erschlie- ßen oder seine Wertschöpfungskette ergänzen. Kann er konkrete Synergien realisieren, ist mitunter auch ein höhe- rer Kaufpreis gerechtfertigt. Ein Private-Equity-Investor fragt, wie er das Unternehmen während sei- ner typischerweise begrenzten Halte- dauer weiterentwickeln kann. Im Mit- telpunkt steht die Wertsteigerung – et- wa durch Wachstum, operative Verbes- serungen, Internationalisierung oder eine Buy-and-Build-Strategie. Weil die Beteiligung später wieder verkauft wer- den soll, ist der Exit bereits beim Ein- stieg Teil des Investment Case. Family Offices sind häufig langfristi- ger orientiert und können ihre Beteili- gung individueller ausgestalten. Sie un- terliegen meist keinem vergleichbaren institutionellen Exitdruck. Ein Wettbe- werber ist wiederum eine besondere Form des strategischen Käufers: Er kennt Produkte, Märkte und möglicher- weise sogar Kunden sehr genau und kann deshalb ebenfalls eine strategi- sche Prämie zahlen. Gleichzeitig sind bei ihm die Anforderungen an Diskreti- on und Vertraulichkeit besonders hoch. Wie findet ein Unternehmer heraus, welcher Käufer zu ihm und seinem Unternehmen passt? Zunächst muss er seine eigenen Ziele de- finieren. Möchte er eine Minderheit oder 100 % der Anteile verkaufen? Will er nach der Transaktion weiter operativ tätig sein, nur noch beratend zur Verfügung stehen oder vollständig ausscheiden? Ist der höchstmögliche Kaufpreis das wich- tigste Ziel oder sollen Standort, Mitarbei- ter und Unternehmenskultur möglichst unverändert erhalten bleiben? Diese Fragen gehören zur Dealarchi- tektur und müssen lange vor der ei- gentlichen Käuferansprache beantwor- tet werden. Die eigentliche Käuferan- sprache beginnt deshalb nicht mit ei- U !" v #a$%/&'( ner Liste potenzieller Investoren, son- dern mit der Entwicklung der richtigen Dealarchitektur. Es gibt nicht den besten Käufer für jedes Unternehmen – es gibt aber den Käufer, der optimal zu den Zielen des Verkäufers und zum Unternehmen passt. Die DNA des Investors sollte zur DNA des Unternehmens passen. Nur dann kann nicht nur die Transaktion, sondern auch die Zeit danach nachhal- tig erfolgreich werden. Unternehmer sollten sich deshalb nicht allein auf die Präsentation eines Interessenten ver- lassen. Sie sollten prüfen, welche Transaktionen der Investor bereits durchgeführt hat und wie er mit den er- worbenen Unternehmen umgegangen ist: Wurden sie weiterentwickelt? Wur- den Standorte erhalten? Stimmen die tatsächlichen Ergebnisse mit der er- zählten Equity Story überein? So ent- steht ein realistisches Bild davon, wie ein Investor handelt. Anzeige 27. DEUTSCHEREIGENKAPITALTAG#SaveTheDateFUTURIUM BERLIN10._NOVEMBER 2026Tickets und Infos unterbvkap.de

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Unternehmensverkauf/M&A Aus meiner Zeit auf Investorenseite weiß ich, dass Verkäufer regelmäßig fragen, welche Strategie wir mit dem Unternehmen verfolgen und wie wir es nach der Transaktion weiterentwickeln wollen. Gerade bei inhabergeführten Unternehmen war diese Frage häufig mindestens genauso wichtig wie die Höhe des Kaufpreises. Was erwartet ein professioneller Käufer von einem Unternehmen, das sich auf einen Verkauf vorbereitet? Er erwartet vor allem belastbare und nachvollziehbare Informationen. Zah- len, Planungen, Verträge und operative Abläufe müssen transparent dokumen- tiert sein. Ein Käufer möchte verste- hen, wie das Unternehmen funktio- niert, woher die Erträge kommen, wel- che Risiken bestehen und wie realis- tisch die Planung ist. Das gilt nicht erst für die Due Diligence; schon die ersten Unterlagen müssen eine konsistente Geschichte erzählen. Der Unternehmer sollte sein Unter- nehmen aus der Perspektive eines Au- ßenstehenden betrachten. Sind Be- richtswege und Verantwortlichkeiten klar? Sind Kunden- und Lieferantenver- träge verfügbar? Lassen sich Ergebni- sentwicklungen erklären? Ist die Unter- nehmensplanung aus dem bisherigen Geschäftsverlauf ableitbar? Je früher solche Fragen bearbeitet werden, desto geringer ist das Risiko, dass der Prozess später ins Stocken gerät. Welche Faktoren machen ein mittel- ständisches Unternehmen für Käufer besonders attraktiv? Entscheidend ist zunächst ein stabiles und nachvollziehbares Kerngeschäft. Käufer achten darauf, ob die Ergebnisse nachhaltig sind und ob das Unterneh- men seine Planung regelmäßig erreicht. Auch ein deutliches Übertreffen der Pla- nung ist nicht automatisch nur positiv, wenn die Entwicklung stark schwankt und nicht erklärt werden kann. Investo- ren suchen Berechenbarkeit. Hinzu kommen die Qualität und Dif- ferenzierung der Produkte, der Schutz von Technologien und geistigem Eigen- tum, die Stellung gegenüber dem Wett- bewerb, die Internationalisierung so- wie die Skalierbarkeit des Geschäftsmo- dells. Besonders Finanzinvestoren inte- 32 | Unternehmeredition 3/2026 ressieren sich für Potenziale, die über den bestehenden Businessplan hinaus- gehen: Welche zusätzlichen Märkte können erschlossen werden? Gibt es Möglichkeiten für Buy and Build? Kann das Geschäftsmodell mit überschauba- rem Kapitaleinsatz weiter wachsen? Unternehmer überschätzen dagegen bisweilen die Bedeutung ihrer persön- lichen Kundenbeziehungen. Dass der Inhaber jeden wichtigen Kunden kennt, kann ein Erfolgsfaktor der Ver- gangenheit gewesen sein. Für den Käu- fer stellt sich jedoch die Frage, ob diese Kunden bleiben, wenn der Unterneh- mer ausscheidet. Wie problematisch ist eine starke Ab- hängigkeit vom Inhaber? Für einen Käufer ist sie ein wesentli- ches Risiko. Ist der Unternehmer zen- traler Ansprechpartner für Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter, konzent- riert sich ein großer Teil des Unterneh- menswerts auf eine einzelne Person. Scheidet diese aus, ist unklar, ob Bezie- hungen, Wissen und Entscheidungsfä- higkeit im Unternehmen verbleiben. Deshalb sollte ein Unternehmer frühzeitig eine zweite Führungsebene aufbauen, Verantwortlichkeiten über- tragen und Kundenbeziehungen auf mehrere Personen verteilen. Prozesse und Wissen müssen im Unternehmen verankert werden. Es reicht nicht, im Verkaufsprozess zu behaupten, dass das Geschäft auch ohne den Inhaber funktioniert. Der Verkäufer muss zei- gen können, dass diese Unabhängigkeit bereits gelebte Praxis ist. Paradoxerweise steigert ein Unter- nehmer häufig den Wert seines Lebens- werks, indem er sich selbst für das ope- rative Funktionieren des Unternehmens zunehmend entbehrlich gemacht hat. Wie offen sollten Verkäufer mit Schwächen und Risiken umgehen? Sehr offen. Ein Investor erwartet kein perfektes Unternehmen; er weiß, dass jedes Unternehmen Risiken und unge- löste Themen hat. Was er erwartet, sind Transparenz, ein ehrlicher Umgang mit bestehenden Problemen und eine klare Kommunikation von Beginn an. Problematisch wird es, wenn ein Käufer während der Due Diligence fest- stellt, dass frühere Angaben nicht kor- rekt waren oder wesentliche Informati- onen zurückgehalten wurden – dann geht es nicht mehr nur um das einzelne Risiko, sondern um die Glaubwürdig- keit des Verkäufers und sämtlicher be- reitgestellter Informationen. Das kann zu Preisabschlägen, umfangreicheren Garantien oder sogar zum Prozessab- bruch führen. Risiken lassen sich bewerten und im Kaufpreis berücksichtigen. Überra- schungen dagegen kosten häufig Ver- trauen. M&A ist am Ende ein People’s Business – und gerade deshalb ist Ver- trauen eine Grundlage für erfolgreiche Transaktionen. Was raten Sie Unternehmern, die erst in drei bis fünf Jahren verkaufen möchten? Sie sollten ihr Unternehmen nicht erst kurz vor einem Verkauf auf eine Trans- aktion vorbereiten, sondern dauerhaft so aufstellen, dass sie jederzeit hand- lungsfähig sind. Dazu gehören unter anderem ein belastbares Reporting, klare Prozesse, eine realistische Pla- nung, dokumentierte Verträge, eine funktionierende zweite Führungsebene und eine möglichst geringe Abhängig- keit von einzelnen Kunden, Lieferanten oder Personen. Vor allem sollten sie früh klären, welche persönlichen und unternehme- rischen Ziele sie mit einer späteren Transaktion verbinden. Ebenso wichtig ist es, die Dealarchitektur frühzeitig mitzudenken. Drei bis fünf Jahre bieten ausreichend Zeit, Themen wie Gesell- schaftsstruktur, Immobilien, Manage- ment, Carve-outs oder nicht betriebs- notwendige Vermögenswerte so zu ge- stalten, dass sie später den Unterneh- menswert und den Nettoerlös positiv beeinflussen können. Verkaufsbereit- schaft bedeutet nicht, dass verkauft werden muss – sie bedeutet, Wahlmög- lichkeiten zu schaffen und aus einer Po- sition der Stärke heraus entscheiden zu können. Mein Rat wäre deshalb nicht, ein Unternehmen drei Jahre lang „schön zu machen“, sondern stattdessen ein Unternehmen zu bauen, das jederzeit verkaufsfähig wäre – und sich damit die Freiheit zu erhalten, es am Ende vielleicht gar nicht verkaufen zu müs- sen.

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Wegbereiter für Ihre M&A-Transaktion Die M&A-Möglichmacher. Für Synergien durch Transaktionen. Mehr Potenzial, mehr Wert, mehr Zukunft: Das ist es, was unsere Mandanten für ihre Unternehmen anstreben. Wir erreichen diese Ziele seit mehr als zwei Jahrzehnten gemeinsam mit ihnen, indem wir internationales M&A-Know-how und gesunden Unternehmerverstand einbringen. Das macht uns zu einer der führenden M&A- Boutiquen im Mittelstand. Syntra Corporate Finance GmbH Am Leitz-Park 4 35578 Wetzlar T +49 6441 7858720 E info@syntracf.com W syntracf.com

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Unternehmensverkauf/M&A Fit for Sale: Unternehmenswert entsteht vor dem Verkauf Eine frühzeitige Vorbereitung kann nicht nur Transaktionsrisiken reduzieren, sondern auch den Kaufpreis erheblich steigern Viele Unternehmer bereiten einen Verkauf erst dann vor, wenn die Entscheidung längst gefallen ist. Aus Transaktionssicht ist das häufig zu spät: Wesentliche Faktoren, die den Unternehmenswert bestimmen, lassen sich kurzfristig kaum noch verändern. „Fit for Sale“ bedeutet deshalb, das Unternehmen frühzeitig aus Käufersicht zu betrachten und gezielt an Ertrag, Risiken und Bewertung zu arbeiten. VON DR. HEIKO FRANK Unternehmenswert wird nicht erst im Verkaufsprozess geschaffen. Wer das EBITDA verbessert, Risi- ken reduziert und die Qualität des Un- ternehmens erhöht, stärkt gleichzeitig die Ausgangsposition für eine spätere Transaktion. Dabei wirken im Wesentli- chen zwei Hebel: die Höhe des nach- haltig erzielbaren Ergebnisses sowie die Bewertung, die ein Käufer diesem Ergebnis beimisst. Wie erheblich der Effekt ausfallen kann, zeigt eine einfache Rechnung. Unterstellen wir für ein Unternehmen aus dem Bereich der B2B-Dienstleis- tungen beispielhaft einen EBITDA-Mul- ti- plikator von 7,5. Gelingt es im Vor- feld einer Transaktion, das nachhaltig erzielbare EBITDA durch operative Ver- besserungen, Preisanpassungen oder Kosteneinsparungen um 200.000 EUR zu erhöhen, steigt der rechnerische Enterprise Value um 1,5 Mio. EUR. Das macht deutlich: Maßnahmen, die im operativen Alltag möglicherwei- se überschaubar erscheinen, können im Verkaufsfall einen erheblichen Werthebel darstellen. Doch die zweite Stellschraube ist häufig noch größer: der Multiplikator selbst. 200.000 EUR EBITDA-Verbesserung × 7,5 = 1,5 Mio. EUR zusätzlicher Enterprise Value Die Rechnung ist bewusst vereinfacht und dient der Illustration. In einer tatsächli- chen Transaktion hängt der erzielbare Kaufpreis zusätzlich von Nettoverschul- dung, Working Capital, Vertragsstruktur, Steuern und weiteren Faktoren ab. Nicht nur das EBITDA entscheidet Unternehmen einer Branche werden keineswegs allesamt mit demselben Faktor bewertet – Multiplikatoren be- wegen sich vielmehr innerhalb eines Korridors. Für unser Beispiel könnte dieser zwischen 6,0 und 9,0 liegen. Ein Unternehmen mit schwacher Entwick- lung, hoher Kundenabhängigkeit, un- zureichendem Reporting oder erhebli- chen Risiken wird eher am unteren En- de bewertet. Ein wachsendes, professi- ZUM AUTOR Dr. Heiko Frank leitet als Partner bei der WTS Advisory AG den Bereich M&A Strategy & Deal Advisory. Er verfügt über mehr als 20 Jahre internationale Erfahrung in leitenden Positionen in der M&A-Branche und begleitet darüber hi- naus mehrere Beiratsmandate. www.wts-advisory.com 34 | Unternehmeredition 3/2026 onell geführtes und transparentes Un- ternehmen kann dagegen das obere En- de erreichen.Bei einem EBITDA von 4 Mio. EUR ist der Unterschied erheblich: Szenario Enterprise Value 4,0 Mio. EUR × 6,0 24,0 Mio. EUR 4,0 Mio. EUR × 9,0 36,0 Mio. EUR Zwischen beiden Unternehmen lie- gen 12 Mio. EUR Wertdifferenz – ob- wohl sie zum Bewertungsstichtag das- selbe EBITDA erwirtschaften. Die ent- scheidende Frage lautet deshalb nicht nur: Wie viel verdient das Unterneh- men? Denn ein Käufer fragt ebenso: Wie belastbar, nachhaltig und risi- koarm sind diese Erträge? Vertrauen hat ökonomischen Wert Hier beginnt die eigentliche Verkaufs- reife. Ein potenzieller Nachfolger oder Investor gewinnt erheblich an Komfort, wenn er auf ein professionell aufge- stelltes Unternehmen trifft: Fakten sind verfügbar, Managemententscheidun- gen nachvollziehbar, Kundenentwick- lungen dokumentiert und Planungen belastbar. Das Reporting liefert die re- levanten KPIs, die IT entspricht den An- forderungen des Geschäftsmodells, und wesentliche Prozesse hängen nicht ausschließlich am Wissen einzelner Personen. Hinzu kommen eine nachvollzieh- bare Equity Story, eine plausible Unter- nehmensplanung, ein funktionieren- des Management-Set-up sowie transpa-

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rente steuerliche und gesellschafts- rechtliche Strukturen. Auch Working Capital, Finanzierung und Cashma- nagement sollten keine Überraschun- gen bereithalten. Dieser „Komfort“ ist keineswegs nur psychologischer Natur. Er reduziert das vom Käufer wahrgenommene Risiko – und geringeres Risiko kann sich in ei- nem höheren Multiplikator, weniger Kaufpreisabschlägen, geringeren Ga- rantieforderungen und letztlich einer höheren Transaktionswahrscheinlich- keit niederschlagen. Was die Daten sagen Die Erfahrung wird auch durch Empirie gestützt. PwC berichtet, dass 92 % der- jenigen Verkäufer, deren letzte Desin- vestition signifikanten Wert geschaffen hatte, eine Vendor Due Diligence durch- geführt hatten. Gleichzeitig betont PwC, dass erfolgreiche Verkäufer be- reits frühzeitig Käuferbedenken identi- fizieren und Maßnahmen zur Wertstei- gerung systematisch vorbereiten. Die Zahl ist als Korrelation zu verstehen, nicht als Beleg dafür, dass Vendor Due Diligence allein den Wert schafft. Weitere Ergebnisse unterstreichen den Ansatz: 84 % der von PwC befrag- ten Verkäufer sehen Verbesserungspo- tenzial darin, die Upside-Chancen ei- nes Verkaufsobjekts gegenüber Käu- fern besser herauszuarbeiten. 89 % se- hen Potenzial für eine stärkere Einbin- dung des Managementteams. Damit wird deutlich: Verkaufsreife ist nicht nur eine Frage von Zahlen und Doku- menten, sondern auch von Strategie, Management und der Fähigkeit, die Zu- kunftsperspektive des Unternehmens glaubwürdig zu vermitteln. Auch aktuelle KfW-Daten zeigen, warum frühe Vorbereitung wirtschaft- lich relevant ist: Ist die Nachfolge bei kurzfristig anstehenden Übergaben in- nerhalb von zwei Jahren bereits gesi- chert, liegt die Investitionstätigkeit im Durchschnitt um 40 % höher. Eine un- geklärte Nachfolge kann Investitionen bremsen – und damit gerade jene ope- rative Entwicklung schwächen, die für eine spätere Transaktion wichtig wäre. Der Verkauf beginnt meist zu spät In der Praxis lassen sich dennoch regel- mäßig Unternehmen ausmachen, die regelrecht in einen Verkaufsprozess „hineinstolpern“. Besonders häufig be- trifft dies Nachfolgesituationen. Die Entscheidung wird über Jahre vertagt. Irgendwann erzwingen Alter, Gesund- heit, persönliche Lebensplanung oder fehlende interne Nachfolger eine Lö- sung – dann wird aus einer strategi- schen Option plötzlich Zeitdruck. Genau dieser Zeitdruck schwächt die Verhandlungsposition des Verkäufers. Strukturen, die über Jahre entstanden sind, lassen sich nicht innerhalb weni- ger Monate verändern. Eine hohe Ab- hängigkeit vom Unternehmer kann nicht kurzfristig durch eine zweite Ma- nagementebene ersetzt werden. Kun- denkonzentrationen verschwinden nicht über Nacht, und eine schwache Daten- und Reportingstruktur wird nicht durch die Eröffnung eines Daten- raums belastbar. Der optimale Ver- kaufsprozess beginnt deshalb idealer- weise nicht sechs Monate, sondern zwei bis drei Jahre vor dem Verkauf. Carve-outs: Warten kann teuer sein Ein ähnliches Muster zeigt sich bei Carve-outs. Geschäftsbereiche werden strategisch als nicht mehr relevant ein- gestuft; gleichzeitig wartet die Mutter- gesellschaft häufig ab, ob sich die ope- rative Entwicklung vielleicht doch noch verbessert. Nicht selten passiert das Gegenteil: Investitionen werden zurückgestellt, Managementaufmerksamkeit nimmt ab, Mitarbeiter verlassen das Unterneh- men, Kunden erkennen die Unsicher- heit. Wenn schließlich verkauft werden soll, sind Ergebnis und Perspektive schwächer als zu dem Zeitpunkt, an dem die strategische Entscheidung fak- tisch bereits gefallen war. Gerade bei Carve-outs ist Zeit ein erheblicher Wert- faktor. EY-Parthenon kommt für kom- plexe Carve-out-Situationen beispiels- weise in der Chemieindustrie zu dem Ergebnis, dass Verzögerungen von zwei bis sechs Monaten 2 % bis 5 % des Deal Value kosten können. Bei einem Trans- aktionswert von 1 Mrd. EUR entspräche dies 20 Mio. bis 50 Mio. EUR. Die Lehre daraus lässt sich auch auf mittelständische Transaktionen über- tragen: Eine strategisch nicht mehr ge- wollte Einheit sollte nicht erst dann für einen Verkauf vorbereitet werden, Unternehmensverkauf/M&A wenn ihre Performance bereits sicht- bar nachgelassen hat. Ein besseres Unternehmen schaffen Eine professionelle Verkaufsvorberei- tung sollte deshalb mit einer nüchter- nen Bestandsaufnahme beginnen: Was würde ein kritischer Käufer heute be- mängeln? Welche Risiken würden in ei- ner Due Diligence sichtbar? Welche Er- gebnisverbesserungen sind nachhaltig realisierbar? Wie belastbar sind Busi- nessplan und Equity Story? Welche Kunden-, Mitarbeiter- oder Lieferan- tenabhängigkeiten bestehen? Wie gut sind Datenqualität, KPI-System, IT, Working Capital und steuerliche Struk- tur? Typische Fit-for- Sale-Werthebel • EBITDA: Preise, Produkt-/Kundenmix, Kosten, operative Effizienz. • Multiple: Wachstum, Planbarkeit, Diversi- fikation, Governance und Risikoprofil. • Management: zweite Führungsebene und geringere Inhaberabhängigkeit. • Transparenz: Reporting, KPI-System, Datenqualität und belastbare Planung. • Due-Diligence-Readiness: Verträge, Steuern, Recht, IT, HR und Working Capital. • Equity Story: klare Positionierung, Marktpotenzial und nachvollziehbare Zukunftsperspektive. Der entscheidende Punkt: Die meis- ten Maßnahmen sind auch dann sinn- voll, wenn das Unternehmen am Ende gar nicht verkauft wird. Ein besseres Reporting, weniger Ab- hängigkeiten, ein professionelleres Ma- nagement, höhere Profitabilität und ei- ne belastbare Planung machen aus ei- nem verkaufsfähigeren Unternehmen gleichzeitig ein besser geführtes Unter- nehmen. „Fit for Sale“ ist also ein Wertsteigerungsprogramm – mit der Option, diesen Wert später tatsächlich zu realisieren. FAZIT Nicht der Datenraum macht ein Unter- nehmen verkaufsreif. Verkaufsreife entsteht in den Jahren davor – im ope- rativen Geschäft, in der Organisation, in der Transparenz und in der strategi- schen Positionierung. 3/2026 Unternehmeredition | 35

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Unternehmensverkauf/M&A Die verschobene Rechnung Warum „Wir tauschen den CEO aus“ kein Plan ist Ein späterer Wechsel an der Unternehmensspitze gilt bei Buy-outs häufig als mögliche Korrektur – doch er kostet Zeit, verzögert die Umsetzung der Strategie und kann sich auf Kaufpreis und Transaktionsstruktur auswirken. Deshalb muss die Frage, ob das Manage- ment zur nächsten Entwicklungsphase passt, vor dem Deal geklärt werden. VON BARIS KARTAL Bei mehr als der Hälfte der Buy- outs wird der CEO während der Haltedauer ausgetauscht. Je nach Studie und Marktsegment liegen die Werte zwischen 54 % und 71 %. Ein er- heblicher Teil dieser Wechsel ist von Beginn an eingeplant. Für manche In- vestoren liegt deshalb eine bequeme Schlussfolgerung nahe: Warum das vor- handene Management vor dem Kauf aufwendig prüfen, wenn die Führung nach der Übernahme ohnehin neu auf- gestellt werden kann? Die Logik hat etwas für sich – und sie ist dennoch falsch. Nicht, weil Käufer am bisherigen CEO festhalten müssten, sondern weil „wir tauschen ihn später aus“ noch kein belastbarer Plan ist. Der ZUM AUTOR ) *+,+-.,- 0+1),21 32. Baris Kartal is Signium Deutschland. Er begleitet Un- ternehmer, Familienunternehmen und Investoren bei Führungs- und Nachfol- gefragen. Sein Fokus liegt auf der Ent- wicklung tragfähiger Führungsstruktu- ren und der Identifikation geeigneter Führungspersönlichkeiten als Voraus- setzung erfolgreicher Nachfolge. www.signium.de 36 | Unternehmeredition 3/2026 Wechsel beantwortet weder, welche Fä- higkeiten für die künftige Strategie be- nötigt werden, noch wer das Unterneh- men bis zur Neubesetzung führen und die vorgesehenen Maßnahmen umset- zen soll. Für das betroffene mittelständische Unternehmen ist diese Frage keines- wegs abstrakt. Zweifel an der Eignung des Managements können dazu führen, dass der Käufer zusätzliche Kosten und Verzögerungen einkalkuliert, Schlüs- selpersonen enger bindet oder seine Erwartungen an die künftige Entwick- lung reduziert. Auch Kaufpreis, Earn- out und Übergangsregelungen können davon beeinflusst werden. Entscheidend ist deshalb nicht al- lein, ob die bisherige Führung gute Er- gebnisse erzielt hat. Zu klären ist, ob ih- re Erfahrungen, Rollen und Fähigkei- ten zu dem passen, was nach dem Ei- gentümerwechsel geplant ist. Genau diese Prüfung auf einen späteren Zeit- punkt zu verschieben, kann kostspielig werden. Der teure Trugschluss Austauschbar heißt nicht kostenlos aus- tauschbar. Ein Führungswechsel kostet vor allem Zeit, und Zeit ist im M&A- Markt knapp. Die Haltedauern von Pri- vate-Equity-Investoren liegen inzwi- schen bei rund sieben Jahren. Zugleich tragen Multiple Expansion und günsti- ge Finanzierung weniger zur Rendite bei als früher. Wertsteigerung muss stärker operativ verdient werden. Wo Buy-outs in den 2010er-Jahren teilweise mit etwa 5 % jährlichem EBIT- DA-Wachstum kalkulieren konnten, be- nötigen sie laut Bain heute häufig 10 % bis 12 %, um über fünf Jahre einen Ziel- MOIC von 2,5 zu erreichen. Die Wert- steigerungsuhr läuft deshalb vom ers- ten Tag an. Ein CEO-Wechsel im zweiten oder dritten Jahr stellt diese Uhr zurück. Der Nachfolger braucht Monate, bis er Ge- schäftsmodell, Kunden, Organisation und informelle Entscheidungswege verstanden hat. Er muss Vertrauen auf- bauen, Verantwortlichkeiten neu ord- nen und häufig auch das Führungsteam neu formieren. In dieser Zeit geschieht weniger von dem, was der Business Case unterstellt. Der späte, ungeplante Wechsel ist damit eine der teuersten Korrekturen überhaupt. Strategische Vorhaben geraten ins Stocken. „Aus- tauschbar“ beschreibt eine Möglich- keit, keine Gratisoption. Die bisherige Leistung zählt nicht allein Viele mittelständische Geschäftsführer haben ihr Unternehmen über Jahre er- folgreich geführt. Dennoch reicht die bisherige Leistung als Maßstab für ei- nen Käufer nicht aus. Die entscheidende Frage lautet nicht nur: Ist das ein gutes Management- team? Sondern auch: Welche Fähigkei- ten verlangt die Strategie für die kom- menden Jahre – und wer kann sie nach- weislich umsetzen? Eine Wachstumsplanung besteht nicht nur aus Markt-, Preis- und Finanz- annahmen. In jedem Werthebel steckt eine Annahme über Menschen. Eine Buy-and-Build-Strategie setzt voraus, dass jemand Zukäufe tatsächlich inte- grieren kann. Eine Internationalisie- rung verlangt Erfahrung mit neuen Märkten. Eine Pricing-Strategie funkti- oniert nur, wenn Vertrieb und Führung höhere Preise durchsetzen. Ein Car- ve-out erfordert, parallel zum Tagesge-

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Ein CEO-Wechsel im zweiten oder dritten Jahr stellt die Wertsteige- rungsuhr zurück. schäft neue Strukturen aufzubauen. Ein Manager, der das bestehende Geschäft souverän steuert, ist daher nicht automatisch der Richtige für eine Integrationswelle, eine Internationali- sierung oder eine Sanierung. Das ist kein Urteil über seine Qualität, sondern eine Frage des Fits zur nächsten Ent- wicklungsstufe. Nicht ein Team, sondern ein Rollengefüge Wer diese Perspektive ernst nimmt, prüft nicht pauschal „das Manage- ment“, sondern ein Rollengefüge. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie die für die künftige Strategie benötigten Fähig- keiten verteilt sind. Wer trägt die Verantwortung für die Integration von Zukäufen? Wer kann den Vertrieb international skalieren? Wer beherrscht die operative Transfor- mation? Wer hat bereits ein Werk, eine Auslandsgesellschaft oder ein digitales Geschäftsmodell aufgebaut? Hängen mehrere zentrale Vorhaben an einer einzigen Person, ist das kein starkes Team, sondern ein Klumpenri- siko. Das gilt unabhängig davon, ob es sich um den geschäftsführenden Ge- sellschafter, den CEO oder einen Be- reichsleiter handelt. Im Transaktionsprozess genügt es nicht, dass das über Jahre gewachsene Führungsgefüge im Alltag funktioniert; der Käufer möchte wissen, ob es auch die nächste Phase tragen kann. Eine sorgfältige Prüfung kann zeigen, wel- che Personen unverzichtbar sind, wel- che Rollen gestärkt werden sollten und wo eine Ergänzung ausreicht. Organigramme sind noch keine Belege Eine Management-Due-Diligence ver- langt kein groß angelegtes Assessment und keine Ferndiagnose per Persön- lichkeitstest. Für jeden zentralen Wert- hebel genügen drei Fragen: Wer muss ihn umsetzen? Welcher belastbare Be- leg zeigt, dass Person und Organisation dazu in der Lage sind? Und: Welche An- nahme der Planung verändert sich, wenn dieser Beleg fehlt? Bei den Belegen zählt nicht nur, was im Datenraum liegt. Organigramm, Fünfjahresplanung und Management- präsentation werden von derselben Or- ganisation erstellt, die geprüft werden soll. Eine Aussage wird nicht belastba- rer, weil sie in mehreren Unterlagen wiederholt wird. Belastbar wird sie durch nachvoll- ziehbare Anker: Planungstreue über mehrere Jahre, ein erfolgreich umge- setztes Projekt, klar zugeordnete Ver- antwortung oder die Bestätigung aus der zweiten Führungsebene. Wer be- reits eine Akquisition integriert, ein Werk aufgebaut oder ein Preispro- gramm durchgesetzt hat, kann auf kon- krete Ergebnisse verweisen. Es genügt daher nicht, die künftige Strategie überzeugend zu präsentieren. Das Management muss zeigen können, welche Erfahrungen und Strukturen ih- re Umsetzung tragen. Aus der Lücke wird eine Dealannahme Aus den Antworten entsteht kein Score und keine Ampel, sondern eine Land- karte der Führungsorganisation. Sie zeigt, wo Fähigkeiten auf einzelne Per- sonen konzentriert sind, welches Profil die nächste Phase verlangt und welche Kompetenzen noch ergänzt werden müssen. Eine erkannte Managementlücke ist keine weiche Randnotiz für den HR-An- hang der Due Diligence. Sie kann un- mittelbar in die Transaktion eingreifen. Ein Käufer kann einen geplanten Wert- beitrag aus dem Basisszenario heraus- nehmen, die Besetzung einer fehlen- den Rolle einpreisen, die Bindung einer Schlüsselperson zur Closing-Bedin- gung machen oder ein Vorhaben später ansetzen. Auch Kaufpreis, Earn-out oder Übergangsregelungen können sich verändern. Unternehmensverkauf/M&A Je deutlicher erkennbar ist, dass die Führungsmannschaft die nächste Ent- wicklungsphase tragen kann, desto ge- ringer ist das Risiko, dass der Käufer vorsorglich Zeit, Kosten und Unsicher- heit einkalkuliert. Was das für das Management bedeutet Geschäftsführer und Führungsteams sollten eine Management-Due- Diligence nicht als rückwärtsgewandte Leistungsbeurteilung verstehen. Ge- prüft wird nicht nur, ob sie das Unter- nehmen bisher erfolgreich geführt ha- ben, sondern auch, ob Erfahrung, Rol- len und Organisation zur Strategie nach dem Eigentümerwechsel passen. Das Management sollte deshalb die Aufga- benverteilung ebenso klar darstellen können wie die Wachstumsplanung. Wer verantwortet welches Vorhaben? Wo wurden vergleichbare Veränderun- gen erfolgreich umgesetzt? Welche Kompetenzen müssen ergänzt werden? Auch offen benannte Lücken sind nicht zwangsläufig problematisch. Eine fehlende Fähigkeit, die erkannt und mit einem realistischen Besetzungs- oder Entwicklungsplan hinterlegt ist, wird anders bewertet als ein Risiko, das erst nach der Übernahme sichtbar wird. Die Managementprüfung sollte nicht erst beginnen, wenn der Käufer seine Fragen stellt. Sie gehört zur Vor- bereitung auf die Transaktion – als nüchterne Prüfung, ob Strategie, Rollen und Fähigkeiten zusammenpassen. FAZIT Die hohe Zahl an CEO-Wechseln ist kein Argument gegen die Managementprü- fung: Sie ist das beste Argument dafür. Wer davon ausgeht, dass die Führung nach einer Übernahme möglicherwei- se verändert wird, sollte vorher wissen, welche Fähigkeiten fehlen und was der Wechsel an Zeit und Umsetzungskraft kostet. Für mittelständische Unterneh- men geht es nicht allein um die Positi- on des CEO, sondern auch darum, ob die vorhandene Führungsorganisation die nächste Entwicklungsphase tragen kann. „Wir tauschen den CEO aus“ ist kein Plan. Es ist eine verschobene Rech- nung – und solange niemand sie vor dem Deal aufmacht, bleibt unklar, wer sie später bezahlt. 3/2026 Unternehmeredition | 37

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Impressionen Initiative Investoren im Mittelstand PRIVATE EQUITY TRIFFT ... Transaktionsideen entwickeln mit der Stoppuhr! 216 Teilnahmen von 70 verschiedenen Private-Equity-Investoren, 110 M&A-Berater-Teilnahmen aus 35 verschiedenen Häusern, 49 Male Vertreter von Investmentbanken (18 verschiedene Häuser), 45 Teilnahmen aus M&A-Abteilungen von 28 großen Corporates und 37 Transaktionsanwälte aus 16 verschiedenen Häusern – das ist die Bilanz von 25 Speed-Datings „Private Equity trifft…“ seit Oktober 2021. Ein herzliches DANKESCHÖN an alle Teilnehmer, aber auch die Veranstaltungs- und Location-Partner wie Gowling WLG, Grant Thornton, Heuking, Luther oder WTS Advisory genauso wie an die Kooperationspartner Bundesverband Mergers & Acquisitions gem. e.V., Bundesverband Beteiligungskapital (BVK), Deal Circle und die Deutsche Börse Group! Foto: © BillionPhotos.com – stock.adobe.com

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Das war/ist „Private Equity trifft …“ im Jahr 2026 – Formate, Location-Partner, Termine: 10. März München (Private Equity trifft M&A, Host: Heuking) +++ 28. April Frankfurt (Private Equity trifft Corporate M&A, Host: Luther) +++ 20. Mai Frankfurt (Private Equity trifft Kapitalmarkt, Host: Gowling) +++ 22. Juni München (Private Equity trifft Law, Host: WTS Advisory) +++ 8. September Frankfurt am Main (Private Equity trifft M&A, Host: Grant Thornton) +++ JETZT ANMELDEN: 11. November Berlin (Private Equity trifft M&A, Host wird noch bekannt gegeben, Anmeldelink: https://pe-trifft-ma-ber-2026.eventbrite.de), ggf. noch ein weiterer Termin in München Eine Veranstaltungsreihe der Plattform Unternehmeredition. www.unternehmeredition.de Veranstalter Kooperationspartner In Zusammenarbeit mit www.unternehmeredition.de www.goingpublic.ag www.bm-a.de www.bvkap.de www.deutsche-boerse.com www.dealcircle.com

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Unternehmensverkauf/M&A Revival der Vendor Due Diligence Reports? Vorbereitung von Verkaufsprozessen aus rechtlicher Sicht Längere Verkaufsprozesse und eine höhere Zahl gescheiterter Transaktionen steigern die Anforderungen an die Vorbereitung von M&A-Prozessen. Gerade rechtliche Risiken können heute schneller zum Dealbreaker werden. Vendor Due Diligence Reports, Legal Fact Books oder gezielte Legal Memos können helfen, kritische Themen frühzeitig offenzulegen und Verkaufsprozesse effizienter und sicherer zu gestalten. VON DR. BERNHARD GUTHY Noch vor zwei bis drei Jahren konnten Verkaufsprozesse häu- fig innerhalb von zwei bis sechs Wochen abgeschlossen werden; heute erstrecken sie sich nicht selten über mehrere Monate. Zugleich hat sich der Umgang mit rechtlichen Risiken ver- ändert: Wurden diese früher meist eingepreist oder im Rahmen der Kauf- preisverhandlungen berücksichtigt, können sie heute über das Zustande- kommen einer Transaktion entschei- den. ZUM AUTOR Dr. Bernhard A. Guthy, LL.M. (Edinburgh), ist Rechtsanwalt und Part- ner bei der Wirtschaftskanzlei Görg in München. Er berät nationale und inter- nationale Unternehmen im Gesell- schaftsrecht mit Schwerpunkten auf Private Equity, Venture Capital und M&A. Seine Expertise umfasst insbe- sondere komplexe Transaktionen, Bieterprozesse und Carve-outs. www.goerg.de 40 | Unternehmeredition 3/2026 In Zusammenhang mit der Aufberei- tung der finanziellen Kerndaten sind Financial Fact Books auch bei Transak- tionen mittlerer Größe weitverbreitet. Das oft als „Aufhübschen der Braut“ etwas abwertend bezeichnete Aufberei- ten der Zahlen vermittelt jedoch eine wichtige Aufgabe – das Zahlenmaterial wird aus transaktionsspezifischer Sicht analysiert und zusammengestellt und erleichtert so einem potenziellen Käu- fer den Entscheidungsfindungsprozess und spart ihm im Idealfall auch Bera- terkosten. Auf rechtlicher Seite werden derzeit Vendor Due Diligence Reports oder so- genannte Legal Fact Books im Wesent- lichen nur bei größeren und komple- xen Transaktionen in Auftrag gegeben. Gründe für das eher spärliche Vorfin- den sind in der Regel die Kosten und der Aufwand für die Verkäuferseite; ge- rade bei Transaktionen mittlerer Größe oder bei Verkäufen durch die Gründer oder Familiengesellschafter ist die Be- reitschaft gering, weitere Kosten für die rechtlichen Berater in Kauf zu nehmen. Bevor die Vorzüge im Verkaufsprozess erläutert werden, zunächst ein kurzer Überblick, was unter einem Ven- dor-Due-Diligence-Bericht oder einem Legal Fact Book genau zu verstehen ist. Begrifflichkeiten und Arten von Vendor-Due-Diligence-Berichten Unter einem Vendor-Due-Diligence-Be- richt (auch kurz „VDD Report“ genannt) versteht man eine umfassende rechtli- che Untersuchung des zu verkaufenden Unternehmens. Neben einer Darstel- lung des Sachverhalts und Zusammen- fassung und Aufarbeitung der verkäu- ferseitig im Datenraum zur Verfügung gestellten Unterlagen ist auch eine (vol- le) rechtliche Würdigung des Sachver- halts in dem Bericht enthalten, ver- gleichbar mit einem käuferseitigen Due-Diligence-Bericht. Ohne die Dar- stellung der rechtlichen Würdigung wird der Bericht in der Regel als soge- nanntes Legal Fact Book bezeichnet. Das Legal Fact Book stellt vermutlich die häufigste Form der aus rechtlicher Sicht verkäuferseitig erstellten Berichte dar. Grund hierfür dürfte sein, dass zum einen ein Käufer sich in der Regel ohnehin ein eigenes Bild von der recht- Gute rechtliche Vorbereitung auf Verkäuferseite erleichtert poten- ziellen Käufern die eigene Due-Dili- gence-Arbeit enorm.

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Welcher Investor passt zu mir? 14 Jahre Investoren im Mittelstand Initiative – Speed-Datings –Spezial i e g e z n A Private Equity trifft … M&A … Corporate M&A … Kapitalmarkt ... Law In Kooperation mit Spezial https://t.ly/ueiim0126 lichen Würdigung durch käuferseitig eingeschaltete Berater machen wollen wird und zum anderen bei kniffeligen und nicht immer eindeutig zu entschei- denden Rechtsfragen, die eine Inter- pretation oder Auslegung in zwei verschiedene Richtungen zulassen, ein Verkäufer sich nicht festlegen oder kei- ne Risikoabschätzung abgeben will. Da- rüber hinaus besteht noch die Möglich- keit, Sachverhalte in rechtlichen Me- mos zu einzelnen Themen vorzuberei- ten, wobei hier sowohl Memos mit rechtlicher Würdigung als auch solche Memos vorzufinden sind, welche nur die Sachverhaltsseite darstellen. Die Grenzziehung zwischen Vendor- Due-Diligence-Berichten und Legal Fact Books, obwohl aus Beraterper- spektive zu empfehlen, wird nicht im- mer trennscharf durchgezogen, da jede Sachverhaltsdarstellung schnell auch eine rechtliche Würdigung enthält. In der Praxis ist der Übergang oft fließend und für die Bedeutung im Verkaufspro- zess auch nicht entscheidend. Welche Form von Bericht oder Unterlagen für welche Art von Transaktion? Ein vollumfänglicher Vendor-Due-Dili- gence-Bericht wird sicherlich nur sinn- voll sein, wenn es sich um einen kom- plexen Verkaufsprozess handelt, bei dem ein strukturiertes Bieterverfahren durchgeführt wird, da nur in einem sol- chen Fall in der Regel die Kosten durch Schnelligkeit in der Prozessökonomie und einen möglicherweise höheren Kaufpreis zu rechtfertigen sind. Auch ein vollumfängliches Legal Fact Book dürfte im Wesentlichen nur dann för- derlich sein, wenn zum einen mit meh- reren möglichen Käufern verhandelt werden soll und zum anderen der zu er- wartende Kaufpreis deutlich im mittle- ren zweistelligen Millionenbereich liegt. In beiden Fällen gilt jedoch: Ein gut erstellter Vendor-Due-Diligence-Be- richt oder Legal Fact Book erleichtert- potenziellen Käufern die eigene Due-Diligence-Arbeit enorm und kann so zu einem schnelleren Verkaufspro- zess beitragen und einen möglicher- weise höheren Kaufpreis erzielen. Iso- lierte Legal Memos oder abgespeckte Legal Fact Books zu einzelnen Themen 45678579:75; v 78<=>? /M&A eignen sich daneben aber für Transak- tionen jeder Größe und sind insbeson- dere dann empfehlenswert, wenn atypische oder aufwendigere Themen- komplexe aufzuarbeiten sind, deren Darstellung und Offenlegung im Ver- kaufsprozess ohnehin geboten ist. Solche Themenkomplexe können insbesondere komplizierte Ketten von Anteilsübertragungen in der Vergan- genheit sein, um die Inhaberschaft hin- sichtlich der verkauften Geschäftsan- teile (sogenannte Chain-of-Title-Prü- fung) lückenlos offenzulegen (insbe- sondere auch bei Buy-and-Build- Konstrukten), Darstellung wichtiger Kundenverträge oder Lieferantenbezie- hungen, oder etwa die Zusammenfas- sung des aktuellen Stands von bedeuten- den Rechtstreitigkeiten. Perspektive der Verkäuferberater Eine erhöhte Zahl von klassischen Ven- dor-Due-Diligence-Berichten oder Legal Fact Books und ein Anstieg der Nachfrage hierzu aufseiten der Verkäu- ferberater lässt sich derzeit nicht erken- nen. Klar zu erkennen ist aber der Trend, dass eine gute Vorbereitung und Aufbereitung der Unterlagen aus recht- licher Sicht auf Verkäuferseite immer wichtiger wird und die Nachfrage nach sowie die Empfehlungen an den Man- danten, verkäuferseitig im Rahmen von Verkaufsprozessen Memos zu einzel- nen Themenkomplexen vorzubereiten, zunimmt. FAZIT Länger und zäher laufende Verkaufs- prozesse sowie erhöhte Abbruchsquo- ten erfordern auch eine intensivere und genauere Vorbereitung und Aufberei- tung der rechtlichen Informationen und Sachverhalte auf Verkäuferseite. Auch wenn das nicht zwingend immer bedeutet, dass ein Vendor Due Diligen- ce Report oder ein Legal Fact Book vor- bereitet werden muss, so ist es doch rat- sam, Tretminen im Verkaufsprozess auf rechtlicher Seite frühzeitig zu iden- tifizieren und im Rahmen von Vendor DD Report, Legal Fact Books oder ver- käuferseitig erstellten Memos aufzube- reiten. So kann der Verkaufsprozess be- schleunigt werden und verhindert wer- den, dass grundsätzlich beherrschbare Themen zum Dealbreaker werden. 3/2026 Unternehmeredition | 41 UPDATE: BörseBeteiligungsge15 Gesellschaften4,5 Mrd. EUR BS. 11„Wir planen bnicht schon dFrank Hüther, S. 18„Selektiv zu ist das GeboUli Lorenz, ES. 23„Wir sehen für wertscSadia WerS. 40Finanzierung – Nachfolge – VermögenIn KooperaPrivateden SeInvestoren im Investoren im MittelstandMittelstand 20262026 Wandel, Werte, VisionenInitiative – Spezial – Speeddating14. Jg.JAHRE

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Unternehmensverkauf/M&A Die Bewertungslücke im Mittelstand Warum Käufer weniger zahlen als erwartet und welche Hebel den Kaufpreis steigern Wenn Inhaber den Wert des eigenen Unternehmens schätzen, liegt die Zahl häufig deutlich über dem, was der Markt später tatsächlich zahlt. Zwischen Vorstellung und Kaufpreis können mehrere Jahresgewinne liegen. Wer die Logik der Bewertung kennt, verhandelt besser und kann den eigenen Faktor gezielt beeinflussen – idealerweise schon Jahre vor dem Verkauf. VON KAI HESSELMANN Wer die Wirtschaftspresse ver- folgt, kennt die Schlagzeilen: Konzerne wechseln für das Zwölffache ihres operativen Ergebnis- ses den Besitzer, Technologieunterneh- men erzielen noch höhere Faktoren. Solche Zahlen setzen einen Anker, auch bei Inhabern kleiner und mittle- rer Unternehmen. Nur bilden sie eine andere Welt ab. Großtransaktionen enthalten strategische Prämien, die Zielunternehmen sind diversifiziert, professionell geführt und für eine Viel- ZUM AUTOR Kai Hesselmann ist Geschäftsführer der Deutschen Unternehmerbörse DUB.de, einer der größten Plattformen Europas für Unternehmenskauf und -verkauf mit über 90.000 registrierten und aktiven Nutzern und mehr als 5.000 Deals pro Jahr. Zuvor war Hesselmann Partner ei- nes Private-Equity-Fonds und M&A-Be- rater. www.dub.de 42 | Unternehmeredition 3/2026 zahl internationaler Käufer finanzier- bar. Der Ankereffekt wirkt trotzdem: Einmal gehörte Faktoren prägen die ei- gene Preisvorstellung, lange bevor ein Berater die erste realistische Indikati- on nennt. Im KMU-Segment gelten andere Re- geln. Der Käuferkreis ist kleiner, die Finanzierung anspruchsvoller, und vie- les hängt an der Person des Inhabers. Je stärker Wissen, Kundenbeziehungen und Entscheidungen auf ihn zulaufen, desto größer das Risiko für den Erwer- ber und desto niedriger der Faktor, den er zu zahlen bereit ist. Hinzu kommt: Kleinere Unternehmen sind seltener breit aufgestellt, ein wegbrechender Großkunde oder ein Technologiewech- sel trifft sie härter. Dieser Größenab- schlag ist kein Makel des einzelnen Be- triebs, sondern ein systematisches Muster im Markt: je kleiner das Unter- nehmen, desto niedriger der Bewer- tungsfaktor. Was der Markt wirklich zahlt Wie groß dieser Effekt ist, zeigen die DUB KMU Multiples. Sie werden quar- talsweise auf Basis aggregierter Markt- einschätzungen führender M&A-Bera- tungshäuser im deutschsprachigen Raum erhoben und als Bandbreite je Sektor und Größenklasse ausgewiesen: Micro Cap unter 5 Mio. EUR Umsatz, Small Cap zwischen 5 Mio. und 50 Mio. EUR, Mid Cap darüber. Ein Beispiel aus dem zweiten Quar- tal 2026: Im Maschinen- und Anlagen- bau liegen die EBITDA-Multiples für Micro Caps bei 3,5 bis 4,5, für Mid Caps bei 5,6 bis 7,1. Allein die Unterneh- mensgröße verschiebt die Bewertung damit um rund 60 % nach oben. Ähn- lich deutlich fällt die Spreizung zwi- schen den Branchen aus: Software und digitale Plattformen erreichen selbst im kleinsten Segment 6,3 bis 8,0, wäh- rend Konsumgüterhersteller dort zwi- Je stärker Wissen, Kundenbeziehun- gen und Entschei- dungen auf den Unternehmens- inhaber zulaufen, desto größer das Risiko für den Er- werber und desto niedriger der Fak- tor, den er zu zah- len bereit ist.

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schen 2,4 und 4,0 liegen (siehe Grafik). Wiederkehrende Erlöse, Skalierbarkeit und geringe Anlagenintensität werden vom Markt sichtbar honoriert. Neben dem EBITDA-Multiple werden auch EBIT- und Umsatz-Multiples ausge- wiesen, was die Einordnung je nach Ge- schäftsmodell erleichtert. Für die Praxis heißt das: Schon bei einem EBITDA von 1 Mio. EUR trennen unteres und oberes Ende der eigenen Bandbreite schnell ei- ne siebenstellige Summe. Wichtig für die Einordnung: Der Multiple, multipliziert mit dem EBIT- DA, ergibt den Unternehmenswert vor Finanzverbindlichkeiten. Der tatsäch- liche Kaufpreis für die Anteile entsteht erst nach Abzug der Schulden und Hin- zurechnung liquider Mittel. Wer beides gleichsetzt, überschätzt den eigenen Erlös. In Verhandlungen lohnt deshalb früh die Klärung, ob beide Seiten über den Unternehmenswert oder über den Kaufpreis der Anteile sprechen. Fünf Hebel für einen besseren Multiple Die gute Nachricht: Innerhalb der Bandbreite seiner Branche und Grö- ßenklasse hat jeder Inhaber Spiel- raum. Fünf Hebel wirken dabei beson- ders stark. 1. Inhaberabhängigkeit: Eine zweite Führungsebene, dokumentierte Pro- zesse und Kundenbeziehungen, die nicht ausschließlich beim Gesell- schafter liegen, nehmen dem Käufer das größte Risiko. Kaum ein Faktor rechtfertigt höhere Bewertungen so unmittelbar. Ein einfacher Test: Läuft der Betrieb drei Wochen ohne den Inhaber? @BCEFBEGHEBI v EFJ auf/M&A 2. Kundenstruktur: Hängt ein wesentli- cher Teil des Umsatzes an einem ein- zelnen Auftraggeber, preisen Erwer- ber dieses Klumpenrisiko konse- quent ein. Eine breitere Kundenba- sis wirkt direkt wertsteigernd, auch wenn ihr Aufbau Jahre dauert. 3. Wiederkehrende Umsätze: Wartungs- und Serviceverträge, Rahmenverein- barungen oder Abonnementmodelle machen künftige Erträge planbar. Planbarkeit ist genau das, was Käu- fer bezahlen, wie der Blick auf die Softwaremultiples zeigt. 4. Zahlenqualität: Ein belastbares Re- porting, sauber abgegrenzte private Sachverhalte und nachvollziehbar bereinigte Ergebnisse schaffen Ver- trauen, verkürzen die Due Diligence und reduzieren Abschläge in der Verhandlung. 5. Der Faktor Zeit: Wer zwei bis drei Jahre vor dem geplanten Verkauf be- ginnt, kann diese Punkte tatsächlich verändern, statt sie im Prozess nur zu erklären. Ein Verkauf unter Zeit- druck, etwa aus gesundheitlichen Gründen, schwächt dagegen fast im- mer die Verhandlungsposition. FAZIT Die Bewertungslücke entsteht meist an der Stelle, wo Wunschpreise auf Markt- mechaniken treffen. Wer die realen Bandbreiten seiner Branche und Grö- ßenklasse kennt, verhandelt auf Au- genhöhe und erkennt früh, welcher Kaufpreis erreichbar ist. Und wer rechtzeitig an den richtigen Hebeln ar- beitet, verschiebt seine Position inner- halb dieser Bandbreite spürbar nach oben. EBITDA-Multiples nach Größenklasse – ausgewählte Sektoren – Faktor auf das EBITDA Q2/2026 Micro Cap (< 5 Mio. EUR) Small Cap (5–50 Mio. EUR) 0x 2x 4x 6x 6,3 Software und digitale Plattformen Mid Cap (> 50 Mio. EUR) 8x 10x 12x 8,0 7,8 8,5 9,5 10,9 Maschinen- und Anlagenbau Konsumgüter (Non-Food) 3,5 4,5 4,6 6,0 5,6 7,1 2,4 3,5 4,0 4,6 5,5 6,1 Bandbreite (von/bis) je Größenklasse, Quelle: DUB KMU-Multiples, dub.de 3/2026 Unternehmeredition | 43 2015–2026: 12 Jahre i e g e z n A Mitarbeiter- beteiligung Eine Initiative von Kapitalmarkt Plattform GoingPublic www.goingpublic.de www.unternehmeredition.de Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Spezial 2026: https://t.ly/mab_26 m o c . e b o d a . k c o t s – a j e D © : o t o F Spezialine Initiative voninanzierung – Nachfolge – Vermögenrse – Finanzierung – WachstumMitarbeiterMitarbeiterbeteiligung beteiligung 2026202612. JahWeitere InformaThema ﬁnden Sie unwww.www.unterneapitalmarkt PlattformGoingPublicMitarbeiterbeteiligung Mitarbeiterbeteiligung und Equal Payund Equal PayChance zur Positionierung als attraktiver ArbeitgeberS. 16Jobarchitektur in Zeiten Jobarchitektur in Zeiten künstlicher Intelligenzkünstlicher IntelligenzVom Pflichtprogramm zum strategischen Hebel S. 24Vincorion SEVincorion SEStart der Mitarbeiter- beteiligung zum IPOS. 28Zur 5. Summer LMitarbeiterbeFrankfurt/Main, 1. Juni 20JAHRE

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Unternehmensverkauf/M&A Search Funds – die neuen Wettbewerber von Private Equity Ihre Transaktionen werden seltener am Preis als an der Qualität der Zahlen entschieden Search Funds haben sich in Deutschland vom Exoten zu einem ernst zu nehmenden Käufer- typ für inhabergeführte Unternehmen entwickelt. Rund 50 Vehikel suchen derzeit aktiv, jedes Jahr kommen zehn bis 15 neue Searcher hinzu. Dabei haben sich zwei Modelle herausgebildet: die Einzelübernahme und der Buy-and-Build-Ansatz. Beide folgen einer eigenen Logik – und beide müssen im Rahmen der Due Diligence anders geprüft werden. VON FRANK STAHL Was sie verbindet: Ihre Trans- aktionen scheitern selten al- lein an der Kaufpreisvorstel- lung. Kritisch wird es vielmehr dann, wenn die Financial Due Diligence auf ein Rechnungswesen trifft, das vor al- lem für die Steuererklärung gebaut wurde. Und endgültig entscheidet sich der Erfolg erst nach dem Closing – in der Integration. Laut KfW-Nachfolge-Monitoring ste- hen bis Ende 2029 rund 1,1 Mio. mittel- ständische Unternehmen vor der Fra- ge, wie es nach dem Ausscheiden der ZUM AUTOR Frank Stahl (WP/StB) verantwortet den Bereich Transaction Services bei Baker Tilly in München und begleitet seit über 25 Jahren Financial Due Diligence sowie M&A-Beratung für Private-Equity-Investoren, Search Funds und Nachfolgeprozesse im DACH-Mittelstand. www.bakertilly.de 44 | Unternehmeredition 3/2026 Inhabergeneration weitergeht. Etwa 545.000 planen eine Nachfolge, fast ebenso viele erwägen mangels Nachfol- ger die Aufgabe. In diese Lücke stoßen Searcher: Nachwuchsunternehmer, die zunächst Suchkapital einsammeln – im deutschen Markt typischerweise 300.000 bis 600.000 EUR –, anschlie- ßend ein etabliertes Unternehmen er- werben und es dann selbst als Ge- schäftsführer weiterführen. Ein Käufertyp mit eigener Logik Drei Merkmale unterscheiden den Searcher vom klassischen Finanzinves- tor und wirken sich unmittelbar auf die Prüfung aus. 1. Der Searcher hat wenige Versuche. Ein Private-Equity-Fonds baut ein Portfolio auf und kann einzelne Fehl- griffe verkraften. Der Searcher dage- gen setzt seine berufliche Existenz auf eine überschaubare Zahl mögli- cher Zielunternehmen – und führt das erworbene Unternehmen an- schließend selbst. 2. Die Finanzierung ist regelmäßig stark fremdkapitalgeprägt. Investo- ren, Akquisitionsdarlehen, Verkäu- ferdarlehen und Förderkredite tra- gen einen erheblichen Teil des Kauf- preises. Kapitaldienstfähigkeit ist da- mit die harte Nebenbedingung jeder Transaktion. Entscheidend ist nicht der ausgewiesene Gewinn, sondern der nachhaltig verfügbare Free Cash- flow. entscheiden erst beim konkreten Zie- lunternehmen über die Finanzie- rung. Der Searcher braucht daher nicht nur eine eigene Überzeugung, sondern auch einen Bericht, der im Investment Committee belastbar ist. Zwei Modelle – zwei Prüfungsschwerpunkte Der klassische Searcher erwirbt ein ein- zelnes Unternehmen, typischerweise mit 2 Mio. bis 5 Mio. EUR EBITDA, und übernimmt dort die Geschäftsführung. Das Konzentrationsrisiko ist entspre- chend hoch. Deshalb rechtfertigt sich eine hohe Prüfungstiefe für diesen ei- nen Fall. Im Vordergrund stehen vor allem die Nachhaltigkeit des Ergebnisses, ei- ne vollständige Quality of Earnings, die Trennung einmaliger von wiederkeh- renden Effekten sowie Margen- und Preisdurchsetzung über den Zyklus. Ebenso wichtig ist die Kapitaldienstfä- higkeit über die gesamte Finanzie- rungslaufzeit – gerechnet in Szenarien, nicht nur im Basisfall. Hinzu kommen Managementtiefe und Personenabhän- gigkeit: Wer trägt Kundenbeziehungen, Technik und Kalkulation, wenn der In- haber geht? Hier entscheidet sich, ob der Searcher ab Tag eins tatsächlich führen kann oder zunächst operative Lücken schließen muss. Schließlich sind Investitionsstau und künftiger Ca- pex-Bedarf kritisch, weil beide gegen die Tilgungsfähigkeit laufen. 3. Der Searcher muss seine Investoren überzeugen. Die Suchkapitalgeber Anders liegt der Fall beim Roll-up- Searcher. Er baut aus einer Plattform-

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gesellschaft heraus eine Gruppe auf und erwirbt dafür viele kleinere Betrie- be, häufig mit 0,5 Mio. bis 2 Mio. EUR EBITDA. Sein Wertbeitrag entsteht aus der Multiple-Arbitrage: Kleine Unter- nehmen werden günstiger bewertet als eine professionell gesteuerte, zusam- mengeführte Gruppe. Diese Arbitrage wird aber erst dann werthaltig, wenn die Integration gelingt. Die Prüfungsprioritäten verschieben sich deshalb. Gefragt ist ein wiederhol- barer, schlanker Prüfungsansatz: ein standardisiertes Playbook mit festem Scope, klaren Schwellenwerten und kurzer Durchlaufzeit. Die Due-Dili- gence-Kosten müssen zum Ticket pas- sen. Eine Full-Scope-Untersuchung bei einem Kaufpreis in Höhe von 3 Mio. EUR rechnet sich in der Regel nicht. Zugleich ist eine schwächere Daten- lage einzukalkulieren. Kleinstunter- nehmen verfügen häufig über kein be- lastbares Monatsreporting, arbeiten mit steuerlich geprägten Auswertungen und firmieren als Einzelunternehmen oder Personengesellschaften. Betriebs- aufspaltungen, Sonderbetriebsvermö- gen und Betriebsimmobilien im Privat- besitz sind hier keine Ausnahme, son- dern eher die Regel. Hinzu kommt die Strukturierung je- des einzelnen Erwerbs: Asset Deal oder Share Deal, Haftungsübernahmen, Grunderwerbsteuer bei mitverkauften Immobilien, Behandlung von Altlasten aus Betriebsprüfungen. Bei zehn Zu- käufen multipliziert sich jeder struktu- relle Fehler. Auch Synergien und Integrations- kosten müssen realistisch angesetzt werden. Die Arbitrage ist erst dann werthaltig, wenn Einkauf, Disposition, Abrechnung und Reporting zusam- mengeführt sind. Wer Synergien im Modell vorwegnimmt, ohne die Umset- zungskosten zu budgetieren, kauft sich Multiples, die im Exit niemand bezahlt. Schließlich ist die Verschuldungska- pazität auf Gruppenebene zu prüfen: kumulierte Verkäuferdarlehen und Earn-outs, Covenants sowie eine Akqui- sitionslinie mit klar definierten Zie- hungsvoraussetzungen. Ebenso wichtig bleibt die Bindung des Altinhabers. In dieser Größenklasse ist der Verkäufer häufig zugleich bester Techniker und wichtigster Vertriebler. Rückbeteili- gung, Earn-out und ein belastbarer Übergabeplan sind deshalb keine Kür: Sie sind Voraussetzung. Vier Themen, die Deals gefährden 1. Das EBITDA gehört dem Inhaber – nicht dem Unternehmen. Geschäftsführergehälter unter Marktni- veau, private Kfz- und Reisekosten, Ho- norare an nahestehende Personen oder nicht marktübliche Mieten für die fami- lieneigene Betriebsimmobilie: Jede die- ser Positionen kann legitim und steuer- lich sinnvoll gestaltet sein. In der Kauf- preisableitung muss sie bereinigt wer- den. Bei einem Multiple von sechs kos- tet eine Bereinigung von 150.000 EUR knapp 1 Mio. EUR Kaufpreis. 2. Es gibt keine belastbaren unterjäh- rigen Zahlen. Wo nur der Jahresabschluss und eine steuerlich geprägte BWA vorliegen, las- sen sich Saisonalität, aktuelle Entwick- lung und die Wirkung einzelner Groß- aufträge kaum beurteilen. Die Folge ist regelmäßig ein Bewertungsabschlag oder die Verlagerung von Kaufpreis in einen Earn-out – genau die Struktur, die Verkäufer am wenigsten schätzen. 3. Ergebnis und Liquidität laufen aus- einander. Wachsendes Working Capital bindet Mittel, die für den Kapitaldienst fehlen. Eine hohe Cashposition kann aus ge- streckten Zahlungen oder unterlasse- nen Investitionen stammen. Investiti- onsstau wiederum landet als Debt-like Item in der Kaufpreisbrücke. 4. Umsatzqualität zählt mehr als Um- satzhöhe. Kundenkonzentration, wiederkehren- de Erlöse, Vertragslaufzeiten und Preis- durchsetzung bestimmen den Multiple stärker als das Wachstum der Vorjahre. Hinzu kommt der Weg vom Unter- nehmenswert zum tatsächlichen Aus- zahlungsbetrag. Nettofinanzverbind- lichkeiten, Debt-like Items und der Working-Capital-Referenzwert stehen zwischen Enterprise Value und dem Be- trag, der am Ende als Kaufpreis fließt. Wer diese Bereinigungen selbst herlei- tet und dokumentiert, verhandelt auf Basis eigener Zahlen – statt über die In- terpretation des Käufers. Unternehmensverkauf/M&A Nach dem Closing beginnt die eigentliche Arbeit Für den Searcher ist die Transaktion kein Abschluss, sondern der Amtsan- tritt. Die Erkenntnisse der Due Dili- gence sind deshalb nicht nur Grundla- ge der Kaufentscheidung, sondern zu- gleich das beste verfügbare Arbeitspro- gramm für die ersten Monate. Drei bewährte Prioritäten Erstens muss Steuerungsfähigkeit her- gestellt werden: ein Monatsabschluss innerhalb von 15 Arbeitstagen, ein defi- niertes Kennzahlenset und eine rollie- rende Liquiditätsplanung mit Blick auf den Kapitaldienst. Was in der Prüfung als Datenlücke auffiel, wird zum ersten Projekt der neuen Geschäftsführung. Zweitens braucht die Übergabe Struktur. Kundenbeziehungen, Liefe- rantenkonditionen und technisches Wissen des Altinhabers gehören in ei- nen Plan mit Terminen und Verant- wortlichkeiten. Parallel ist eine zweite Führungsebene aufzubauen. Der be- gleitende Verbleib des Verkäufers ist Chance und Risiko zugleich – und soll- te vertraglich klar abgegrenzt sein. Drittens sollten bei Zukäufen die Backoffice früh vereinheitlicht werden. Solange jede erworbene Gesellschaft ihren eigenen Steuerberater, eigenen Kontenrahmen, eigene Abgrenzungs- und Bewertungspraxis und eigene Ab- schlusstermine mitbringt, ist die Grup- pe weder zeitnah konsolidierbar noch belastbar steuerbar. Jede Refinanzie- rung oder Exitvorbereitung wird dann zur Rekonstruktionsübung. FAZIT Search Funds erweitern das Käufer- spektrum für Unternehmen, die für in- stitutionelle Investoren zu klein und für private Nachfolger zu groß sind. Der klassische Searcher eignet sich für die größere Einzelübernahme, der Roll- up-Searcher für kleinere Betriebe, die allein oft keinen Käufer fänden. Beide bringen mit, was sich Inhaber für ihr Lebenswerk wünschen: einen Nachfolger, der bleibt und operativ Ver- antwortung übernimmt. Der Preis dafür ist eine Prüfung, die genauer hinsieht als jede Bankfinanzierung zuvor, und ei- ne Integration, die keine Schonfrist kennt. 3/2026 KLMNOLNPQNONRSMSTL | 45

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Unternehmensverkauf/M&A „Der kulturelle Fit ist essenziell für eine erfolgreiche Integration“ Interview mit Andi Klein, Managing Partner und Leiter Triton Smaller Mid-Cap Fonds, Triton Partners Buy-and-Build-Strategien versprechen Wachstum und Synergien – doch mit jedem Zukauf steigen auch die Anforderungen an die Integration. Entscheidend sind dabei nicht nur Prozesse und Systeme, sondern vor allem die Menschen und die Unternehmenskultur. Andi Klein von Triton Partners erklärt, warum der kulturelle Fit schon bei der Auswahl von Zielunternehmen zählt, wie viel Eigenständigkeit erhalten bleiben sollte und woran sich eine gelungene Integration erkennen lässt. INTERVIEW EVA RATHGEBER Unternehmeredition: Herr Klein, Sie bezeichnen Buy-and-Build als Ma- nagementaufgabe und nicht als rein finanzielles Konstrukt. Wann beginnt Integration für Triton tatsächlich: nach dem Closing oder bereits bei der Auswahl des Zielunternehmens? ZUM INTERVIEWPARTNER er der T V WXYXZ[YZ \ ate-E qh[V artner und ap r[VoY ^_X``]r W[bcd ]b[fij]Y r[V w y-Gesellschaft T Andi Klein is L ][V F oYbf g][ b]r b]hVfijcfij on Part- \r[k ners. Bevor er 2009 zu Triton Partners wechselte, war der studierte Betriebs- wirt elf Jahre lang in führender Position bei Procter & Gamble beschäftigt. Seit der Gründung im Jahr 1997 hat Triton Partners 14 Fonds aufgelegt, darunter zwei Mittelstandsfonds, und sich auf Unternehmen in den Sektoren Indus- trietechnologie, Dienstleistungen und Gesundheitswesen fokussiert. www.triton-partners.de Und welche Zweifel an der Integrati- onsfähigkeit würden Sie dazu bewe- gen, einen strategisch attraktiven Zu- kauf dennoch abzusagen? Andi Klein: De facto kann die Integrati- on erst nach einem erfolgreichen Clo- sing beginnen, aber natürlich begleitet uns das Thema von Anfang an, also beim Sourcing. Integration ist ein zen- traler Punkt in der M&A-Strategie und die Unternehmenskultur essenziell. Letztlich sind die Menschen im Unter- nehmen entscheidend für den zukünf- tigen Erfolg oder Misserfolg einer Inte- gration. Die Bereitschaft zur Verände- rung muss gegeben sein und eine ge- meinsame Vision entstehen. Sehen wir keinen kulturellen Fit, wird ein Zukauf kaum Wert schaffen. Triton will Zukäufe integrieren, ohne das unternehmerische Geschehen vor Ort einzuschränken. Nach wel- chen Kriterien entscheiden Sie, was zentralisiert wird – etwa Finanzen, IT, Einkauf oder Personal – und was bewusst in der Verantwortung des einzelnen Unternehmens bleibt? Das Integrationskonzept ist abhängig vom jeweiligen Geschäftsmodell. Je de- zentraler eine Organisation ist, desto vorsichtiger geht man bei der Integrati- on vor. Grundsätzlich bleibt die operative Geschäftsverantwortung bei der jewei- ligen Einheit. Die Geschäftsführung soll ihr Geschäft im Wesentlichen so fortführen können wie bisher – unter Berücksichtigung gewisser Leitplan- ken, die sich aus der Integration erge- ben. In den meisten B2B-Unterneh- mungen werden Funktionen wie IT, Einkauf, Buchhaltung und Recruiting zentralisiert oder zumindest durch zen- trale Experten in der Holding wertstif- tend unterstützt. Das entlastet die ein- zelnen Unternehmen im Hinblick auf administrative Tätigkeiten und schafft Synergien, zum Beispiel im Einkauf. Bei der bluu unit wurden mehr als 25 Unternehmen zusammengeführt; weitere Betriebe sollen innerhalb Letztlich sind die Menschen im Un- ternehmen ent- scheidend für den Erfolg oder Misserfolg einer Integration. 46 | Unternehmeredition 3/2026

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weniger Monate an die gemeinsame Plattform angebunden werden. Wo- ran erkennen Sie, ob eine Gruppe die- ses Wachstum organisatorisch noch verkraftet, und wann müsste die Ak- quisitionsgeschwindigkeit zugunsten der Integration gedrosselt werden? Für die Integration neuer Unterneh- men verfügt die bluu unit über einen standardisierten Prozess und ein klar definiertes Playbook. Verantwortlich- keiten, Meilensteine und die einzelnen Integrationsschritte sind hier transpa- rent dargestellt. Dadurch können wir das weitere Wachstum organisatorisch gut steuern und die Unternehmen strukturiert und mit dem notwendigen Augenmaß in die Gruppe und die gemeinsame digitale Plattform integrieren. Bei Bedarf grei- fen wir auf zusätzliche interne oder ex- terne Ressourcen zurück, um den Pro- zess zu unterstützen und sicherzustel- len, dass die Organisation das Wachs- tum nachhaltig und organisch ver- kraftet. Viele Unternehmer bleiben nach dem Verkauf beteiligt und übernehmen weiterhin Verantwortung. Wie wer- den ihre Interessen mit denen des Plattformmanagements in Einklang gebracht – und was geschieht, wenn ein Gründer zwar wirtschaftlich an der Gruppe partizipieren möchte, zentrale Veränderungen in seinem Unternehmen aber nicht mitträgt? Es braucht ein gegenseitiges Verständ- nis zu den Erwartungen des Unterneh- mers einerseits und uns als Investor an- dererseits. Diese Dinge müssen trans- parent von Anfang an besprochen wer- den. Generell muss ein Unternehmer offen dafür sein, dass nicht alles ein- fach so weiterlaufen wird, wie es vorher war, und dass sich gewisse Dinge verän- dern werden. Als Investor sind wir im- mer Eigentümer auf Zeit und entwi- ckeln Unternehmen deutlich schneller weiter, als das vielleicht der Unterneh- mer getan hat. Darauf muss man sich einstellen und diese wichtigen Aspekte auf Augenhöhe besprechen. Wir sind nicht der richtige Partner für jeman- den, der ausschließlich Kapital sucht. Gemeinsame ERP-Systeme, standar- disierte Prozesse und bessere Daten sollen Transparenz und Synergien schaffen. Welche vermeintlichen Synergien werden bei Buy-and-Build- Strategien dennoch regelmäßig über- schätzt – und welche Integrationskos- ten tauchen erfahrungsgemäß erst nach dem Closing auf? Viele sehen in einem einheitlichen ERP-System die größte Synergie. Aller- dings greift diese gezwungene IT-Har- monisierung oft zu tief in die operati- ven Abläufe eines Betriebs ein, was eher Wert vernichtet. Wir definieren zu Beginn unserer Buy-and-Build-Strategie das Zielbild der IT-Landschaft; hier sehen wir eine aus- balancierte und optimale Integrati- onstiefe, wenn es zwei bis maximal drei unterschiedliche ERP-Systeme gibt, je nach Anzahl der Unternehmen, die ak- quiriert werden. Tatsächlich sind beispielsweise ein Upgrade der IT-Landschaft oder Li- zenzkosten im Bereich Cybersecurity zusätzliche Integrationskosten. Glei- ches gilt für das Thema Branding und m o c . e b o d a . k c o t s - e n i r i s s i m © : o t o F Unternehmensverkauf/M&A damit verbundene Anpassungen für Marketingmaterialien et cetera. Bei Norres und Baggerman lautete das Leitbild „Best of both Worlds“; Führungskräfte des übernommenen Unternehmens rückten in die Grup- penleitung auf. Wie verhindert man gerade bei internationalen Zukäufen, dass Integration in der Praxis doch als Übernahme durch eine Seite wahrgenommen wird? Als wir 2018 in Norres investiert haben, war das Unternehmen im Hinblick auf Marktpräsenz in Deutschland und ins- besondere Servicekultur bereits gut aufgestellt. Wir haben die Organisation skalierbarer gemacht, die Wachstums- strategie und Internationalisierung organisch und durch Akquisitionen vorangetrieben. Eine große Stärke des Managements war die Integration neu- er Partner. Es herrschte das Selbstverständnis, dass jede Akquisition und deren DNA schützenswert ist und man auf Augen- höhe zusammenarbeitet. Es war allen Beteiligten klar, dass man nur so die weiteren Wachstums- und Synergiehe- bel umsetzen kann. Letztendlich haben sie alle den gleichen Blick auf die Ziele und die Integration selbst gehabt – und den gleichen Spirit. Woran erkennen Sie nach einigen Jahren, dass aus mehreren mittel- ständischen Unternehmen tatsäch- lich eine starke gemeinsame Gruppe geworden ist, und welche Integratio- nen gelten Ihnen dabei als besonders gelungen? Ein wesentliches Merkmal ist, wenn man stolz ist auf die gemeinsam aufge- baute Marke und wenn die Mitglieder der Gruppe ganz natürlich miteinander umgehen, Erfahrungen austauschen und positiv an Veränderungen mitwir- ken. Eine gelungene Integration zeigt sich zum Beispiel dadurch, dass aktiv auf das Wissen anderer Gruppenmit- glieder zugegriffen wird oder wenn ge- rade die jüngeren Auszubildenden und Mitarbeiter begeistert von zentralen, gemeinsamen Weiterbildungen zurück- kommen und damit einen positiven Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. 3/2026 Unternehmeredition | 47

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Unternehmensverkauf/M&A Anatomie eines geplatzten Deals Warum Deals scheitern, wenn längst alles entschieden schien Über gescheiterte Unternehmensverkäufe wird selten gesprochen. Dabei offenbart der Blick auf Bruchstellen oft mehr über einen Nachfolgeprozess als jede Erfolgsgeschichte. Ein geplatzter Deal ist dabei nicht immer ein verlorener Verkauf. Manchmal platzt ein Ansatz, ein weiterer führt ans Ziel. Drei Fälle aus der Praxis. VON ALEXANDER REICHEL Ein Deal, der nicht zustande kommt, hat immer eine Vorge- schichte. Er ist das Ergebnis einer Kette von Entscheidungen, die gefällt wurden, lange bevor der erste Interes- sent am Tisch saß. In der Rückschau lässt sich diese Kette nachzeichnen; im Prozess selbst und nach außen bleibt sie oft unsichtbar. Über die Transaktionen, die gelin- gen, wird dabei gerne berichtet. Über die anderen schweigen meist die Betei- ligten. Dabei liegt in ihnen ein Erfah- rungsschatz, den keine erfolgreiche ZUM AUTOR Alexander Reichel ist geschäftsführen- der Gesellschafter der Oakstreet GmbH, einer auf Unternehmensnachfol- ge und Unternehmensverkauf im Mittel- stand spezialisierten M&A-Boutique bei München. Als Diplom-Wirtschaftsjurist und Wirtschaftsmediator begleitet er Unternehmer beim Verkauf ihres Unter- nehmens und versteht Nachfolge als einen Prozess, der aktiv geführt werden will. Sein Fachbuch zum Thema Unter- nehmensverkauf erscheint Anfang 2027 im Haufe Verlag. www.oakstreet.de 48 | Unternehmeredition 3/2026 Übergabe liefern kann: Wo hat ein Pro- zess seine kritischen Punkte und Bruchstellen? Im Folgenden drei kon- krete beispielhafte Fälle, an denen sich das ablesen lässt. Wenn der Höchstbietende sich zu sicher ist Ein IT-Unternehmen, ein Verkäufer mit einem festen Zeitplan, mehrere ernst- hafte Angebote auf dem Tisch. Die Wahl fiel auf das kaufmännisch höchste. Es ging in die vertieften Gespräche. Aus Vorsicht blieben die weiteren Interes- senten im Hintergrund, denn eine Ex- klusivität war bewusst nicht vergeben worden. Der Höchstbietende betrachtete den Zuschlag offenbar als sicher. Von die- sem Moment an geriet das Tempo ins Stocken. Formale Punkte blieben lie- gen, in der Due Diligence – der sorgfäl- tigen Prüfung des Unternehmens durch den Käufer – blieben Fragen offen, im Kaufvertragsentwurf ebenso. Es wurde darauf hingewiesen, was noch fehlte, welche Themen zu klären waren und dass es keine finale Einigung gab. Es bewegte sich wenig. Intern hatte der Käufer die Übernah- me zu diesem Zeitpunkt bereits verkün- det, während nach außen noch gar nichts entschieden war. So platzte der geplante Deal. Der zeitliche Rahmen war für den Verkäu- fer einfach zu wichtig, um hier immer und immer wieder zu warten. Für ihn war das zu verkraften, denn sein Zeit- plan blieb der Maßstab. Mangels Exklu- sivität für den ersten Bieter ließen sich die zurückgestellten Gespräche kurz- fristig wieder aufnehmen. Den Zu- schlag bekam am Ende das Angebot, dessen Gesamtpaket am besten passte und dessen Käufer bereit war, die letz- ten Schritte sauber und im gesetzten Rahmen zu Ende zu bringen. Mit ihm wurde das Signing sogar vorgezogen. Der geplatzte Dealansatz beendete den Verkauf also nicht: Er führte weg von dem Weg, der mangels Fokus des Käu- fers in die Irre geführt hätte. Was bleibt: Das höchste Angebot und das beste Angebot fallen nicht immer zusammen. Das beginnt schon beim Preis: Ein nominell hoher Betrag steht oft groß auf dem Papier, doch in der ge- naueren Prüfung der Zusammensetzung und der Nebenbedingungen schmilzt er häufig zusammen. Betriebsnotwendige Liquidität, die der Käufer voraussetzt und die im Unternehmen bleiben muss, oder Haftungsrisiken, die nach dem Clo- sing zu erheblichen Summen anwach- sen können, verändern das Gesamtbild und die reale Bewertung. Kaum einer spricht über Transaktio- nen, die misslin- gen. In ihnen liegt ein Erfahrungs- schatz, den keine erfolgreiche Über- gabe liefern kann.

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In der professionellen Gesamtsicht ist der scheinbar höchste Eurobetrag dann oft gar nicht mehr der höchste. Und selbst ein tragfähiger Preis trägt erst, wenn der Käufer die Transaktion mit derselben Ernsthaftigkeit zu Ende führt, mit der er sie begonnen hat. Wer sich die Wahl offenhält und keine Ex- klusivität vergibt, bevor die andere Sei- te ihre Verlässlichkeit im Tun nach dem Reden gezeigt hat, behält die Führung über den eigenen Prozess. Wenn ein Nebenthema den Deal kippt Ein Maschinenbauer, zwei Parteien, die sich über Kaufpreis, Struktur und Zeit- plan bereits verständigt hatten. Was fehlte, war die Einigung über einen ein- zelnen Punkt, der am Anfang nieman- dem wichtig erschien: eine Regelung am Rande des Vertragswerks. Ein klei- nerer Eurobetrag, zu dem es sachlich innerhalb einer Stunde eine Lösung ge- geben hätte, wuchs über Wochen zu ei- ner Grundsatzfrage heran. Und so hatte der Streit um das Ne- benthema längst die sachliche Ebene verlassen. Jede Seite las in die Haltung und Argumentation der anderen eine bestimmte Absicht. Aus einer offenen Frage wurde eine Frage der Prinzipien. Niemand im Raum hatte die Aufgabe, die Eskalation zu unterbrechen und beide Seiten zurück auf das gemeinsa- me Ziel zu führen. Am Ende scheiterte die Verhandlung an einem Punkt, der den Kern der Transaktion nie berührt hatte. Beide Seiten wollten den Ab- schluss. Am Ende verteidigte jeder sei- ne Position, und niemand stand mehr über der Sache. Was bleibt: Unter hoher Anspan- nung kann der Umgang mit einem klei- nen Thema über die Einigung im Gro- ßen entscheiden. Ob ein Randthema ei- ne im Kern tragfähige Verständigung zu Fall bringt, hängt daran, ob jemand im Raum den Blick auf das Wesentliche hält. In diesem Fall fehlte diese klar definierte Rolle – und mit ihr die Eini- gung. Wenn der Earn-out zur Falle wird Bei einem Pharmaunternehmen lagen Käufer und Verkäufer beim Preis ausei- nander. Um die Lücke zu schließen, vereinbarten sie einen Earn-out, also einen Teil des Kaufpreises, der erst spä- ter fließt und an die künftige Ergebnis- entwicklung gekoppelt ist. Auf dem Pa- pier eine elegante Brücke – in der Pra- xis eine Konstruktion, die über Jahre tragen muss oder bricht. Nach dem Closing hatte der Verkäu- fer kaum noch Einfluss auf die Ent- wicklung des Unternehmens. Ent- scheidungen, die das Ergebnis der ver- einbarten Periode prägten, lagen nun bei anderen. Drei Jahre später war die Kennzahl, an die der variable Kauf- preisanteil geknüpft war, nicht er- reicht. Ob das durch die Marktlage be- lmnpumpvwpmx v puyz{| /M&A dingt war oder durch die Entscheidun- gen des neuen Eigentümers, ließ sich im Nachhinein kaum trennscharf klä- ren. Der Streit darüber überschattete, was als saubere Einigung begonnen hatte. Was als Brücke gedacht war, wurde zur längsten Etappe der ganzen Transaktion. Was bleibt: Ein Earn-out verlagert ei- nen Teil des Preises in eine Zukunft, die der Verkäufer nur noch bedingt mitge- staltet. Wie belastbar er ist, entscheidet sich an Details, die im Vertrag stehen oder fehlen: an der genauen Berech- nung, am Umgang mit Sondereffekten, am Weg zur Streitbeilegung. Wer diese Punkte vor der Unterschrift regelt, er- spart sich den Streit, wenn es später eng wird. FAZIT Drei Fälle, drei Konstellationen, drei Zeitpunkte. Keiner stand oder fiel mit dem Markt oder mit fehlenden Käu- fern. Sie entschieden sich an Weichen, die früh gestellt wurden: an der Wahl zwischen einem hohen und einem be- lastbaren Preis, an einer unbegleiteten Eskalation, an einer Vertragskonstruk- tion ohne Sicherungen. Im ersten Fall platzte der geplante Deal, und der Ver- kauf gelang trotzdem, weil die Alterna- tiven offengeblieben waren. In den bei- den anderen fehlte diese Vorsorge. Ge- staltbar ist all das nur vorher, solange die Entscheidungen offen sind. Anzeige Initiative Investoren im Mittelstand PRIVATE EQUITY TRIFFT ... Die Speeddating-Reihe für Beteiligungsgesellschaften TERMINE 2026 10. März 28. April 20. Mai 22. Juni 8. September 11. November Veranstalter München Frankfurt Frankfurt München Frankfurt Berlin ... M&A ... Corporate M&A ... Kapitalmarkt ... Law ... M&A ... M&A Eine Veranstaltungsreihe der Plattform Unternehmeredition. www.unternehmeredition.de In Zusammenarbeit mit www.dealcircle.com Kooperationspartner www.unternehmeredition.de www.goingpublic.ag www.bm-a.de www.bvkap.de www.deutsche-boerse.com m o c . e b o d a . k c o t s – m o c . s o t o h P n o i l l i B © : o t o F

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Unternehmensverkauf/M&A Der Nachfolgestau wird zum M&A-Test Warum 2026 die Finanzierung über den Deal entscheidet Tausende mittelständische Unternehmen stehen vor einem Generationswechsel. Doch Nachfolgedruck allein schafft noch keinen M&A-Boom: Viele Betriebe benötigen nicht nur einen Käufer, sondern auch Kapital für Investitionen und operative Weiterentwicklung. Damit entscheidet zunehmend die Finanzierung nach dem Closing über den Erfolg einer Transaktion. VON SAMUEL V. GMEINDER Zwischen 2026 und 2030 stehen nach Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn rund 186.000 Familienunterneh- men in Deutschland zur Übergabe an. Zugleich sind laut KfW inzwischen 57 % der mittelständischen Unterneh- merinnen und Unternehmer mindes- tens 55 Jahre alt. Der Nachfolgedruck wächst – und mit ihm grundsätzlich das Potenzial für mehr Transaktionen im Mittelstand. Doch aus der steigenden Zahl über- gabereifer Unternehmen folgt nicht au- ZUM AUTOR Samuel V. Gmeinder, Mit - }~ schäftsleitung | Head of Sales bei der Nord Leasing GmbH, hat eine 20-jähri- ge Erfahrung im Leasing- und Banken- bereich vorzuweisen. Er besitzt einen Bachelor (BA) in Business Administrati- on und war vor seinem Einstieg in die Nord Leasing GmbH als Firmenkunden- berater für eine Privatbank tätig. www.nordleasing.com 50 | Unternehmeredition 3/2026 tomatisch ein M&A-Boom. Viele Betrie- be sind nur eingeschränkt transakti- onsfähig. Eine schwache Ertragslage, aufgeschobene Investitionen, die Ab- hängigkeit von einzelnen Kunden oder das Fehlen einer zweiten Führungsebe- ne können die Suche nach einem Käu- fer erschweren. Gleichzeitig treffen ho- he Kaufpreiserwartungen auf eine wei- terhin selektive Finanzierungspraxis. Damit verschiebt sich die entschei- dende Frage im Bereich des Mittel- stands-M&A. Es geht nicht mehr allein darum, ob Käufer und Verkäufer einen gemeinsamen Preis finden. Ebenso wichtig ist, ob der Erwerber den gesam- ten Kapitalbedarf rund um die Transak- tion abdecken kann. Denn mit dem Kaufpreis ist es häufig nicht getan – ge- rade Unternehmen mit Nachholbedarf benötigen unmittelbar nach dem Clo- sing zusätzliche Mittel, etwa für Ma- schinen, Fuhrpark, IT, Energieeffizi- enz, Automatisierung, Digitalisierung oder Working Capital. Genau hier liegt ein blinder Fleck vieler Transaktionen. Wird der verfüg- bare finanzielle Spielraum vollständig für den Kaufpreis ausgeschöpft, fehlt anschließend das Kapital für die opera- tive Weiterentwicklung. Aus einem strategisch sinnvollen Unternehmens- kauf kann so schnell ein Liquiditätspro- blem werden. Nachfolge ist kein Selbstläufer mehr Die Zahlen des IfM zeigen: Die Nachfol- ge ist und bleibt einer der wichtigsten strukturellen Treiber für M&A im deut- schen Mittelstand. Auch die KfW-Daten weisen in diese Richtung. Bis 2029 könnten jährlich bis zu 114.000 mittel- ständische Unternehmen ohne Nach- folgelösung aus dem Markt ausschei- den. Das ist nicht nur ein demografi- sches Warnsignal, sondern auch ein Zeichen für den M&A-Markt. Gelingt weder eine Fortführung noch ein Ver- kauf, verschwindet unternehmerische Substanz aus dem Markt. Zugleich sind die Kaufpreiserwartungen gestiegen. Laut KfW liegen sie im Durchschnitt bei 499.000 EUR. Für viele Käufer ist das keine triviale Größe – insbesondere wenn nach der Übernahme zusätzli- Wird der finan- zielle Spielraum vollständig für den Kaufpreis ausgeschöpft, fehlt anschließend das Kapital für die operative Weiter- entwicklung.

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cher Investitionsbedarf entsteht. Damit wird Mittelstands-M&A im Jahr 2026 weniger zu einer Frage der reinen Kaufbereitschaft und mehr zu einer Frage der Finanzierungsarchitek- tur. Wer übernimmt, kauft nicht nur ein Unternehmen; er übernimmt auch dessen Modernisierungsbedarf. Der Kaufpreis ist nur der Anfang Bei vielen Transaktionen wird die Finan- zierung zunächst auf den Kaufpreis fo- kussiert. Das ist nachvollziehbar: Denn ohne Einigung über Bewertung, Eigen- kapitalbeitrag, Bankdarlehen, Verkäu- ferdarlehen oder Earn-out gibt es keinen Closing-Pfad. Doch gerade im Mittel- stand folgt der eigentliche finanzielle Druck häufig erst nach dem Closing. Ein Nachfolger übernimmt bei- spielsweise einen Maschinenbauer und stellt fest, dass zentrale Anlagen in den nächsten zwei Jahren ersetzt werden müssen. Ein strategischer Käufer er- wirbt einen Dienstleister und muss so- fort in IT, Flotte und Prozessdigitalisie- rung investieren. Eine Buy-and-Build- Plattform übernimmt mehrere regiona- le Betriebe und benötigt Mittel, um Standorte, Systeme und Ausrüstung zu harmonisieren. Ein Carve-out verlässt den Konzernverbund und muss eine ei- gene Infrastruktur aufbauen. In all diesen Fällen reicht es nicht aus, die Akquisition zu finanzieren. Entscheidend ist, die Investitionsfähig- keit des übernommenen Unterneh- mens zu erhalten. Genau daran schei- tern viele Deals, wenn auch nicht for- mal, so doch wirtschaftlich: Der Kauf- vertrag wird möglich, der Businessplan danach aber zu eng. Für Käufer bedeutet dies: Ein hoher Kaufpreis ist nur dann belastbar, wenn der Käufer auch nach dem Abschluss handlungsfähig bleibt. Und für Berater bedeutet es, dass die Dealstruktur stär- ker mit dem operativen Investitions- plan verzahnt werden muss. Sale and Lease Back als M&A-Hebel In diesem Umfeld kann Sale and Lease Back im Bereich des Mittelstands-M&A eine größere Rolle spielen als in frühe- ren Marktphasen. Nicht als Ersatz für Ei- genkapital, Bankfinanzierung oder Ver- käuferdarlehen, sondern als ergänzen- der Strukturierungsbaustein, um gebun- denes Kapital aus bestehenden Assets freizusetzen und die Liquidität nach oder bereits zum Closing zu stärken. Der Vorteil liegt in der Trennung zweier Finanzierungsfragen, die in Transaktionen häufig vermischt wer- den: Wie wird der Kaufpreis finanziert – und wie bleibt das Unternehmen nach der Übernahme investitions- und handlungsfähig? Gerade bei assetintensiven Ge- schäftsmodellen kann diese Trennung entscheidend sein. Maschinen, techni- sche Anlagen und andere mobile Wirt- schaftsgüter binden häufig erhebliche Mittel in der Bilanz. Über Sale and Lease Back können diese Vermögens- werte verkauft und anschließend wei- ter genutzt werden. So entsteht für das Unternehmen Liquidität, ohne dass die operative Nutzung der Assets unterbro- chen wird. Dies ist besonders relevant, wenn die Transaktion auf eine operative Ver- besserungsthese setzt. Denn viele Käu- fer erwerben Mittelständler nicht, weil bereits alles optimal läuft, sondern weil sie Potenzial sehen: produktivere Anla- gen, effizientere Prozesse, eine bessere Datennutzung, eine modernere Logis- tik oder geringere Energiekosten. Die- ses Potenzial muss jedoch finanziert werden. Wer nach dem Closing keinen finanziellen Spielraum mehr hat, kann seine eigene Investmentthese kaum umsetzen. Sale and Lease Back kann dabei helfen, genau diesen Spielraum zu schaffen. Es wandelt gebundenes Anlagevermögen in nutzbare Liquidität und kann dadurch Brücken bauen: zwi- schen Kaufpreis und Investitionsbe- darf, zwischen Nachfolge und Moderni- sierung sowie zwischen Signing und er- folgreicher Integration. Drei Situationen, in denen es besonders darauf ankommt Erstens: die klassische Unternehmens- nachfolge. Hier übernehmen viele Nachfolger solide, aber nicht vollstän- dig modernisierte Betriebe. In den letzten Jahren vor der Übergabe hat der Verkäufer häufig zurückhaltender investiert – aus Altersgründen, aus Un- sicherheit oder weil sich größere In- vestitionen vor dem Verkauf nicht mehr amortisieren würden. Gleichzei- tig sind in den Unternehmen oft Ma- Unternehmensverkauf/M&A schinenparks oder Anlagen vorhan- den, in denen Kapital gebunden ist. Sale and Lease Back kann helfen, die- ses Kapital zu mobilisieren und für die nächste Entwicklungsphase verfügbar zu machen. Zweitens: Buy-and-Build-Strategien. Finanzinvestoren und strategische Käu- fer setzen im fragmentierten Mittel- stand weiterhin auf Plattformen und Zukäufe. Doch jede Akquisition erhöht die Komplexität. Standorte müssen in- tegriert, Maschinenparks vereinheit- licht, IT-Systeme modernisiert und Flotten skaliert werden. Sale and Lease Back kann hier ein Instrument sein, um vorhandene Assets in Liquidität umzuwandeln und die Integrations- agenda finanziell abzusichern. Drittens: Carve-outs. Wenn Unter- nehmensteile aus Konzernen oder grö- ßeren Gruppen herausgelöst werden, benötigt die neue Einheit häufig eigene Strukturen. Das betrifft nicht nur Ma- nagement und Verträge, sondern auch Betriebsmittel, IT, Fahrzeuge oder Pro- duktionsausstattung. In solchen Situa- tionen kann Sale and Lease Back hel- fen, die neue Einheit mit zusätzlicher Liquidität auszustatten, ohne operative Kernassets aus dem Geschäft zu neh- men. 2026 ist ein Markt für gute Strukturierer Der M&A-Markt im deutschen Mittel- stand dürfte in den kommenden Jahren nicht von Euphorie, sondern von Selek- tivität geprägt sein. Gute Unternehmen mit stabiler Ertragskraft, klarer Nische und belastbarem Management werden Käufer finden. Schwächere Unterneh- men oder solche mit erheblichem In- vestitionsstau werden es hingegen schwerer haben, selbst wenn eine Nachfolge dringend geregelt werden muss. Das verändert auch die Logik erfolg- reicher Transaktionen. Der höchste Kaufpreis ist nicht automatisch der bes- te Deal. Entscheidend wird sein, ob der Käufer glaubhaft darlegen kann, dass er das Unternehmen nach der Über- nahme weiterentwickeln kann. Dafür braucht er nicht nur Kapital, sondern auch eine zum Geschäftsmodell und zum Investitionsplan passende Finan- zierungsstruktur. 3/2026 Unternehmeredition | 51

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Unternehmensverkauf/M&A Nachfolge mit Immobilienleasing gestalten Wie Betriebsimmobilien Finanzierungsspielräume schaffen und Standorte sichern Sollte ein Käufer beim Unternehmenskauf die Betriebsimmobilie mitfinanzieren, wenn sein eigentliches Interesse dem operativen Geschäft gilt? Gerade im Mittelstand stellen Pro- duktionshallen, Logistikflächen oder Verwaltungsgebäude häufig erhebliches Vermögen dar. Werden Unternehmen und Immobilie gemeinsam verkauft, wird die Finanzierung schnell komplex. Immobilienleasing eröffnet die Möglichkeit, gebundenes Kapital zu mobilisieren und dabei die langfristige Nutzung des Standorts zu sichern. VON MICHAEL PISTOHL Bei der Übernahme eines Unter- nehmens richtet sich der Blick des Käufers naturgemäß zunächst auf das operative Geschäft: Produkt oder Technologie, Marktposition und Wachs- tumspotenzial, Ertragskraft und Cash- flow stehen im Mittelpunkt der Bewer- ZUM AUTOR Michael Pistohl ist Vertriebsleit Gr DAL Deutsche Anlagen-Leasing. Er ist Spezialist für assetbasierte Unterneh- mensfinanzierungen, Sustainable Cor- porate Finance sowie die Finanzierung von IT- und Energieprojekten. Seit 2021 ist er bei der DAL tätig. Zuvor hatte er verschiedene Führungs- und Betreu- ungsfunktionen für Firmen- und Unternehmenskunden innerhalb der S-Finanzgruppe inne. www.dal.de 52 | Unternehmeredition 3/2026 m o c . t i e h e r f r e e m i © : o t o F tung. Doch gerade in der mittelstän- disch geprägten deutschen Wirtschaft steckt ein erheblicher Vermögenswert im Unternehmen, der für den Invest- ment Case eine untergeordnete Rolle spielt: die eigene Betriebsimmobilie. Produktionshallen, Logistikflächen oder Verwaltungsgebäude können ei- nen beträchtlichen Teil des gebunde- nen Kapitals eines Unternehmens aus- machen. Und bei einem Unterneh- mensverkauf sollen operatives Ge- schäft und Betriebsimmobilien häufig gleichzeitig den Eigentümer wechseln – selbst wenn sie rechtlich bereits vonei- nander getrennt sind. Gerade Familien- unternehmen wünschen sich häufig, dass nicht nur Name und Arbeitsplätze erhalten bleiben, sondern auch der Standort. Wenn eine Familie ihr Unter- nehmen über Jahrzehnte an einem Ort aufgebaut hat, ist diese Kontinuität ein wichtiger Bestandteil einer Nachfolge- lösung. Für Unternehmenskäufer stellt sich die Frage, ob ein hoher Kapitalanteil dauerhaft in der Immobilie gebunden bleiben sollte – oder ob sich dieser sinnvoller für die Weiterentwicklung des Unternehmens oder weitere Akqui- sitionen einsetzen lässt. Betriebsimmobilie: Mehr als ein emotionaler Faktor Dabei gilt es, die Immobilie nicht nur unter dem Gesichtspunkt der Kapitalal- lokation zu betrachten, sondern auch ihren Stellenwert für das Geschäft ge- nau zu analysieren, sind doch mit ei- nem Standort häufig weit mehr als ver- meintlich emotionale Werte wie Unab- hängigkeit, Sicherheit und langfristige Substanz verbunden. An der Immobilie können existenzielle Aspekte hängen. Ein Faktor, der nicht unterschätzt wer- den sollte: Zentrale Know-how-Träger in der Belegschaft als bedeutende „As- sets“ sind nicht selten eng an den Stand- ort gebunden. Hier können durchaus Zielkonflikte entstehen: Einerseits soll möglichst we- nig Kapital langfristig in der Immobilie gebunden sein, damit es dort eingesetzt werden kann, wo eine höhere Wertstei- gerung entsteht. Andererseits gilt es, ei- Im Unternehmen steckt ein erhebli- cher Vermögens- wert: die Be- triebsimmobilie.

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Produktionshal- len, Logistikflä- chen oder Verwal- tungsgebäude können einen be- trächtlichen Teil des gebundenen Kapitals ausma- chen. nen für die Entwicklung des Unterneh- mens wichtigen Standort langfristig zu sichern. Ein klassischer Verkauf an ei- nen Immobilieninvestor kann diesem Ziel entgegenstehen. Sale and Lease Back – Vorteile für Käufer und Verkäufer Immobilienleasing bietet die Möglich- keit, beide Interessen miteinander zu verbinden, wie etwa bei der Übernah- me eines etablierten Maschinenbauun- ternehmens praktiziert. Das Familien- unternehmen hat sich zu einem füh- renden und hochprofitablen Spezialis- ten für Sondermaschinen entwickelt und durch innovative Automatisie- rungstechnik ein namhaftes Kunden- portfolio in seinem Marktsegment auf- gebaut. Der Mittelständler wurde im Rahmen einer Nachfolgesicherung übernommen. Dabei war es das erklär- te Ziel, das Unternehmen unter Einbin- dung der bisherigen Eigentümerfamilie weiterzuentwickeln. Aufgrund der hohen Profitabilität des zum Verkauf stehenden Unterneh- mens war ein Finanzinvestor intensiv im Pitch, der einen höheren Kaufpreis geboten hatte. Um die Transaktion zum Erfolg zu führen, kam der Firmenim- mobilie eine hohe Bedeutung zu – sie machte in etwa die Hälfte des Kaufprei- ses aus. Die Betriebsimmobilie wurde des- halb in die Gesamtstruktur einbezogen. Gemeinsam mit der DAL wurde eine Fi- nanzierung geschaffen, die sowohl den Erwerb des operativen Geschäfts als auch die langfristige Nutzung, Weiter- entwicklung und Sicherung (über ein entsprechend ausgestaltetes Ankaufs- recht zum Ende der Vertragslaufzeit) des Standorts ermöglichte. Dafür wur- de die Immobilie an eine Objektgesell- schaft der DAL verkauft, an der auch der Käufer beteiligt ist. Im Rahmen ei- nes langfristigen Leasingvertrags wur- de das Objekt an die Gesellschaft zu- rückvermietet. Beim Sale and Lease Back übernimmt die Leasinggesell- schaft wesentliche Aufgaben bei Ver- waltung und Geschäftsführung der Ob- jektgesellschaft. Für das operative Un- ternehmen wird gleichzeitig die lang- fristige Nutzung des Standorts sicher- gestellt. Die durch den Leasinggeber durchgeführte Due Diligence lieferte dem Verkäufer Klarheit über den Ver- kehrswert des Objekts und dem Käufer wichtige Informationen über den Zu- stand sowie einen eventuellen Investiti- onsbedarf am Produktionsstandort. Beim Unternehmenserwerb wurde so durch Immobilienleasing der Kapi- talbedarf erheblich reduziert: Denn während der Fremdkapitalanteil eines Unternehmenskaufs in der Regel über sieben Jahre und vergleichsweise teuer zu finanzieren ist, läuft der Leasingver- trag häufig über 20 Jahre zu Konditio- nen, die vergleichbar mit denen der Fi- nanzierung für den Erwerb einer Ge- werbeimmobilie sind. Dabei kann der Leasingnehmer die Immobilie wie ein Unternehmensverkauf/M&A Eigentümer nutzen, weiter investieren und den Standort entsprechend den Be- dürfnissen des Unternehmens entwi- ckeln. FAZIT Wer die Betriebsimmobilie nicht nur als Bestandteil des übernommenen Un- ternehmens betrachtet, sondern als ei- genständigen Vermögenswert mit einer eigenen Finanzierungslogik, kann mit Immobilienleasing Finanzierungspo- tenzial heben und zusätzlichen Spiel- raum für Wachstum schaffen. Mehrwert durch Immobilienleasing … … vor Unternehmensverkauf: • Heben stiller Reserven vor der Transak- tion. • Reduzierter Unternehmenskaufpreis für den Erwerber. • Bilanzentlastung und Liquiditätszufluss beim Verkäufer. • Standortsicherung durch langfristige Rückmietung. • Beibehalten einer eigentümerähnlichen Stellung. • Optionsrechte zum Rückerwerb am Laufzeitende. … nach Unternehmensverkauf: • Rückführung von Akquisitionsdarlehen. • Bilanzverkürzung und Verbesserung von Kennzahlen. • Planbare Mietraten statt variabler Zins- belastung. • Langfristige Standortsicherung. • Erhöhte Exitflexibilität. • Schonen von Sicherheiten für weiteres Wachstum. s o t o h P t i s o p s e D © : o t o F 3/2026 Unternehmeredition | 53

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M&A und KI Was Industrie wertvoll macht Warum KI den Blick auf industrielle Qualität verändert KI verändert, welche Wettbewerbsvorteile dauerhaft tragen. Im M&A-Markt profitieren davon Industrieunternehmen, deren Produkte tief im Prozess ihrer Kunden verankert sind. Ent- scheidend ist aber nicht das Etikett „Industrie“, sondern die Ökonomie dahinter: Kritikalität, Wechselbarrieren, installierte Basis und Service. VON ROMAN A. DEBALD UND MORITZ N. JAEGER Der deutsche M&A-Markt hat im ersten Halbjahr 2026 deutlich angezogen: 1.490 Transaktionen mit deutscher Beteiligung, 15 % mehr als im Vorjahr. Maschinenbau und In- dustriekomponenten (IM&C) legten mit 192 Deals um 17,1 % zu; im zweiten Quartal lag ihr Marktanteil bei 14,5 % (siehe Grafik). Das ist kein pauschales Comeback kapitalintensiver Geschäfts- modelle. Werke und Maschinen binden Kapital und sind für sich genommen kein Qualitätsmerkmal. Interessant wird Industrie dort, wo Kundenbin- dung, planbare Erlöse und schwer ko- pierbare Wettbewerbsvorteile die Kapi- ZU DEN AUTOREN ect ¡ ¢£¤¥ Roman A. Debald is Germany. Seit mehr als 18 Jahren begleitet er Unternehmerinnen und Unternehmer bei M&A-Transaktionen, insbesondere mit Fokus auf sicher- heitskritische Produkte und Dienst- leistungen. Moritz N. Jaeger ist Senior Associate bei Oaklins Germany und begleitet Sell-Side- und Cross-Border-Transakti- onen im deutschen Mittelstand, insbe- sondere in Industrie und Industrial Automation. www.oaklins.com 54 | Unternehmeredition 3/2026 talbindung aufwiegen. KI wirkt dabei als Katalysator. In Teilen wissens- und softwarelastiger Geschäftsmodelle sin- ken die Kosten für Entwicklung und Replikation. Käufer fragen deshalb ge- nauer, welcher Teil der Wertschöpfung wirklich proprietär bleibt. Bei guten In- dustrieunternehmen kann KI dagegen Produktivität und Service verbessern, ohne die physische Position beim Kun- den zu ersetzen. Nicht alles, was Stahl ist, glänzt Je nach Teilsegment entsteht diese Qua- lität auf unterschiedliche Weise. Bei be- triebs- oder sicherheitskritischen Kom- ponenten liegt der Wert oft in einem auffälligen Missverhältnis: Ein Ventil, Messsystem oder Verbindungselement macht nur einen kleinen Teil der Kos- ten einer Anlage aus, kann aber über Verfügbarkeit oder Sicherheit entschei- den. Für den Kunden zählt deshalb we- niger der niedrigste Teilepreis als die Gewissheit, dass das Produkt funktio- niert, verfügbar und für die Anwen- dung freigegeben ist. Ein Lieferantenwechsel wird damit zur technischen Entscheidung. Neue Anbieter müssen getestet, dokumentiert und freigegeben werden; in regulierten Anwendungen kommen Zertifizierun- gen hinzu. Wertvoll sind Design-in-Posi- tionen, Single- oder Few-Source-Kons- tellationen und fest spezifizierte Produk- te. Sie sichern nicht automatisch hohe Margen, schaffen aber eine belegbare Wechselbarriere. Bei standardisierten Komponenten fehlt genau diese: Auch ein gut ausgelasteter Hersteller kann austauschbar bleiben. Wo industrielle Qualität entsteht Bei Industrial Automation und Sonder- maschinenbau liegt der Wert weniger in der einzelnen Komponente als im Engineering und in der Integration. Wer Roboter, Sensorik, Steuerung und Software zuverlässig in einen Produkti- onsprozess bringt, verkauft Prozesswis- sen. Käufer fragen nach Wiederholbar- keit: Wie viel Engineering ist modulari- siert? Wie planbar sind Projektmargen, Auftragsbestand und Service? Im ersten Halbjahr 2026 wurden im europäischen Industrial-Automation-Markt 98 Trans- aktionen gezählt, davon 16 mit deut- schen Zielunternehmen. Die Bewer- tung trennt jedoch klar zwischen ska- lierbarem Systemgeschäft und einmali- gem Projektgeschäft. Bei Equipment-Geschäften wie Pum- pen, Filtration oder Heizung, Lüftung und Klimatechnik (Heating, Ventilation and Air Conditioning; HVAC) verschiebt sich der Blick auf die installierte Basis. Eine Maschine, die viele Jahre beim Kunden läuft, schafft Ersatzteil-, War- tungs-, Retrofit- und Modernisierungs- Attraktiv sind Ge- schäftsmodelle, die beim Kunden technisch und wirtschaftlich schwer zu erset- zen sind.

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Der M&A-Sektormix verschiebt sich – Anteil ausgewählter Sektoren am Transaktionsgeschehen 26,9 % 30 % 25 % 20 % 15 % 12,8 % 10 % 5 % 2,8 % 0 % Q4 2025 TMT 22,9 % IM&C 14,5 % Energy 6,0 % Q1 2026 Q2 2026 Marktanteile ausgewählter Sektoren am deutschen M&A-Transaktionsgeschehen, viertes Quartal 2025 bis zweites Quartal 2026. Quelle: Oaklins M&A Monitor H1 2026 potenzial. Entscheidend ist, wie viel des Folgegeschäfts beim Hersteller bleibt: Können unabhängige Anbieter Ersatzteile und Service übernehmen? Käufer unterscheiden deshalb zwi- schen vertraglich wiederkehrenden Umsätzen und lediglich wiederkehren- dem Bedarf. Größe und Alter der instal- lierten Basis, Serviceabdeckung und Ersatzteilmargen sagen hier oft mehr aus als der Umsatz des letzten Ge- schäftsjahres. Diese Modelle profitieren auch un- terschiedlich von KI. In der Automati- on können virtuelle Inbetriebnahme, Simulation und datenbasierte Steue- rung das Engineering produktiver ma- chen. Bei Equipment verbessert vor- ausschauende Wartung den Service. Im Fall kritischer Komponenten helfen Daten bei Qualität und Rückverfolgbar- keit. Die Technik wird digitaler, die Eintrittsbarriere verschwindet dadurch aber nicht zwingend. Im besten Fall wird eine schwer ersetzbare industriel- le Position durch digitale Fähigkeiten sogar stärker. Käufer wollen Belege, keine Etiketten Strategische Käufer und Finanzinvesto- ren gewichten diese Merkmale unter- schiedlich. Strategen können Technolo- gie, Kundenbeziehungen oder regiona- le Marktpositionen unmittelbar nutzen. Finanzinvestoren fragen stärker nach planbaren Cashflows, Endmarktdiversi- fikation, Investitionsbedarf und Platt- formfähigkeit. Für beide gilt: Je stärker Kundenbindung auf technischen Fak- ten beruht, desto belastbarer ist die Verkaufsstory. Im zweiten Quartal 2026 waren 57 % der europäischen IM&C- M&A und KI Transaktionen grenzüberschreitend. Gute Positionen werden international gesucht. Für Verkäufer verändert sich damit die Vorbereitung. Begriffe wie „Ni- schenmarktführer“, „technologisch führend“ oder „hohe Kundenbindung“ genügen nicht. Käufer übersetzen sie in messbare Fragen: Welcher Umsatz stammt aus qualifizierten oder fest spe- zifizierten Positionen? Wie lange dauert ein Lieferantenwechsel? Welche Kosten entstehen beim Kunden im Ausfall? Welche Preiserhöhungen konnten durchgesetzt und Kostensteigerungen weitergegeben werden? Wie hoch sind Service- und Aftermarket-Anteil? Wie breit sind die Endmärkte? Welche Teile des Engineerings sind wiederholbar? Wie groß ist die installierte Basis, und welcher Anteil des Folgegeschäfts bleibt tatsächlich im Haus? FAZIT Industrie ist im M&A-Markt nicht des- halb attraktiver, weil sie physisch ist. Attraktiv sind Geschäftsmodelle, deren Position beim Kunden technisch und wirtschaftlich schwer zu ersetzen ist. Je nach Geschäftsmodell entsteht diese Qualität anders: durch Qualifizierung und Kritikalität, durch Integra- tions-Know-how oder durch eine mo- netarisierbare installierte Basis. KI schärft diesen Blick. Für Verkäufer zählt, diese Merkmale in Zahlen zu übersetzen. Anzeige BankM AG · Baseler Straße 10 · 60329 Frankfurt Kontakt: Dirk Blumhoﬀ Tel. 069 7191838-0 · info@bankm.de · bankm.de Das Hausbankprinzip für den Kapitalmarkt.

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M&A und KI KI als Bewertungsfaktor Was der Midmarket aus der eigenen Datenlage lernt Zwei Zahlen aus einer aktuellen Marktbefragung unter deutschen Private-Equity-Managern lassen aufhorchen: Der Dealflow-Indikator verharrt bei 5,4 von zehn Punkten, unverändert gegenüber der Vorperiode. Gleichzeitig hat sich die wahrgenommene Wettbewerbsposition gegenüber strategischen Käufern innerhalb weniger Monate um 0,6 Punkte verbessert – der höchste Sprung seit Langem. Das zeigt die aktuelle Midmarket-Private-Equity-Studie von Finance und der Deutschen Beteiligungs AG (DBAG). Beide Entwicklungen markieren einen Markt, der nicht mehr wächst, sich aber neu sortiert. VON YOUSSEF ZAUAGHI Woran diese Verschiebung liegt, lässt sich aus den Da- ten nicht abschließend be- antworten. Naheliegend ist ein Zusam- menspiel aus günstigeren Finanzie- rungsbedingungen, größerer Transak- tionsdisziplin auf Käuferseite und dem zunehmenden Einsatz KI-gestützter Analysewerkzeuge, die Investoren in Bieterprozessen schneller und fun- dierter urteilen lassen. Dieser dritte Faktor ist besonders relevant, weil er nicht temporär, sondern strukturell wirkt: Er verändert, wie Investitions- ZUM AUTOR Youssef Zauaghi ist seit 2023 bei der Deutschen Beteiligungs AG beschäftigt. In seiner Rolle ist er für die Unterneh- menskommunikation verantwortlich. Zuvor sammelte er internationale Er- fahrung in der Medien- und Analysten- kommunikation bei Accenture sowie Jaguar Land Rover. Seine berufliche Laufbahn begann er bei der PR-Agen- tur Smart PR in Düsseldorf. www.dbag.de 56 | Unternehmeredition 3/2026 entscheidungen getroffen werden, und zwar unabhängig vom Marktzyklus. Verhältnis von Bewertung und Chance derzeit günstig ist. Der eigentliche Bruch zeigt sich je- doch nicht im Dealflow, sondern im Portfolio selbst. Über zwei Jahre lang war die Antwort der Branche auf ein schwieriges Umfeld defensiv: Kosten- programme und Effizienzsteigerung galten als wichtigste Hebel zur Wert- steigerung. Dieser Reflex verliert nun rasch an Bedeutung, während der akti- ve Aufbau neuer Geschäftsfelder deut- lich an Gewicht gewinnt. Der Markt verlässt den Krisenmodus und kehrt zu einer Wachstumslogik zurück, getragen von der Überzeugung, dass sich Wert eher durch Substanzaufbau als durch Verschlankung schaffen lässt. Buy-and-Build bleibt aus gutem Grund der Anker Auffällig stabil bleibt dabei eine Strate- gie: Buy-and-Build behauptet mit deutli- chem Abstand seinen Spitzenplatz unter den Wertsteigerungshebeln. Das passt zur aktuellen Bewertungslage, in der at- traktive Einstiegsmultiples auf fragmen- tierte Branchenstrukturen treffen. „Vor dem Hintergrund der Disrupti- on in einigen Branchen ist es nahelie- gend, die Portfoliounternehmen so auf- zustellen, dass sie neue Geschäftsfelder nachhaltig aufbauen – nicht nur als Maßnahme, um etwaige negative Ent- wicklungen abzufedern, sondern auch, um nachhaltig Wachstum zu schaffen“, ordnet DBAG-Vorstandsmitglied Jan- nick Hunecke die Logik dahinter ein. Buy-and-Build funktioniert damit nicht als Absicherung, sondern als aktive Wachstumsstrategie, gerade weil das Von der Debatte zur Praxis: Wo KI im Investmentprozess bereits ankommt Der eigentliche Kulturwandel liegt wo- anders: in der nahezu geschlossenen Erwartungshaltung gegenüber KI. Fast die gesamte Branche rechnet mit spür- baren Effizienzgewinnen durch KI; die Hälfte geht sogar so weit, ihr disrupti- ves Potenzial für bestehende Geschäfts- modelle anzuerkennen. Reine Skepsis ist zur Randmeinung geworden. „KI ist definitiv gekommen, um zu bleiben, und spielt bereits heute eine große Rolle in wesentlichen Legacy- Prozessen von Finanzinvestoren. Insbe- sondere das Dealsourcing lässt sich mit- hilfe von KI-gestützten Maßnahmen ver- bessern“, bringt DBAG-Vorstandsspre- cher Tom Alzin die Entwicklung auf den Punkt. Bemerkenswert ist dabei weniger die Erwartung selbst als das Tempo der Umsetzung. In der Due Diligence klafft zwischen erwarteter Bedeutung und tat- sächlichem Einsatz kaum noch eine Lü- cke – ein Beleg dafür, wie schnell struk- turierte, datenintensive Prozesse für KI-Anwendungen erschlossen werden. Auch im Dealsourcing hat die Praxis die Erwartung fast eingeholt. Investoren nutzen KI dort längst nicht mehr experi- mentell, sondern routinemäßig, um Zielunternehmen zu identifizieren und Prozesse zu beschleunigen. Die eigentliche Herausforderung liegt im Portfolio Ganz anders sieht es bei der operativen Wertsteigerung in Portfoliounterneh-

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men aus. Hier ist die Lücke zwischen dem, was Investoren von KI erwarten, und dem, was heute tatsächlich umge- setzt wird, so groß wie in keinem ande- ren Bereich der Befragung. Der Grund liegt in der Natur der Auf- gabe: Während Dealsourcing und Due Diligence standardisierbare, datenge- triebene Abläufe sind, verlangt Wert- schöpfung im Portfolio individuelle, branchenspezifische Lösungen, die sich nicht ohne Weiteres skalieren las- sen. Genau hier dürfte sich in den kom- menden Erhebungsperioden zeigen, welche Investoren KI tatsächlich in operative Ergebnisse übersetzen kön- nen und welche bei der Ankündigung stehen bleiben. Ein neuer Risikofaktor in der Bewertung Am weitesten reicht der Einfluss von KI dort, wo es für Investoren unmittelbar spürbar wird: bei der Bewertung von Portfoliounternehmen selbst. Mehr als die Hälfte der Befragten registriert be- reits messbare Effekte auf Bewertun- gen, überwiegend belastende oder zu- mindest ambivalente. Nur ein kleiner Teil profitiert per Saldo von höheren Multiples. Besonders exponiert sind Software-Geschäftsmodelle, deren Sub- stanz durch KI-basierte Alternativen di- rekt infrage gestellt werden kann. Diese Entwicklung verändert das Kalkül in der Due Diligence grundle- gend. Wer heute in ein Unternehmen mit fünf- bis siebenjährigem Haltehori- zont investiert, muss nicht nur die eige- ne Exitfähigkeit absichern, sondern auch antizipieren, wie technologiefest das Geschäftsmodell für den nächsten Käufer noch ist. Diese verlängerte Unsi- cherheitsspanne kann Bewertungen unter Druck setzen, selbst wenn die operative Ertragslage eines Unterneh- mens heute solide erscheint. Uneinig ist sich die Branche, was das für etablierte, technologisch traditio- nelle Unternehmen bedeutet. Ein Teil der Investoren sieht in KI einen Moder- nisierungshebel, der insbesondere die- ®¯° ±²³ ´µ se Unternehmen attraktiver macht, weil sich Effizienzpotenziale heben las- sen, die zuvor unerreichbar waren. Ein anderer, etwa gleich großer Teil hält den nötigen Transformationsaufwand für zu hoch und das Risiko für unkalku- lierbar. Ein erheblicher Rest ist schlicht unentschieden. Diese Uneinigkeit ist selbst ein Signal: Der Markt hat noch keine belastbare Antwort darauf gefun- den, wie er traditionelle Geschäftsmo- delle im KI-Zeitalter bewerten soll. KI-Kompetenz wird von einem Diffe- renzierungsmerkmal zur Grundvoraus- setzung im Investmentprozess. Wer Sourcing und Due Diligence bereits heu- te konsequent KI-gestützt aufstellt, ver- schafft sich einen Zeitvorsprung im Wettbewerb um attraktive Unterneh- men. Der eigentliche Werttreiber der kommenden Jahre dürfte aber woan- ders liegen: in der Fähigkeit, dieselbe Technologie auch in den Portfoliounter- nehmen selbst so einzusetzen, dass da- raus tatsächlich operative Substanz und nicht nur Effizienzrhetorik entsteht. Anzeige M&A Lehrgang 2026 Lunch & Learn Kompaktes Expertenwissen. Persönlicher Austausch. Maximale Flexibilität. 10 Module | 17. September bis 26. November 2026 Fachvorträge: jeweils donnerstags von 12:00 Uhr bis 13:30 Uhr, hybrid Networking-Lunch: 13:30 bis 14:30 Uhr bei POELLATH in München Agenda Ablauf von M&A-Transaktionen und Vorfeldvereinbarungen Steuerplanung aus Verkäufer- und Käufersicht Akquisitionsfinanzierung | Kartellrecht und Investitionskontrolle Minderheits- und Mehrheitsbeteiligungen Unternehmensbewertung und Kaufpreis Unternehmenskaufvertrag Distressed M&A Managementbeteiligungen Tax, Legal und Financial Due Diligence Public M&A Kosten EUR 2.500 netto für den gesamten Lehrgang EUR 300 netto je Modul Programm & Anmeldung www.pptraining.de/ma-lehrgang Hybride Lunch-Date-Reihe | Teilnahme vor Ort oder online möglich Veranstalter: P+P Training GmbH | Färbergraben 18 | 80331 München | www.pptraining.de | info@pptraining.de

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M&A und KI KI als Werttreiber und Wertvernichter im M&A-Deal Die Zahlen hinter dem Hype: Wohin Kapital fließt und wo Bewertungen auseinanderbrechen Der Markt für Unternehmenskäufe teilt sich. Kapital sammelt sich in Zielen mit KI-Bezug, während die Betriebsrealität oft hinter dem Versprechen zurückbleibt. Wer investiert, verkaufen oder finanzieren will, sollte die belastbaren Kennzahlen kennen – und die Distanz zwischen einer guten Geschichte und einem tragfähigen Preis. VON MIRIAM DUSDAL UND ANDRE WASSMANN Die Richtung ist eindeutig: Laut IDC sollen die Ausgaben für künstliche Intelligenz in Europa bis 2029 rund 290 Mrd. EUR erreichen, mit einem jährlichen Wachstum von knapp 34 % über den Zeitraum 2025 bis 2029. Generative KI, vor drei Jahren noch Randerscheinung, dürfte bis da- hin gut die Hälfte dieses Markts ausma- chen. Das ist kein Nischentrend mehr, sondern eine Verschiebung, die jede Branche erreicht. Doch das Kapital verteilt sich nicht gleichmäßig. KI-Start-ups erreichten 2025 mit 39,1 % des europäischen Wag- niskapitals einen Rekordanteil (Pitch- Book). Zugleich entfallen nach Anga- ben der Europäischen Kommission mehr als zwei Drittel davon auf ledig- lich zehn Metropolregionen, angeführt von Paris, Stockholm und Berlin. Die Mittel fließen also in einen schmalen Korridor weniger Länder und noch we- niger Unternehmen. Für Unternehmer heißt das zweier- lei. Der Zufluss ist real, und er hebt die Preise. Zugleich konzentriert er sich auf wenige Adressen, während der üb- rige Markt abkühlt. Wer nicht in die- sem Korridor liegt, konkurriert um ei- nen kleiner werdenden Rest. Bemerkenswert ist zudem, wer die Dynamik treibt. Es sind weniger die strategischen Käufer als die Finanzin- vestoren, die aktiv nach KI-Werthebeln in ihren Portfolios suchen und diese Er- wartung in der Investmentthese und der späteren Exitstory verankern. Da- mit wird die Frage, ob KI im Kernpro- dukt tatsächlich Wert schafft, nicht erst beim Verkauf relevant, sondern direkt bei der ersten Beteiligungsrunde. Die Lücke zwischen Anspruch und Betrieb Der eigentliche Bruch liegt zwischen dem, was präsentiert wird, und dem, was trägt. Die Erfahrung aus KI-Projek- ten, M&A-Transaktionen und Technolo- giebewertungen zeigt, dass nur etwa je- der zehnte KI-Anwendungsfall den Pro- duktivbetrieb erreicht. Bei Projekten mit selbstständig handelnden Syste- men erwartet Gartner, dass bis Ende 2027 mehr als 40 % wieder eingestellt werden. Zwischen einer überzeugen- den Demonstration und einem stabilen Betrieb liegen damit Welten. Die Ursachen sind selten techni- scher Zauber, sondern Handwerk, das sich vor allem in den folgenden drei Punkten niederschlägt: 1. Datengrundlage, die unter Last nicht trägt. Datenqualität, Verfügbarkeit und Governance reichen für eine De- monstration aus, stoßen im Produk- tivbetrieb aber schnell an Grenzen. 2. Schnittstellen, die im Test funktio- nieren, aber nicht im Alltag. Integra- tionen überstehen eine 20-minütige Vorführung, sind jedoch nicht auf tausende gleichzeitige Transaktio- nen, Datenflüsse und Prozessschritte ausgelegt. 3. Systeme, die in einer gewachsenen IT-Landschaft nicht zusammenspie- len. Die Herausforderung liegt häu- fig nicht im KI-Modell selbst, son- ZU DEN AUTOREN Miriam Dusdal ist Strategie- und M&A-Spezialistin bei BearingPoint Capital in Berlin. In über 75 branchenüber- greifenden Due-Diligence- und Wachs- tumsprojekten weltweit hat sie für Priva- te-Equity-Investoren und Konzerne Zielun- ternehmen bewertet, Skalierbarkeit und Synergien quantifiziert und investierbare Thesen entwickelt. Zunehmend berät sie zu KI in M&A und beurteilt Reifegrad, Disruptionsrisiko und Wertpotenzial. Andre Waßmann ist Partner bei BearingPoint und leitet die Corporate-Fi- nance- und M&A-Beratung von Bearing- Point Capital in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Seit mehr als 20 Jahren begleitet er Unternehmen bei M&A-, Cor- porate-Finance- und Transformationsvor- haben. Zuvor war er unter anderem bei Accenture, Commerzbank, KGAL, Clair- field International und Helbling Business Advisors tätig. Seine Schwerpunkte lie- gen auf M&A-Transaktionen, Wachstums- strategien, Unternehmensbewertungen und Kapitalmarktthemen. www.bearingpoint.com/de-de 58 | Unternehmeredition 3/2026

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My song, my calling Zusammen (feat. Clueso) von Die Fantastischen Vier, Clueso Teamwork makes the dream work JOHN C. MAXWELL Katja Schickle | RSM Ebner Stolz

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nannten Vendor Due Diligence die Qua- lität, bevor ein Zielunternehmen auf den Markt kommt. Der Grund ist simpel: Wer die eige- nen Schwachstellen kennt und vorab behebt, sorgt für einen Wertanstieg und nimmt dem Käufer gleichzeitig das Argument für ungewünschte Bewer- tungsdiskussionen und mögliche Preis- abschläge. Die Empirie erlaubt noch keine be- lastbare allgemeingültige Aussage. An- hand der bisherigen M&A-Aktivitäten und aufgrund von Marktbeobachtun- gen zeigen sich jedoch deutliche Preis- ausschläge je nach Ausprägung der KI-Resilienz und Qualität bestehender Technologie. Je nach Qualität der KI, Reifegrad und Geschäftsmodell sind Bewertungsunterschiede von rund 25 % bis 40 % plausibel; in Ausnahme- fällen können die Effekte für Unterneh- men mit glaubwürdigen und belastba- ren KI-Fähigkeiten auch darüber hi- nausgehen. Das deckt sich mit den im Markt beobachteten Bewertungsauf- schlägen. Die KI-Due-Diligence von Bearing- Point Capital analysiert die relevanten Kriterien und ihre Ausprägung hin- sichtlich Geschäftsmodellresilienz und Technologiequalität, um Käufern und Verkäufern eine faire Werteinschät- zung zu ermöglichen. M&A-Profis – vor allem Finanzinvestoren, Konzerne und Institute – bewegen sich bereits rege in dem Umfeld der Vendor Due Diligence, während sie für deutsche Mittelständ- ler oft noch ungewohnt ist. Wir emp- fehlen ihren Einsatz im KI-Zeitalter je- doch dringend. Ein starker Anstieg konnte bislang in UK verzeichnet wer- den. Für Unternehmer folgt daraus eine unbequeme Priorisierung. Interne Effi- zienzgewinne, etwa schnellere Soft- wareentwicklung, sind im KI-Zeitalter zwar betriebswirtschaftlich wertvoll, verändern die Bewertung des Unter- nehmens aber kaum. Gewicht be- kommt KI dort, wo sie im Kernprodukt wirkt, also dort, wo der Umsatz ent- steht. Genau diese Stelle prüfen Käufer heute mit einer Härte, die noch vor zwei Jahren unüblich war. Am Ende zählt, ob sich KI in belast- bare Kennzahlen übersetzt: in höhere Markteintrittsbarrieren für Wettbewer- ber, in höhere Wechselkosten für Kun- den, in messbares Wachstum oder in Margen, die dem Preisdruck standhal- ten. Wo diese Übersetzung gelingt, rechtfertigt sich ein Aufschlag. Wo sie scheitert, bleibt er eine Wette – und Wetten werden im Datenraum aufge- löst; meist zulasten des Verkäufers. FAZIT Die Kennzahlen zeichnen ein klares Bild: Der Markt bezahlt KI großzügig, prüft sie aber zunehmend hart. Zwi- schen einem Wachstumsmarkt von 290 Mrd. EUR und einer Umsetzungsquote von unter 10 % liegt der gesamte Unter- schied zwischen einer Story und einer belastbaren Bewertung. Wer verkauft oder finanzieren will, sollte diese Dis- tanz selbst vermessen, bevor es ein Käufer tut, denn dann gestaltet dieser die eigene Bewertung im M&A-Prozess, statt ihn im Datenraum zu verhandeln. Von der anderen Seite tut ein Käufer gut daran, Geschäftsmodell und Technolo- gie eines Zielunternehmens einer ei- genständigen KI-Due-Diligence zu un- terziehen. M&A und KI dern im Zusammenspiel von Daten, Anwendungen und Infrastruktur. Das betrifft nicht nur kundennahe Anwendungen, sondern ebenso die dahinterliegenden Prozess-, ERP-, Daten- und Betriebssysteme im Ma- schinenraum des Unternehmens. Genau hier trennt sich in der Due Dili- gence die Spreu vom Weizen bezie- hungsweise das Geschäftsmodell, das trägt, von der schönen Präsentation. Was vorhanden ist, lässt sich in einem Verkaufsgespräch inszenieren; was trägt, zeigt sich erst in Datenzugriffen, Architekturunterlagen und tatsächli- chen Nutzungszahlen. Diese Lücke ist kein akademisches Problem – sie ist der Grund dafür, dass ein Preis, der auf ei- ner KI-Erwartung beruht, ein Verspre- chen bleibt, solange der Betrieb ihn nicht einlöst. Besonders tückisch ist der Fall, in dem eine moderne Oberfläche über ei- ner veralteten Grundlage liegt. Nach außen wirkt ein Unternehmen dann voll auf der Höhe der Zeit, während die darunterliegenden Daten- und System- strukturen überholt sind. Für einen Käufer, dessen gesamte Zukunftsbe- wertung auf genau diesem KI-Prozess beruht, wird daraus ein erhebliches Ri- siko. Warum Käufer inzwischen aussteigen Die Korrektur ist längst messbar. For- bes berichtet, dass bereits jeder fünfte strategische Käufer schon einmal eine weit fortgeschrittene Transaktion in letzter Minute abgebrochen hat, weil KI-Risiken zu spät sichtbar wurden. Zu- gleich berührt nahezu jede zweite Tech- nologietransaktion inzwischen ein Pro- dukt mit KI-Anteil. Das Risiko ist damit vom Randthema zum transaktionsent- scheidenden Kriterium geworden. Und es geht dabei nicht mehr nur um eine Technologie-Due-Diligence. Die ent- scheidende Frage von Investoren wie Private-Equity-Gesellschaften und de- ren Limited Partners (LPs) lautet: Ist unser Portfoliounternehmen oder das Target, das wir uns gerade ansehen, in zwei Jahren noch im Geschäft? Bemerkenswert ist, wer diese Prü- fung anstößt. Ein wachsender Teil der Untersuchungen zur KI-Widerstandsfä- higkeit wird nicht vom Käufer beauf- tragt. Verkäufer prüfen in einer soge- 60 | Unternehmeredition 3/2026 m o c . e b o d a . k c o t s - o d u t s l i u d b a © : o t o F

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Advertorial Deutsches Eigenkapitalforum 30 Jahre Deutsches Eigenkapitalforum Gipfeltreffen des Kapitalmarkts feiert Jubiläum Frankfurt am Main – Seit drei Jahrzehnten ist es die zentrale Plattform für Unternehmensfinanzierung über die Börse in Europa: Das Deutsche Eigenkapitalforum (EKF) feiert im November 2026 sein 30-jähriges Bestehen. Was 1996 als Initiative zur Stärkung des Primärmarktes begann, hat sich zu einer unverzichtbaren Institution entwickelt. Diese bringt Unternehmen, Investoren und Finanzpartner zusammen und stellt die Weichen für Wachstum und Innovation. Vom 23. bis 25. November 2026 wird das Steigenberger Airport Hotel in Frankfurt erneut zum pulsierenden Herzen des europäischen Kapitalmarkts. Das diesjährige Jubiläumsforum verspricht, ein besonderer Meilenstein zu werden. Die Deutsche Börse erwartet rund 260 teilnehmende Emittenten. Darunter befinden sich zahlreiche Unternehmen aus den deutschen Leitindizes. Zudem werden mehr als 1.000 institutionelle Investoren, Family Offices und Analysten aus über 30 Ländern erwartet. Die Veranstaltung unterstreicht damit eindrucksvoll ihre internationale Relevanz und ihre zentrale Rolle bei der Kapitalallokation in Europa. n e p p o J n i t r a M , G A e s r ö B e h c s t u e D © : o t o F D ie Geschichte des EKF ist untrennbar mit dem deutschen Kapitalmarkt ver- erbunden. Mitte der 90er Jahre gab die Deutsche Börse eine umfangreiche Kapi- talmarktstudie in Auftrag, mit dem Ziel die Attraktivität des Primärmarktes in Deutsch- land zu fördern. Ein neues Börsensegment für junge Wachstumsunternehmen sollte etabliert werden, der spätere „Neue Markt“. Die Deutsche Börse initiierte das Deutsche Eigenkapitalforum als Angebot auf dem Weg zur Börse, um den Kontakt zwischen insti- tutionellen Investoren und kapitalsuchen- den Unternehmen zu fördern. Die erste Ver- anstaltung fand im September 1996 in der damals neu eröffneten Leipziger Messe statt. Ursprünglich war die Konferenz als regionale Plattform auf ostdeutsche Unternehmen aus- gerichtet. Es wurde jedoch schnell deutlich, dass der Bedarf in ganz Deutschland groß war. Die Deutsche Börse verwarf die regio- nale Eingrenzung noch in der Planungsphase. Schon bei der ersten Konferenz partizipierten im Verlauf von zwei Tagen 750 Teilnehmer und 40 nicht-börsennotierte Unternehmen. Das Forum wurde schnell zur wichtigsten Plat- tform für Börsengänge. für Later Stage Finanzierung und das Thema ”Being Public”. Analystenkonferenzen und Einzelgespräche für bereits gelistete Emit- tenten kamen hinzu, was die Relevanz des Fo- rums weiter steigerte. Die Teilnehmerzahlen spiegelten diesen Erfolg eindrucksvoll wider. Im Jahr 2009 wurde mit über 5.500 Teilneh- mern ein vorläufiger Höhepunkt erreicht. Der bewusste Rückgang der Gesamtzahlen seit 2015 ist auf die strategischen Neuaus- richtung zurückzuführen. Mit der Umstel- lung wurde das Forenprogramm deutlich reduziert. Zudem führte die Deutsche Börse eine selektivere Zulassungspolitik ein. Ziel war es, den Kernzweck der Veranstaltung zu schärfen: Unternehmen und Kapitalgeber effizient zusammenzubringen. Der Fokus auf den definierten Teilnehmerkreis erhöhte die Qualität der Interaktionen. Er macht das Forum bis heute zu einem der effizientest- en und exklusivsten Kapitalmarkttreffen in Europa. Statt eines breiten Messeformats konzentrierte sich die Konferenz heute auf seinen Kern-Teilnehmerkreis aus Emittenten, institutionellen Investoren sowie Analysten, Finanzpresse und relevanten Kapitalmarkt- intermediären. Öffnung für börsengelistete Unternehmen Ab 2004 erweiterte die Deutsche Börse das Konzept des EKF signifikant. Neben der Frühphasenfinanzierung wurde das Herbst- forum in Frankfurt zum zentralen Treffpunkt Neuer Fokus und Transformation Seit 2015 liegt der strategische Fokus des EKFs klar auf Unternehmenspräsentationen und vor allem auf den hocheffizienten 1on1- und Gruppen-Meetings. Ergänzt werden dies durch ein gezieltes Rahmenprogramm. Diese Neuausrichtung bewährte sich und führte zu stetig steigenden Zahlen an organisierten Gesprächen: Wurden 2016 rund 3.000 “1on1s” durchgeführt, waren es 2019 bereits über 4.400. Die größte Herausforderung war die Covid-19-Pandemie. Das Projektteam unter der Leitung von Jacqueline Jankang reagier- te darauf und organisierte 2020 das erste rein virtuelle EKF. Auch 2021 fand das Forum online statt, bevor es 2022 sein physisches Comeback feierte – mit einem Rebranding und am neuen Standort, dem Steigenberger Airport Hotel Frankfurt. In dieser Phase wurde zudem der Teilnehmerkreis gezielt erwei- tert. Anfangs lag der Fokus auf Small und Mid Caps. Inzwischen hat sich das Forum zu einem zentralen Treffpunkt für die gesamte Band- breite des deutschen Aktienmarktes entwi- ckelt. Dazu zählen auch zahlreiche Blue Chips. So konnte zuletzt (2025) eine starke Präsenz von Firmen aus den Leitindizes verzeichnet werden, darunter 15 DAX- und 28 MDAX- Unternehmen. Parallel dazu wurde die Inter- nationalisierung entscheidend vorangetrie- ben. institutionellen Ausblick auf das Jubiläum 2026 Für das 30. Jubiläum hat die Deutsche Börse ein Programm konzipiert, das die bewährten Formate mit neuen Impulsen verbindet. Knapp 200 Unternehmen werden ihre Ge- schäftsentwicklung in 30-minütigen Pitches präsentieren. Das Herzstück bleiben die über 5.000 vorab geplanten 1on1- und Grup- pen-Meetings zwischen Top-Entscheidern und Investoren und Fam- ily Offices. Ein besonderes Highlight: Das Get-together am Dienstagabend, das einma- lig im Rahmen der Jubiläumsveranstaltung im Frankfurter Waldstadion stattfindet. Nach 30 Jahren hat sich das Deutsche Eigenkapi- talforum als unverzichtbarer Wegbereiter für den Kapitalmarkt etabliert. Vor allem ist es ein entscheidender Impulsgeber für die Ka- pitalmärkte in Deutschland und Europa. Das Jubiläum im November 2026 ist nicht nur ein Grund zum Feiern, sondern auch ein Verspre- chen der Deutschen Börse: die Zukunft des europäischen Kapitalmarkts aktiv mitzuge- stalten. Die Anmeldung ist aktuell für alle Stakeholder geöffnet. Nutzen Sie Ihre Chance und melden Sie sich heute noch an: www.eigenkapitalforum.com Werbung

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M&A und KI KI-Assets im Mittelstand: Wer macht eigentlich den Preis? Über deutsche Verkäufer, transatlantische Preise und europäische Abzüge Was sind die KI-Assets eines mittelständischen Unternehmens tatsächlich wert? Für welche Käufer sind sie besonders wertvoll? Und was muss ein Verkäufer vor und während des Prozesses tun, damit dieser Wert im Kaufpreis ankommt? Drei Fragen, die selten dort beantwortet werden, wo sie entstehen – und die doch substanziellen Einfluss auf Kaufpreise haben können. VON MAXIMILIAN A. WAGNER Für relevante KI-Assets fehlt in Eu- ropa die Schicht der Skalenerwer- ber. Während in den USA Techgi- ganten als natürliche Finanziers und Skalierungsbeschleuniger für junge KI-Unternehmen fungieren, fehlt in Europa dieses private, konsolidierende Ökosystem fast vollständig. Wer ein deutsches Unternehmen kauft, um des- sen Modelle, Daten oder Team in eine globale Plattform zu integrieren, sitzt in aller Regel nicht hier. Und selbst ZUM AUTOR Maximilian A. Wagner ist Director bei Crossgate Corporate Finance, einer Corporate-Finance-und-Invest- ment-Banking-Advisory-Boutique mit Sitz in Frankfurt, die sich auf Small- und Mid-Cap-M&A-Transaktionen sowie Finanzierungen spezialisiert hat. Neben Mandanten aus dem klassischen deut- schen Mittelstand berät Crossgate schwerpunktmäßig wachstumsorien- tierte Techunternehmen. www.crossgate.com 62 | Unternehmeredition 3/2026 dort, wo am Ende ein deutscher Käufer zum Zug kommt, orientiert sich sein Gebot an einem globalen Referenzni- veau. Cross-Border wird damit beim Verkauf zur Bedingung – auch beim Verkauf in Nachbarländer. Ein unbequemer Befund: Der Wert eines deutschen KI-Assets entsteht viel- leicht noch in Deutschland – aber er wird final in Kalifornien, in Brüssel und im Rechtsraum des Käufers festgelegt. Denn sie wissen nicht, was sie besitzen, … Häufig verhandelt der Techmittelstand also einen Preis, über den er kaum mit- bestimmt – und merkt es womöglich erst zum Signing. Zwei Bewertungsfeh- ler, die in entgegengesetzte Richtungen wirken, können ursächlich sein. Der erste Fehler ist unterschätztes Datenvermögen. Ein exemplarischer Verkäufer verfügte über lückenhaft do- kumentierte, aber exklusive Prozess- und Felddaten aus mehreren Jahrzehn- ten Betrieb. Die Bewertung deutscher Strategen bewegte sich im Rahmen branchenüblicher EBITDA-Multiplika- toren. Der internationale Interessent, der den Datenbestand als eigenständi- ges Asset bewertete, lag deutlich darü- ber. Verkauft wurde also nicht ein Un- ternehmen, sondern ein Trainingsda- tensatz, den der Verkäufer nie in seiner Bilanz hatte. Der Grund ist strukturell: Für einen exklusiven Datenbestand fehlt einem Mittelständler hierzulande mitunter die Vergleichsgröße, dem in- ternationalen Käufer nicht. Der zweite Fehler besteht in über- schätztem Modellvorsprung. Einem fik- tiven SaaS-Unternehmen mit signifi- kanten, wiederkehrenden Umsätzen wurde die technologische Differenzie- rung innerhalb weniger Monate von Releases großer, US-amerikanischer Modellanbieter eingeholt. Die disku- tierte EBITDA-Multiple-Spanne fiel im laufenden Prozess auf ein einstelliges Niveau. Was als proprietärer Vorsprung im Teaser stand, war bei den Binding Offers nur noch Standardfunktionali- tät. Es zeigte sich: Multiples werden in San Francisco festgelegt. Was bleibt für die Praxis? Vor dem Prozess sind Datenbestände wie Assets zu behandeln – Herkunft, Rechtekette, Exklusivität und Wiederbeschaffbarkeit müssen dokumentiert sein, weil ein Käufer nicht bezahlt, was der Verkäufer nicht belegen kann. Und die KI-Mo- dell-Story ist einem Belastbarkeitstest zu unterziehen: Welcher Teil der Diffe- renzierung hält, wenn die großen An- bieter in 18 Monaten vier Schritte wei- ter sind? Was diesen Test nicht besteht, gehört nicht in die Equity Story und kostet im Prozess nur Glaubwürdigkeit. … sie kontrollieren nicht, was es wert ist, … Der Wert eines proprietären KI-Assets liegt in dem, was ein Käufer damit tun kann und darf – und ist damit auch eine Funktion des Rechtsraums. Auch bei identischem Team, unverändertem Code und gleichbleibenden Umsätzen unterscheidet sich der Wert erheblich

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M&A und KI werber wechseln und die Gesellschaft zurückbleibt. Für internationale Käufer kann eine solche Struktur regulatorisch und transaktional attraktiv sein. Für deutsche Verkäufer ist es ein Vorgang, auf den der Standardwerkzeugkasten häufig nicht passt – und der exempla- risch für eine allgemeinere Bewegung steht: Das Käuferinteresse richtet sich zunehmend nur auf einzelne Assets, proprietäre Daten oder ein KI-Team. Es bleibt bei einer Empfehlung: Vor dem Prozess ist der Wert an die Gesell- schaft zu binden statt an Personen – Re- positories, Modellgewichte und Trai- ningspipelines gehören dem Unterneh- men selten so eindeutig, wie es das Or- ganigramm nahelegt. Im Prozess selbst ist dann der Zugang zum Team die kri- tische Ressource: Wer früh Einzelge- spräche mit dem Engineering verlangt und wenig nach Kunden, Verträgen und Retention fragt, verfolgt mögli- cherweise eine andere Struktur als die verhandelte. FAZIT KI zeigt ein wahres Paradoxon: Wer nicht weiß, was man wirklich besitzt, und nicht versteht, wie Regulierung hierzulande wirken kann, könnte erle- ben, dass jemand den wertvollen Inhalt bekommt, ohne die Verpackung zu kau- fen. Die Gegenmittel sind unspektaku- lär und wirken nur früh: Datenbestän- de und Rechteketten dokumentieren, bevor der Prozess startet. Den Käufer- kreis nach regulatorischem Fit segmen- tieren, nicht nur nach Zahlungskraft. Den Wert an die Gesellschaft binden statt an einzelne Köpfe. Auch wenn der Preis dann woanders gemacht wird: Die Vorbereitung bleibt hier. nen sind dokumentierte Datenherkunft und belastbare Compliance eine ge- kaufte Abkürzung in den Markt – Regu- lierung verteilt so Werte zwischen Käu- fertypen um. Das gilt allerdings nur, so- weit die Vorgaben feststehen. Seit dem 2. August 2026 gelten die Transparenz- und Kennzeichnungspflichten unions- weit. Für besonders sensible KI-Anwen- dungen – etwa in Personalentscheidun- gen, Bildung oder Kreditwürdigkeits- prüfungen – greifen Hochrisikopflich- ten ab Dezember 2027; für bestimmte Hochrisiko-KI in regulierten Produkten grundsätzlich ab August 2028. Bis dahin bleibt jedoch teilweise offen, anhand welcher technischer Standards Unter- nehmen gesetzliche Anforderungen nachweisen müssen. Ein Käufer muss die Unfertigkeit, nicht die Strenge, des AI Act bepreisen. Was nicht kalkulier- bar ist, wird als Risiko behandelt: Kauf- preiseinbehalte, Escrows, breite Garan- tiekataloge. Die praktische Bedeutung: Vor dem Prozess muss eine ausführliche Compli- ance-Dokumentation als Wertargument aufbereitet werden – um sie nicht erst als Due-Diligence-Pflichtübung nachzu- reichen. Wichtig ist zudem, den Käufer- kreis auch nach regulatorischem Fit zu segmentieren: Wer profitiert von der Compliance-Historie, wen kostet sie? Im Prozess gilt es ferner, die Investitions- prüfung früh mitzudenken – wer sie erst nach der Bieterauswahl adressiert, ver- handelt aus der schwächeren Position. … und am Ende ist es nur eine Hülle! Einige der aufsehenerregendsten KI-Transaktionen der vergangenen Jah- re waren sogenannte Acqui-hires, bei denen Gründer und Kernteam zum Er- Vier Käufertypen, vier Preise KÄUFERTYP ZAHLT FÜR VOR DEM PROZESS Plattform-Käufer Exklusive Daten und saubere Rechtekette Herkunft und Rechte lückenlos dokumentieren Marktzugang-Käufer Dokumentierte Compliance- Historie Compliance als Wertargument aufbereiten Finanzinvestor Wiederkehrende Umsätze und Kundenbindung Acquihire-Käufer Team und Know-how Quelle: Crossgate, eigene Darstellung Differ belegen ¶·¸¹¶º»·¼ ½¶¾¿À tbar W statt an Personen ¶ºÁ ¿· Â¹¶ Ã¹ºÄ¿ ½¹·Â¶· 3/2026 Unternehmeredition | 63 Der Wert eines KI-Assets wird final in Kalifornien oder Brüssel fest- gelegt. danach, ob auf europäischen Kunden- daten trainiert werden darf, wo gehos- tet werden muss und welche Pflichten mit dem Asset mitwandern. Bewertung ist hier eine Frage der Landkarte. Daraus ergibt sich allerdings auch, für wen ein Asset besonders wertvoll ist. Der Plattformkäufer zahlt für exklu- sive Daten und eine belastbare Rechte- kette, weil er sie in ein bestehendes Mo- dell überführt. Der Marktzugangskäu- fer zahlt für die dokumentierte Compli- ance-Historie, weil sie ihm Zeit im eu- ropäischen Markt erspart. Der Finanz- investor zahlt für wiederkehrende Um- sätze und diskontiert das Modellrisiko, der Acqui-hire-Käufer zahlt nur für das Team. Vier Käufertypen, vier Preise für dasselbe Unternehmen – wer ist die erste Wahl? Das Bieterfeld ist dabei häufig deut- lich kleiner, als es noch in der Anspra- che aussah. Investitionsprüfung, Sou- veränitätsauflagen und Datenlokalisie- rung schrecken Bieter ab – und zwar systematisch jene am oberen Ende der Zahlungsbereitschaft. Schon die Mög- lichkeit eines Prüfverfahrens bedeutet Zeitrisiko, Kosten und Closing-Unsi- cherheit – internationale Interessenten preisen das ein oder verzichten. Im übertragenen Sinne: Da der Preis vom zweitbesten Angebot getrieben wird, kostet jeder ausbleibende Bieter unmit- telbar Kaufpreis. Die Liste der 20 adres- sierbaren Käufer wird im KI-Kontext häufig eine Liste von acht. Umgekehrt gilt: Der AI Act, derzeit in der entscheidenden Phase der prak- tischen Umsetzung, ist ein Asset. Für einen US-Käufer mit EU-Marktambitio-

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M&A und KI „Ohne KI spricht man de facto weniger passende Käufer an“ Interview mit Deniz Schütz, CEO, StrategyBridgeAI Die Fusionen und Übernahmen im Mittelstand durchlaufen derzeit die gewaltigste Trans- formation seit Jahrzehnten. Während der M&A-Prozess historisch stark von manueller Recher- che, langwierigen Datenraumanalysen und persönlichen Beziehungsnetzwerken geprägt war, hält künstliche Intelligenz nun rasant Einzug in alle Phasen. Wir sprachen mit Deniz Schütz, Mitgründer und CEO des Münchner KI-Start-ups StrategyBridgeAI. INTERVIEW EVA RATHGEBER Unternehmeredition: An welchen konkreten Stellen verändert KI den M&A-Prozess heute bereits grundle- gend, wo bestehen noch Lücken? Deniz Schütz: M&A hat typischerweise zwei Seiten. Auf der Käuferseite – also ZUM INTERVIEWPARTNER Å ÆÇÅ Deniz Schütz is gründer und CEO von StrategyBridgeAI. Als Investment- banker bei einer Großbank in Mailand und München verantwortete er KI-Stra- tegien im Bereich Equity Strategy. Sei- nen Master in Finance und Ökonome- trie machte er in Wien. Bereits seit 2017, noch neben dem Studium, wirkte er an ersten neuronalen Netzen mit. Diese Kombination aus Finanz- und KI-Expertise führte ihn 2022 zur Mit- gründung von StrategyBridgeAI, einem Münchner KI-Start-up mit heute 30 Mit- arbeitern. Die Plattform automatisiert Markt- und Unternehmensanalysen für Investoren, Berater, Strategieteams und Wirtschaftsprüfer – von der Analyse bis zur boardfertigen Auswertung. www.strategybridge.ai 64 | Unternehmeredition 3/2026 bei strategischen Investoren, Private- Equity-Fonds oder Family Offices – se- hen wir heute bereits eine tiefe Symbi- ose mit KI-Systemen. Beim Buy-Side Sourcing ging es früher darum, bran- chenbekannte Namen abzugrasen oder manuell Datenbanken nach groben Branchencodes zu durchforsten. Heute nutzt man spezialisierte KI, um mikro- skopisch tief in Nischen vorzudringen. Sie vergleicht nicht nur Finanzkenn- zahlen, sondern analysiert auch das tat- sächliche Leistungsportfolio, Kunden- strukturen und Technologie-Stacks. Über Musteranalysen in Datenströmen lassen sich zudem feine Signale dafür identifizieren, ob ein Unternehmensin- haber überhaupt verkaufsbereit ist – sprich: ob ein Asset „actionable“ ist. Auf der Verkäuferseite hilft KI bei der gezielten Käufersuche, dem Erstel- len maßgeschneiderter Ansprechstra- tegien sowie der automatisierten oder teilautomatisierten Genese von ver- traulichen Kurzinformationen und um- fassenden Informationsmemoranden. Die Lücke liegt jedoch weiterhin im Vertrauen und in der Verbindlichkeit. Überall dort, wo 100-%ige Richtigkeit rechtlich und finanziell garantiert wer- den muss, wo komplexe Verhandlun- gen geführt werden oder wo das psy- chologische Fingerspitzengefühl im di- rekten Dialog zählt, bleibt der Mensch unersetzlich. KI bereitet die Entschei- dungen vor, aber die finale Verantwor- tung trägt der Experte. Wie lässt sich rein über öffentlich ver- fügbare Daten im Netz ermitteln, ob ein inhabergeführtes mittelständi- sches Unternehmen ohne Nachfolger überhaupt zu einem Verkauf bereit ist? Das ist die Königsdisziplin der Daten- analyse im Mid-Cap-Bereich. Ein gro- ßer Teil des deutschen Mittelstands kommuniziert Transformationsabsich- ten nicht offen. Der pragmatische und doch hochwirksame Weg führt über die systematische Verknüpfung von Gesell- schafter- und Altersstrukturen. Wenn ein familiengeführtes Unter- nehmen eine Inhaberstruktur aufweist, bei der die maßgeblichen Gesellschaf- ter das 55. oder 60. Lebensjahr über- schritten haben und gleichzeitig keine Nachkommen im operativen Manage- ment eingetragen sind, steigt die statis- tische Wahrscheinlichkeit für einen ex- ternen Nachfolgeexit sprunghaft an. Alter genügt jedoch keineswegs. Wir ergänzen dies durch die fortlaufende Analyse von Bilanz- und Finanzierungs- strukturen, um Entwicklungen beim Eigenkapital oder anstehende Refinan- zierungen zu erkennen. Ebenso wer- den Eigentümerwechsel im Umfeld er- fasst, etwa wenn Holdingstrukturen an- gepasst oder Anteile konsolidiert wer- den. Zudem werden kontinuierlich Fachmedien, Handelsregisteränderun- gen, Patentanmeldungen und Stellen- anzeigen über Livedaten und News- feeds gescannt, um strategische Wen- depunkte wie Geschäftsführungswech- sel oder Standortschließungen frühzei- tig zu erfassen. Eine solche algorithmi- sche Einschätzung nimmt dem M&A-Berater zwar nicht die Arbeit ab, aber sie grenzt die anfängliche Unsi-

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cherheit drastisch ein und lenkt die Aufmerksamkeit auf die lukrativsten Opportunitäten. Gerade bei Mittelständlern sind Ver- trauen und persönliche Beziehungen wichtig. Akzeptieren die Beteiligten hier KI-generierte Analysen? Man muss hier differenzieren. Ein Pa- triarch oder eine Inhaberfamilie über- gibt die Verhandlung ihres Lebens- werks niemals an einen Algorithmus, was fahrlässig wäre und dem menschli- chen Grundbedürfnis nach Vertrauen widerspräche. Allerdings hat sich die Haltung gegenüber den Werkzeugen der Berater gedreht, denn KI gilt heute nicht mehr als reines Spielzeug zur Kos- teneinsparung, sondern als Qualitäts- verstärker. Wer als M&A-Berater heute noch rein manuell mit statischen Excel-Ta- bellen und Standard-Branchenver- zeichnissen arbeitet, läuft Gefahr, die besten Bieter weltweit schlicht zu über- sehen. Ohne den Einsatz von KI spricht man de facto weniger großartig passen- de Käufer an, was zur Konsequenz hat, dass man am Ende nicht den Verkauf- serlös für den Mandanten maximiert. Berater sind es ihren Mandanten heute schlichtweg schuldig, das beste verfüg- bare Instrumentarium einzusetzen, um gigantische Datenmengen in kürzester Zeit transparent zu machen. Viele mittelständische Zielunterneh- men verfügen nicht über die Trans- parenz börsengelisteter Konzerne. Wie geht Ihre Plattform mit lücken- haften Daten um? Moderne KI-Architekturen sind heute in der Lage, Kontextinformationen intelli- gent zu verknüpfen. Selbst wenn im elektronischen Bundesanzeiger nur ver- kürzte Bilanzen hinterlegt sind, kann die KI über das digitale Ökosystem eines Unternehmens ein erstaunlich präzises Bild zeichnen. Dazu verarbeitet sie Informationen aus Lieferantennetzwerken, Kunden- meinungen, Produktportfolios, Mitar- beiterzahlen, Branchengeflüster und historischen Marktdaten. Es ist heute ein Leichtes, auch in tiefsten Nischen- märkten innerhalb kürzester Zeit ein Marktverständnis aufzubauen, für das man früher Wochen brauchte. Wie sieht die technische Architektur von StrategyBridgeAI aus, und woher stammen die Modelle? Unsere Plattform ruht auf zwei Säulen: Für mathematische Berechnungen wie die Schätzung von GuV-Daten aus Bilan- zangaben oder für Unternehmensbe- wertungen nutzen wir rein proprietäre, deterministische Machine-Learning- Modelle und Algorithmen. Eine Bilan- zevaluierung muss daher absolut deter- ministisch erfolgen. Dennoch hat Si- cherheit oberste Priorität: Alle Daten- prozesse laufen über europäische Ser- verlandschaften, die Daten werden iso- liert verarbeitet, und kein Mandanten- datenstrom fließt jemals zurück in das Training öffentlicher Modelle. Überall dort, wo Sprache und Semantik ins Spiel kommen – etwa bei Nischen-Suchabfra- gen oder Unternehmens-Mappings –, greifen wir auf die derzeit leistungsfä- higsten US-amerikanischen Sprachmo- delle zurück, da europäische Modelle im Bereich der reinen Sprachverarbeitung leider noch nicht wettbewerbsfähig sind. Welche Zeitersparnisse lassen sich durch den Einsatz von künstlicher Intelligenz erzielen? Das muss man je nach Prozessschritt dif- ferenziert betrachten. Wenn ein M&A- Team beispielsweise ad hoc eine welt- weite Marktstudie für einen Pitch im Distressed-Bereich benötigt, sprechen wir von Minuten statt Tagen – das ist ei- ne Zeitersparnis von rund 99 %. Ähnlich verhält es sich bei der Erstellung von Longlists aus einer Datenbank mit über 50 Mio. Unternehmen, was früher Wo- chen dauerte und sich nun auf ein paar Mausklicks verkürzt. Geht es hingegen um den gesamten Prozess der Erstellung von Präsenta- tions- und Pitchunterlagen wie Teasern oder Informationsmemoranden, liegt der Zeitvorteil derzeit eher bei 25 % bis 30 %. Der Grund dafür ist, dass weiterhin mehrere Fachexperten, Juniors und Ju- risten eng in die Ausarbeitung einge- bunden sind. Der primäre Vorteil liegt hier darin, dass Nachwuchskräfte von stupider Datenbeschaffung entlastet werden und sich deutlich früher auf die inhaltliche und strategische Qualität konzentrieren können. M&A und KI Oft gilt KI als unberechenbare Black- box. Wie stellen Sie sicher, dass die Resultate für Wirtschaftsprüfungsge- sellschaften und Banken nachvollzieh- bar bleiben? Indem wir strikt trennen, welche Tech- nologie wofür eingesetzt wird. Es gibt den klaren Grundsatz, dass generative KI niemals unkontrolliert Zahlen be- rechnen darf – denn überall dort, wo ge- rechnet wird, braucht es keine generati- ve KI. Wenn die Software eine GuV-Schät- zung vornimmt oder Bewertungsmulti- plikatoren berechnet, kann der M&A-Be- rater oder Wirtschaftsprüfer die Berech- nung Schritt für Schritt nachvollziehen. Mathematische Vorgänge lassen sich von den Rohdaten bis zum Ergebnis voll- ständig nachvollziehen. Zudem arbeiten wir daran, Textaussagen direkt mit den entsprechenden Passagen in den Origi- nalquellen zu verlinken, etwa im An- hang des Jahresabschlusses. Das verhin- dert Halluzinationen vollständig und schafft das Vertrauen sowie die lücken- lose Prüffähigkeit, die in regulierten Märkten – etwa bei IDW-S1- oder S6-Gut- achten – unerlässlich ist. Verändert die Technologie langfristig auch die Rollenverteilung zwischen Un- ternehmern, Beratern und Investoren? KI vernichtet unbarmherzig generisches Geschäft. Standardisierte Datenanaly- sen, das Zusammentragen von Unter- nehmensdaten oder das Erstellen einfa- cher Präsentationen führt man künftig per Software auf Knopfdruck selbst durch. Das bedeutet jedoch keineswegs den Untergang des M&A-Beraters, son- dern vielmehr eine Evolution des Be- rufsstands. Da die reine Datenbeschaf- fung commoditisiert wird, gewinnen echte, tiefgreifende Branchenexpertise, strategische Einordnung und Verhand- lungstaktik wieder massiv an Wert. Be- rater werden künftig vermutlich nicht mehr nach reinen Stundensätzen, son- dern stärker nach konkreten Ergebnis- sen und Verhandlungserfolgen bemes- sen. Da auch Unternehmer und Investo- ren Zugang zu tiefen Datenanalysen er- halten, führt dies zu einer noch enge- ren, projektbezogenen Zusammenarbeit auf Augenhöhe, bei der am Ende derje- nige gewinnt, der die beste Technologie mit dem besten menschlichen Urteils- vermögen kombiniert. 3/2026 Unternehmeredition | 65

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M&A und KI Der KI-native Unternehmensverkauf Welche Rolle KI schon heute im Unternehmensverkauf spielt In den kommenden Jahren wird sich der Unternehmensverkauf grundlegender verändern, als viele Debatten über einzelne KI-Tools vermuten lassen. Ein aktueller 635-Mio.-EUR- Exit zeigt: Dieser Prozess ist bereits im Gange – selbst bei den größten Deals. VON JAKOB WILHELM Wer sich eine typische Transak- tion im KMU-Bereich an- sieht, erschrickt: Die Investo- renansprache erfolgt per E-Mail, die Rückmeldung wird in einer Excel-Liste nachgetragen. Das NDA wird personali- siert, verschickt, wieder in Excel ge- trackt. Über einzelne Klauseln wird fünf, sechs E-Mails lang hin- und herge- schrieben, bis am Ende das CIM mit Wasserzeichen personalisiert, ver- schickt und erneut in der Liste ver- merkt wird. Für jedes einzelne Zielun- ternehmen, händisch – immer wieder. Bezahlt wird beim Unternehmensver- kauf aber eigentlich nicht für ineffizi- ZUM AUTOR ector È ÉÊËÊÌÍËÌ ÎÍÏ en Be - Jakob Wilhelm is v ÐË ÑÍË system für M&A-Prozesse talo Ò ÓÍËÓÔ ÕÖ×ËÊÈÍØ ÈÏÍÓÙÚ Ò ÛÊÚ ÓÏ ÔÍÈ - ÉÊÏÍÜÚ ÑÍÚÝÞÓÏ ÜËÛ ßÞÍàÍáá âÍÏË ÊÜÚ ÓÍ nem TUM-Forschungsprojekt heraus gegründet hat. 2025 wurde Fintalo vom Techstars Future of Finance Accelerator als eines von neun Fintechs aus über 500 weltweiten Bewerbern ausgewählt. Fintalo verändert grundlegend, wie Boutiquen und Banken ihre Dealprozes- se heute mit KI führen. www.fintalo.com ente Prozesse, sondern für Erfahrung und Urteilsvermögen des Beraters. Dabei hat KI längst Fuß gefasst. Nur eben Werkzeug für Werkzeug, nicht als Prozess: Manche Tools generieren Käu- ferlisten aus Marktdaten, andere perso- nalisieren die Ansprache, wieder ande- re übernehmen erste Schritte der Due Diligence oder entwerfen Teaser und CIM. Verbunden sind sie kaum: Die KI-Käuferliste wird von Hand ins CRM übertragen, die Ansprache erfolgt hän- disch per E-Mail. Das bestätigt eine Umfrage, die für ein aktuelles Whitepaper unter M&A-Praktikern im DACH-Raum durchgeführt wurde. 82 % setzen zwar ein CRM ein – es spricht aber nicht mit der eigentlichen Dealpipeline, die für jeden Prozess in einer eigenen Excel- Tabelle landet. Diese Kleinarbeit frisst Zeit, die ei- gentlich für das Wesentliche gebraucht wird. In einem KI-nativen Prozess läuft sie weitgehend im Hintergrund, wäh- rend sich das Team auf das Wesentliche konzentriert: Analyse, Positionierung, Verhandlungsführung. Jedes Tool spart für sich Zeit, doch weil keines mit dem nächsten spricht, verpufft der Effekt in der Summe. Erst wenn Käuferliste, Ansprache, Due Dili- gence und Dokumentenerstellung über einen gemeinsamen Prozess verbun- den sind, wird daraus tatsächlich mehr Kapazität. Der Vorteil sitzt im Wissen – nicht im Tool Der Vorteil eines KI-nativen Unterneh- mensverkaufs erschöpft sich aber nicht in der gesparten Zeit und dem, was man mit ihr anfängt: Genauso wichtig ist, jederzeit über vollständige Informa- tionen zu verfügen und Entscheidun- gen auf dieser Grundlage zu treffen. Die KI-Modelle sind dafür mittlerweile gut genug. Was fehlt, sind die Daten und die Verknüpfung dahinter. Werkzeuge, die Käuferlisten erstellen oder Markt- daten liefern, werden zur Commodity, für jeden zugänglich, und sind daher kein Differenzierungsfaktor mehr. Der Wettbewerbsvorteil eines guten Ver- kaufsberaters entsteht dort, wo Soft- ware allein nicht hinkommt: im Netz- werk, im Wissen darum, wer welches Thema interessant findet, welche Kon- stellation funktioniert. Ein KI-nativer Prozess macht genau dieses Wissen zum ersten Mal greifbar, und zwar über den gesamten Prozess Erst wenn Käufer- liste, Ansprache, Due Diligence und Dokumentener- stellung über ei- nen gemeinsa- men Prozess ver- bunden sind, wird daraus tatsächlich mehr Kapazität. 66 | Unternehmeredition 3/2026

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hinweg. Die Begründung dafür, dass ein potenzieller Käufer vor sechs Mona- ten in einem anderen Prozess abgesagt hat, taucht automatisch wieder auf, wenn er für ein neues Mandat infrage kommt. Nichts davon muss manuell ge- sucht oder aus dem Gedächtnis rekons- truiert werden. Der zweite Baustein: KI arbeitet nicht neben dem Prozess, sondern ist in denselben integriert. Dokumente werden zusammengefasst, offene Punkte automatisch nachverfolgt, mit dem vollständigen Kontext dessen, was im Deal bereits geschehen ist, statt iso- liert wie ein Chatfenster ohne Gedächt- nis. Und die Entscheidungslogik selbst wird zum Nebenprodukt des normalen Arbeitens: Wer angesprochen wurde und warum, dokumentiert sich von selbst, einfach dadurch, wie der Deal läuft. Ein Deal, eine Infrastruktur Im Mai 2026 verkaufte CVC Capital Partners seine Beteiligung am griechi- schen E-Commerce-Marktführer Skroutz für rund 635 Mio. EUR an Blackstone, ohne eine einzige Invest- mentbank. Käufer erhielten stattdes- sen Zugang zu einem Datenportal. Ein KI-Chatbot beantwortete Fragen zu Fi- nanzzahlen und Due Diligence, kom- plexere Themen gingen direkt an das Management. Skroutz zeigt, was heutzutage durch den richtigen Einsatz von künstlicher Intelligenz bereits möglich ist. Span- nender ist die Frage, wie sich dieselbe Logik auf den ganzen Mittel- stands-M&A-Prozess erweitern ließe. Ein kurzes Gedankenexperiment: Di- rekt zum Start des Unternehmensver- kaufs wird man über ein eigens für das Projekt eingerichtetes System einge- bunden, statt lose per E-Mail Nachrich- ten und Hunderte Dokumente mit dem Berater auszutauschen. Eine KI-Analy- se zeigt sofort, welche Unterlagen feh- len und die Erstellung von Käuferliste, Teaser oder Informationsmemoran- dum blockieren würden. Ab diesem Zeitpunkt verfügt der Verkäufer über ein eigenes Dashboard und sieht in Echtzeit, wie die eigene Transaktion vo- ranschreitet. Auf Basis dieser Datengrundlage kann der Berater im nächsten Schritt M&A und KI seine Datenquellen auf derselben Ober- fläche zusammenschalten. Statt ge- trennter Silos entsteht eine geteilte In- telligenz aus externen Marktdaten und proprietären Informationen, etwa zu Investoren aus vergangenen Transakti- onen. Die Ansprache potenzieller Käufer erfolgt personalisiert. Bei Käufern, zu denen bereits eine Beziehung besteht, genügt ein Klick: Der Teaser wird direkt im einzelnen Prozess. Sie stellt zu je- dem Zeitpunkt sicher, dass für den Ver- käufer volle Transparenz herrscht und der Berater die vollständigen Informa- tionen bestmöglich nutzen kann. FAZIT M&A wird sich in den kommenden Jah- ren so stark verändern wie kaum ein anderer Teil der Beratungsbranche, weil sichtbar wird, wo der eigentliche Dokumente werden zusammen- gefasst, offene Punkte automa- tisch nachverfolgt, mit vollstän- digem Kontext dessen, was im Deal bereits geschehen ist. in die Infrastruktur des Investors einge- spielt, mit Relevanz, die sich aus der ge- meinsamen Historie ergibt. Interesse lässt sich mit einem Klick bekunden, das NDA direkt verhandeln – inklusive der immer gleichen Änderungswün- sche, die längst im System hinterlegt sind. Nach Unterzeichnung erhält der In- teressent automatisch Zugang zu den vertraulichen Unterlagen, zusammen mit den relevanten Fristen, etwa bis wann ein unverbindliches Angebot ein- zureichen ist. Diese geteilte Infrastruk- tur behebt nicht nur Reibungsverluste Wert eines Beraters entsteht: nicht im Zugriff auf Daten, sondern im struktu- rierten Wissen um Menschen, Motive und Verläufe. Für mittelständische Unternehmen, die einen Verkauf pla- nen, lohnt sich deshalb ein genauer Blick darauf, ob der eigene Berater State-of-the-Art-Technologie einsetzt. Denn es geht dabei um mehr als nur in- effiziente Prozesse: um Transparenz über den eigenen Verkauf, um Momen- tum, das sonst in E-Mail-Ketten und Excel-Listen versickert, und um ein umfassendes Bild über den gesamten Unternehmensverkauf. s o t o h P t i s o p e D © : o t o F 3/2026 Unternehmeredition | 67

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Distressed M&A „Eigenverwaltung erfordert nicht zwingend einen M&A-Prozess“ Interview mit Thomas Planer, geschäftsführender Gesellschafter, Planer & Kollegen Dual Track gilt in der Eigenverwaltung vielen als Absicherung: Parallel zum Insolvenzplan wird ein Investorenprozess aufgesetzt, um Optionen zu prüfen, Werte zu vergleichen und Gläubigerinteressen zu schützen. Thomas Planer sieht diese Praxis kritisch, jedenfalls dann, wenn daraus faktisch ein Verkaufszwang entsteht. Aus seiner Sicht widerspricht ein reflexhaft geforderter M&A-Prozess dem Leitbild der Eigenverwaltung, die Unternehmer gerade zur frühzeitigen Antragstellung motivieren soll. INTERVIEW EVA RATHGEBER Unternehmeredition: Herr Planer, Dual Track klingt zunächst nach ma- ximaler Absicherung: Insolvenzplan und Investorenprozess werden paral- lel verfolgt. Warum sehen Sie diese Praxis kritisch? Thomas Planer: Man muss zunächst verstehen, warum die Eigenverwaltung ZUM INTERVIEWPARTNER Thomas Planer ist Sanierungsspezialist für Insolvenz in Eigenverwaltung nach § 270 InsO sowie des StaRUG und ge- schäftsführender Gesellschafter der Planer & Kollegen GmbH, die Unter- nehmer bei der strategischen und leis- tungswirtschaftlichen Restrukturierung und Sanierung begleitet. Er ist KMU- Fachberater Sanierung, Mitglied im Be- rufsverband BDU und dessen Fach- gruppe Sanierung und Restrukturie- rung sowie des NIVD – Neue Insolvenz- verwaltervereinigung Deutschlands e.V. www.planerundkollegen.de 68 | Unternehmeredition 3/2026 überhaupt eingeführt wurde. Der Ge- setzgeber hat erkannt, dass Unterneh- mer Insolvenz häufig erst sehr spät an- melden, oft erst dann, wenn bereits der Tatbestand der Insolvenzverschlep- pung im Raum steht. Der Grund liegt auf der Hand: Wer in die Regelinsol- venz geht, verliert die Kontrolle über sein Unternehmen. Genau das wollte der Gesetzgeber ändern. Die Eigenver- waltung ist als Anreiz gedacht: Wer rechtzeitig kommt und ein sanierungs- fähiges Unternehmen hat, bleibt im Driver’s Seat und kann das Unterneh- men selbst sanieren. Genau darin liegt aber das Problem: Wenn gleichzeitig re- flexartig ein Dual-Track-Verfahren ver- langt wird, kehrt sich diese Anreizlogik um. Bedeutet das: Ein Dual Track ist in der Eigenverwaltung rechtlich gar nicht vorgeschrieben? Genau. Die Insolvenzordnung kennt keinen Dual-Track-Zwang; es steht nir- gendwo, dass in der Eigenverwaltung zwingend ein M&A-Prozess durchge- führt werden muss. In der Praxis wird das aber von Sachwaltern häufig gefor- dert. Wenn kein Investorenprozess ein- geleitet wird, wird argumentiert, dies könne ein Nachteil für die Gläubiger sein. Im Extremfall wird sogar damit gedroht, in die Regelinsolvenz zu wech- seln. Das halte ich für problematisch, denn aus meiner Sicht gibt es dafür kei- ne Rechtsgrundlage. Halten Sie eine Investorensuche in der Eigenverwaltung grundsätzlich für falsch? Nein, überhaupt nicht. Es ist nicht so, dass eine Investorensuche in der Eigen- verwaltung per se verkehrt wäre – sie muss nur anders gedacht werden als in der Regelinsolvenz. In der Regelinsol- venz sucht man häufig einen Investor, der das Unternehmen zu 100 % über- nimmt. In der Eigenverwaltung kann es da- gegen sehr sinnvoll sein, einen Co-In- vestor zu suchen. Ein solcher Co-Inves- tor kann den Unternehmer dort ergän- zen, wo Ressourcen fehlen: Kapital für die Zukunft, kaufmännisches Know- how, Vertriebsstärke oder andere Kom- petenzen. Dann stärkt der Investor das Unternehmen, ohne dass der Unter- nehmer zwingend vollständig heraus- gedrängt wird. Wie lässt sich ein solcher modifizier- ter Dual Track in der Praxis durchset- zen und wie frühzeitig sollte man die Gläubiger dafür ins Boot holen? Der ausschlaggebende Punkt sind die Gläubiger. Wer die wesentlichen Gläu- biger hinter sich hat, führt das Verfah- ren. Deshalb ist es entscheidend, die Gläubiger frühzeitig mitzunehmen – idealerweise bereits vor Antragstel- lung. Man muss ihnen erklären, warum eine Co-Investoren-Lösung für sie kei- nen Nachteil darstellt, sondern sogar vorteilhaft sein kann.

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Wer die wesent- lichen Gläubiger hinter sich hat, führt das Verfah- ren. Häufig wird der Investorenprozess auch als Markttest verstanden, um ei- ne Schlechterstellung der Gläubiger auszuschließen. Wie begegnen Sie diesem Argument? Man muss den Vergleich richtig ziehen. In der Regelinsolvenz wird ein Unter- nehmen oft sehr schnell nach Eröff- nung verkauft – in einem unsanierten oder nur gering sanierten Zustand. Der Kaufpreis ist dann entsprechend nied- rig. Wenn ich ein Unternehmen in der Eigenverwaltung zunächst durchsaniere, hat es eine deutlich hö- here Werthaltigkeit. aber Das kann bedeuten: Selbst wenn ich später nur einen Teil des Unternehmens an einen Co-Investor verkaufe, kann der erzielte Wert höher sein als bei einem Komplettverkauf kurz nach Eröffnung in der Regelinsolvenz. Das ist ein wichti- ges Argument gegenüber Gläubigern und Sachwaltern. Ein modifiziertes Dis- tressed-M&A-Verfahren kann also sehr wohl den Gläubigerinteressen dienen – nur eben nicht zwangsläufig in Form ei- nes vollständigen Verkaufs. Wo kann ein erzwungener Dual Track besonders schaden? Ein Beispiel ist die Nachfolge. Stellen Sie sich vor, es gibt Familienmitglieder, die bereit und geeignet wären, das Un- ternehmen fortzuführen. Wenn dann trotzdem ein offener Dual Track gefor- dert wird, können auch Wettbewerber in den Prozess einsteigen – manchmal ohne echtes Erwerbsinteresse. Sie trei- ben den Preis für die Nachfolgelösung nach oben, am Ende kommt diese Lö- sung nicht zustande, und der vermeint- liche Investor springt ebenfalls ab. Im schlimmsten Fall wird das Unterneh- men zerschlagen und der Wettbewer- ber ist einen Konkurrenten los. Sie sagen also nicht: niemals Verkauf! Sondern: keine Vorfestlegung? Richtig. Es gibt selbstverständlich Fälle, in denen auch in der Eigenverwaltung ein Komplettverkauf sinnvoll ist. Wir hatten selbst Verfahren, in denen wir zu der Einschätzung gekommen sind: Die Unternehmerfamilie ist dauerhaft nicht in der Lage, das Unternehmen adäquat weiterzuführen, auch nicht nach der Sa- nierung. Dann ist es besser, das Unter- nehmen jetzt geordnet zu verkaufen, statt in zwei Jahren wieder in einer noch schwierigeren Situation zu stehen. Aber das ist eine individuelle Ent- scheidung. Genau das ist der Punkt: Die Forderung nach einem Dual Track nimmt diese individuelle Entscheidung vorweg und institutionalisiert sie. Das halte ich für falsch. In der Eigenverwal- tung muss flexibel geprüft werden, wel- che Lösung für Unternehmen und Gläubiger die beste ist. Was empfehlen Sie mittelständischen Unternehmern, die eine Eigenverwal- tung als Sanierungsinstrument in Be- tracht ziehen? Das Wichtigste ist: Schauen Sie sehr ge- nau, mit welchem Sanierer Sie in ein solches Verfahren gehen. Wenn auf der Seite der Sachwaltung ein Insolvenzver- walter steht und auf der Seite des Sanie- rers ebenfalls jemand, der im Denken eines Insolvenzverwalters verhaftet ist, Distressed M&A ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass beide gemeinsam reflexartig einen M&A-Prozess aufsetzen – ohne ausrei- chend zu hinterfragen, ob das wirklich im Interesse des Unternehmers und des Unternehmens liegt. Welche Rolle spielt der Unternehmer selbst? Eine beträchtliche. Der erfahrene Sa- nierer muss beurteilen, ob er mit die- sem Unternehmer oder dieser Unter- nehmerin das Unternehmen tatsäch- lich durchsaniert bekommt. Wenn ich erkenne, dass wesentliche Fähigkeiten fehlen, muss ich prüfen: Kann ein Co-Investor diese Lücken schließen? Und ist der Unternehmer bereit, einen solchen Co-Investor ins Unternehmen zu lassen? Wenn er das von vornherein ablehnt, würde ich ihn als Sanierer nicht begleiten wollen. Was müsste sich aus Ihrer Sicht in der Praxis ändern? Manche Sachwalter sollten sich in der Eigenverwaltung stärker auf ihre Sach- walterrolle konzentrieren und nicht re- flexartig mit einer Insolvenzverwalter- mentalität agieren. Es sollte selbstver- ständlich sein, dass nicht automatisch ein vollständiger Verkaufsprozess gefor- dert wird. Die Entscheidung, ob ein Dis- tressed-M&A-Verfahren sinnvoll ist und wie es ausgestaltet wird, sollte beim Ei- genverwalter und dem Sanierer liegen – unter Einbindung der Gläubiger. Herr Planer, wir danken Ihnen für das Gespräch! m o c . e b o d a . k c o t s - H R © : o t o F 3/2026 Unternehmeredition | 69

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Distressed M&A Distressed M&A im Immobilienmarkt Wertoptimierte Exitstrategien in Sondersituationen Steigende Zinsen, restriktivere Finanzierungsbedingungen und sinkende Bewertungen haben den Immobilienmarkt grundlegend verändert. Distressed-Transaktionen gewinnen zunehmend an Bedeutung. Der Erfolg solcher Verkaufsprozesse hängt jedoch nicht allein von der Qualität des Assets ab, sondern vor allem von einer professionellen Vorbereitung, belastbaren Daten und einer zielgerichteten Investorenansprache. VON PHILIPPE PISCOL UND FABIAN HAMMER Während in der Niedrigzins- phase vor allem steigende Grundstücks- und Substanz- werte die Bewertungen bestimmten, rücken heute nachhaltig erzielbare Cashflows und belastbare Ertragspro- gnosen in den Mittelpunkt. Aufgrund der gestiegenen Finanzierungskosten prüfen Investoren Projekte deutlich kritischer und stellen höhere Rendi- teanforderungen. Besonders betroffen sind Projektent- wicklungen und Bestandsobjekte mit erhöhtem Repositionierungsbedarf, hohem Leerstand oder auslaufenden Finanzierungen. Viele Eigentümer se- hen sich mit gescheiterten Refinanzie- rungen, steigenden Baukosten und sin- kenden Marktwerten konfrontiert. Gleichzeitig agieren Banken zurückhal- tender und verlangen zusätzliche Si- cherheiten. Teilweise werden sogar Ge- schäftsmodelle wie Projektentwicklun- gen und auch Privatisierungen in Kre- ditinstituten vom Bereich Markt ausge- schlossen. Vor diesem Hintergrund gewinnen Distressed-Real-Estate-Prozesse im Im- mobiliensektor weiter an Bedeutung. Anders als klassische Immobilientrans- aktionen finden diese Verkäufe häufig mangels Liquidität unter erheblichem Zeitdruck statt. Das Ziel besteht aller- dings darin, vorhandene Werte im Sinne der Gläubiger bestmöglich zu sichern. Entscheidend ist: Ein Distressed-Ver- kauf muss keineswegs zwangsläufig mit einem maximalen Wertverlust einher- gehen. Professionell vorbereitete Pro- zesse können vielmehr das Marktinte- resse erhöhen und wirtschaftlich trag- fähige Lösungen für alle Beteiligten schaffen. Besondere Herausforderungen bei Distressed-Transaktionen Distressed-M&A-Prozesse unterschei- den sich in mehrfacher Hinsicht von klassischen Immobilienverkäufen. Die größte Herausforderung liegt häufig in der Diskrepanz zwischen den Preisvorstellungen der Grund- pfandrechtsgläubiger und Verkäufer sowie den aktuellen Marktgegebenhei- ten. Viele Grundpfandrechtsgläubiger und auch Eigentümer orientieren sich bei ihren Preisvorstellungen weiterhin Besonders betrof- fen sind Projekt- entwicklungen und Bestandsob- jekte mit erhöh- tem Repositionie- rungsbedarf. ZU DEN AUTOREN Philippe Piscol ist Partner bei Dr. Wie- selhuber & Partner (W&P) und verant- wortet den Bereich Distressed M&A. Seine Schwerpunkte liegen im Corpo- rate Finance Consulting mit Fokus auf M&A-Transaktionen sowie in der Re- strukturierung und Sanierung von mit- telständischen Unternehmen. In diesem Rahmen hat er bereits über 100 Trans- aktionen erfolgreich durchgeführt. Fabian Hammer ist Mitglied der Ge- schäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und verantwortet im Geschäftsfeld Restructuring & Corpo- rate Finance den Bereich (Distressed) M&A Real Estate. Sein fachlicher Schwerpunkt liegt auf der strukturier- ten Vermarktung von Immobilien, der Bewertung von Bestands- und Ent- wicklungsportfolios sowie auf Sale and Lease- beziehungsweise -Rent-Back- Transaktionen. Darüber hinaus entwi- ckelt er strategische Lösungen für Im- mobilien und Portfolios in Sondersitua- tionen. www.wieselhuber.de 70 | Unternehmeredition 3/2026

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Mangels Liqui- dität finden diese Distressed- M&A-Prozesse häufig unter erheblichem Zeitdruck statt. zu stark an Immobiliengutachten. Die drei rechtlich anerkannten und stan- dardisierten Hauptverfahren zur Er- mittlung des Verkehrswerts nach der ImmoWertV stoßen in einem volatilen Markt, wie seit dem Zinsanstieg ab 2022 und der anschließenden Marktstabili- sierung, an ihre Grenzen. Zu den wesentlichen Problemen ge- hören hierbei, dass die Verfahren auf historischen Transaktionsdaten beru- hen und Bodenrichtwerte den Markt nur eingeschränkt widerspiegeln. Zu- dem werden Liegenschaftszinssätze, Marktanpassungsfaktoren und Ver- gleichsfaktoren verzögert angepasst. In Phasen stark steigender Finanzierungs- kosten ändern sich jedoch Renditean- forderungen teilweise innerhalb weni- ger Wochen. Darüber hinaus schlagen sich marktpsychologische Faktoren wie Förderprogramme, politische Eingriffe oder Unsicherheit auch erst verzögert in den Marktparametern nieder. Bei Projektentwicklungen reichen die nor- mierten Verfahren häufig nicht aus, da unter anderem Baurechtsrisiken und Genehmigungswahrscheinlichkeiten nur eingeschränkt erfasst werden. Hinzu kommt, dass sich wirtschaftli- che Schwierigkeiten und der daraus re- sultierende Zeitdruck häufig unmittel- bar auf die Qualität der Transaktions- unterlagen auswirken. Unvollständige Mietverträge, fehlende Dokumentation wie Gesprächsprotokolle mit Gemein- den/Kommunen, unklare Projektkalku- lationen oder unzureichend gepflegte Datenräume erschweren die Due Dili- gence und erhöhen das Risiko für po- tenzielle Käufer. Gleichzeitig haben sich die Entscheidungsprozesse institu- tioneller Investoren und Finanzie- rungspartner deutlich verlängert. Die Folge ist ein Spannungsfeld zwischen notwendiger Transaktionsgeschwindig- keit und den gestiegenen Anforderun- gen an Transparenz und Prüfungstiefe. Gerade in solchen Situationen ist ei- ne frühzeitige und realistische Analyse der wertbestimmenden Faktoren ent- scheidend. Neben klassischen Parame- tern wie Lage, Objektqualität und Ver- mietungsstand gewinnen insbesondere die Drittverwendungsfähigkeit, mögli- che Nachnutzungskonzepte sowie der zukünftige Investitionsbedarf an Be- deutung. Transparenz und professionelle Vorbereitung als Schlüssel zum Werterhalt Der Erfolg eines Distressed-Prozesses hängt maßgeblich von Transparenz für alle Parteien ab – eine professionelle Vorbereitung ist somit unumgänglich. Bereits vor Beginn der Vermarktung sollten sämtliche relevanten Informati- onen strukturiert aufbereitet und po- tenzielle Risiken transparent darge- stellt werden. Hierzu gehören insbe- sondere belastbare Finanzmodelle, Re- sidualwertrechnungen, aktualisierte Businesspläne, Marktanalysen und eine realistische Einschätzung notwendiger Investitionen. Ebenso wichtig ist die Einrichtung eines professionellen Da- tenraums, der Investoren einen schnel- len und vollständigen Zugang zu allen relevanten Unterlagen ermöglicht. Neben der Datenqualität spielt auch die Entwicklung einer plausiblen Equi- ty Story eine zentrale Rolle. Potenzielle Käufer interessieren sich nicht allein für den aktuellen Zustand eines Pro- jekts, sondern vor allem für dessen Wertsteigerungspotenzial. Entschei- dend ist daher die Frage: Wie lässt sich ein Objekt repositionieren, umnutzen oder weiterentwickeln? Besonders in Sondersituationen empfiehlt sich die Durchführung eines strukturierten Bieterverfahrens. Ein professionell organisierter Prozess er- Distressed M&A höht die Markttransparenz, schafft Wettbewerb zwischen potenziellen In- vestoren und ermöglicht eine objektive Vergleichbarkeit der Angebote. Auf- grund vieler opportunistischer Käufer am Markt ist außerdem eine gezielte Ansprache unterschiedlicher Investo- rengruppen empfehlenswert. Ein Inse- rat in den gängigen Portalen zu schal- ten, genügt heute nicht mehr. Wertrelevante Faktoren aktiv steuern Anders als häufig angenommen, wird der Verkaufserfolg in Distressed-Situati- onen nicht ausschließlich durch die Qualität des Immobilienbestands be- stimmt. Vielmehr existiert eine Vielzahl von Faktoren, die aktiv gesteuert und op- timiert werden können. Dazu zählen insbesondere die Erhöhung der Daten- qualität, die Klärung offener Genehmi- gungsfragen oder die Entwicklung alter- nativer Nutzungsszenarien. Auch kurz- fristige Maßnahmen zur Stabilisierung der Vermietungssituation oder zur Re- duzierung operativer Risiken können ei- nen erheblichen Einfluss auf die Inves- torenwahrnehmung haben. Von besonderer Bedeutung ist zu- dem die Kommunikation mit allen rele- vanten Stakeholdern. Banken, Gesell- schafter, Insolvenzverwalter und po- tenzielle Erwerber verfolgen häufig un- terschiedliche Interessen. Eine trans- parente und professionelle Abstim- mung kann dazu beitragen, Unsicher- heiten zu reduzieren und Transaktions- hemmnisse frühzeitig zu beseitigen. FAZIT Distressed-M&A-Transaktionen im Im- mobiliensektor werden angesichts des veränderten Zins- und Finanzierungs- umfelds weiter an Bedeutung gewin- nen. Der Transaktionserfolg hängt da- bei weniger von historischen Bewer- tungen als vielmehr von einer professi- onellen Vorbereitung, belastbaren In- formationen und einer überzeugenden Perspektive ab. Wer wertrelevante Fak- toren aktiv steuert, transparente Pro- zesse etabliert und Investoren gezielt anspricht, kann auch in wirtschaftlich schwierigen Situationen nachhaltige und wertoptimierte Exitlösungen reali- sieren. 3/2026 Unternehmeredition | 71

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Unternehmeredition Netzwerk Finanzierung – Nachfolge – Vermögen – Vom Medium zum Brückenbauer: Die cross-mediale Plattform Unternehmeredition ist das Bindeglied zwischen inhabergeführten Unternehmen und ihren Partnern. Be part of it! www.unternehmeredition.de/netzwerk by Enabling Corporate Finance. Securing Wealth. Connecting People.

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ZEITSCHRIFT FÜR FAMILIENUNTERNEHMEN UND STRATEGIE m o c . e b o d a . k c o t s – s k r o w r o m a t e m © : o t o F

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Fallstudien Auf Wachstumskurs in den USA Wie Jungheinrich mit Zukäufen seine Expansion in Nordamerika vorantreibt Jungheinrich will Nordamerika zu einem Kernmarkt auf Augenhöhe mit Europa entwickeln. Statt die Präsenz auf der grünen Wiese aufzubauen, setzt der Hamburger Intralogistikkonzern auf einen schrittweisen Ausbau: Auf die langjährige Partnerschaft mit Mitsubishi Logisnext folgte 2023 die Übernahme des US-Systemintegrators Storage Solutions. Der Zukauf brachte nicht nur Umsatz und Kundenbeziehungen, sondern vor allem auch lokales Marktwissen und ein in den USA wichtiges Geschäftsmodell. VON EVA RATHGEBER tigte Lösung aufbaut und zum Laufen bringt“, erklärt Philipp Preysing von Pe- gasus Partners, die Jungheinrich beraten. Auch Nono sieht darin einen wesent- lichen Unterschied zum europäischen Geschäft: Während Jungheinrich in Eu- ropa stark mit eigenen Produkten als OEM-Integrator arbeitet, seien in den USA Partnerschaften wesentlich wichti- ger. Technologien und Produkte ver- schiedener Anbieter würden kombi- niert und durch eigene Software und Projektkompetenz zu einer Gesamtlö- sung verbunden. Geschwindigkeit durch Akquisition 2023 übernahm Jungheinrich deshalb die Storage Solutions Group aus West- field, Indiana, für rund 375 Mio. USD. Das Unternehmen beschäftigte damals rund 170 Mitarbeiter; für 2022 wurden rund 290 Mio. USD Umsatz und ein be- reinigtes EBIT von etwa 34 Mio. USD erwartet. Storage Solutions plant und realisiert als herstellerunabhängiger Systemintegrator Lager- und Distributi- onszentren. Für eine Akquisition sprach vor allem die Geschwindigkeit. Wer ein funktionierendes Unterneh- i h c i r n e h g n u J © : o t o F Konzeptfahrzeug: High-Voltage-Flurförder- zeug von Jungheinrich i h c i r n e h g n u J © : o t o F Jungheinrich-Zentrale: Der Hamburger Intralogistikkonzern will Nordamerika zu einem Kern- markt auf Augenhöhe mit Europa entwickeln. Jungheinrich ist bereits seit vielen Jahren in Nordamerika aktiv. Dort werden die Flurförderzeuge des Konzerns über das Händler- und Ser- vicenetz von Logisnext vertrieben. Doch mit der Strategie 2030+ rückten zwei weitere Ziele stärker in den Vorder- grund: globale Expansion und Wachs- tum mit Warehouse Equipment und Au- KURZPROFIL Jungheinrich AG Gründungsjahr: 1953 Branche: Intralogistik Geschäftsfelder: Flurförderzeuge, Lager- ausstattung, Automatisierung, Software und integrierte Materialflusslösungen Firmensitz: Hamburg International: in mehr als 120 Ländern Mitarbeiter: 21.438 (2025) Umsatz 2025: 5.502 Mrd. EUR Marktkapitalisierung: rund 2,6 Mrd. EUR (Stand: 15.09.2026) www.jungheinrich.de tomation. „Nordamerika ist für uns eine klare Fokusregion“, sagt Andrea Nono, die das Nordamerikageschäft von Jungheinrich leitet. Die bisher gegange- nen Schritte bestätigten den Konzern darin, die Marktdurchdringung konse- quent weiter voranzutreiben – organisch ebenso wie anorganisch. Ein Markt mit eigenen Regeln Der US-amerikanische Intralogistik- markt unterscheidet sich deutlich von seinem europäischen Pendant. Eine be- sondere Bedeutung kommt Systeminte- gratoren zu: Sie verkaufen nicht einzel- ne Regale, Fahrzeuge oder Software- lösungen, sondern kombinieren Kom- ponenten unterschiedlicher Hersteller zu kompletten Lager- und Automatisie- rungssystemen. Ein Einstieg in den stark umkämpften Markt für konventionelle stationäre Regale erwies sich dabei als wenig attraktiv. Stattdessen rückten Warehouse Automation und Systeminte- gration in den Mittelpunkt. „Der Kunde möchte nicht den Zugang zum Hersteller, sondern zu jemandem, der ihm die benö- 74 | Unternehmeredition 3/2026

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s r e n t r a P s u s a g e P © : o t o F Benedik í îïðñò s r e n t r a P s u s a g e P © : o t o F ey óôðõðöö ó÷ øðñò men übernimmt, erhält auf einen Schlag Kundenbeziehungen, Mitarbei- ter, Führung und lokales Marktwissen. „Das ist ein Speed-to-Market-Argu- ment“, sagt Benedikt Ibing von Pegasus Partners. „Der Aufbau auf der grünen Wiese dauert weitaus länger – und all die Vorteile der Akquisition stehen als potenzielle Risiken im Raum.“ Für Jungheinrich lag der Wert der Akquisition jedoch nicht allein in der bestehenden Geschäftsbasis. „Marktex- pertise, Marktkenntnis und Kundenbe- ziehungen“ seien entscheidend gewe- sen, betont Nono. Storage Solutions ha- Fallstudien be damit „vom ersten Tag an“ Ergebnis- se für Jungheinrich liefern können. 2023 steuerte das Unternehmen bereits 219 Mio. EUR zum Konzernumsatz bei. Das Unternehmen blieb seither organi- satorisch weitgehend eigenständig; ins- besondere Kundenorientierung, Pro- jektumsetzung und unternehmerisches Handeln sollten erhalten bleiben. Pegasus bezeichnet diesen Ansatz als „Integration light“: Die notwendigen Konzernstandards wurden umgesetzt, andere Anforderungen mit Augenmaß und teilweise zeitversetzt eingeführt. Von der Akquisition zur Plattform Mit Storage Solutions war der Ausbau der US-Präsenz nicht abgeschlossen. 2025 übernahm Jungheinrich über die Gesellschaft den US-Systemintegrator Invar. Rund 50 Spezialisten brachten zusätzliche Kompetenzen in Beratung, Datenanalyse, Simulation, Software und Automatisierung mit. Hinzu kommt ein eigenes Warehouse Execu- tion System, das technische Kompo- nenten und Prozesse in automatisier- ten Lagern koordiniert. Für Nono ist Invar eine „strategische Ergänzung“: Jungheinrich habe damit seine Systemintegrationsfähigkeit aus- gebaut und dabei zusätzliche Software- und Lifecycle-Kompetenz gewonnen. Aus dem ursprünglichen Einstieg über Storage Solutions entwickelt sich so Schritt für Schritt eine breitere Platt- form für Warehouse Automation. Die Aussichten beurteilt Nono posi- tiv. Automation sei ein Zukunftsmarkt, der in den USA insbesondere durch große Kunden und Retailer zusätzlich getrieben werde. Der bisherige Weg zeigt dabei eine klare Logik: nicht sämt- liche Kompetenzen selbst aufbauen, sondern zunächst einen lokalen Nu- kleus schaffen und diesen anschlie- ßend organisch und durch gezielte Zu- käufe weiterentwickeln. „Die lokale Stärke muss erhalten bleiben“ Interview mit Andrea Nono, Standortleiterin USA, Jungheinrich Unternehmeredition: Frau Nono, welches Maß an Eigenständigkeit sollte ein über- nommenes Unternehmen behalten? Andrea Nono: Entscheidend ist, genau zu differenzieren: Wo ist eine vollständige In- tegration notwendig und wo haben wir mit dem Unternehmen Werte und Kompeten- zen gekauft, die wir bewusst erhalten wol- len? Bei Storage Solutions haben wir bei- spielsweise Finance und Compliance inte- griert. Gleichzeitig wollten wir die starke Kundenorientierung, die Projektkompe- tenz und das unternehmerische Agieren bewahren. Wir wollten nicht als großer Konzern kommen und uns einfach darü- berstülpen. Wie wichtig ist das lokale Management? Sehr wichtig. Bei einer Akquisition gibt es Schlüsselpersonen und Schlüsselpositio- nen, die man erhalten sollte. Natürlich ent- wickelt sich eine Organisation danach wei- ter: Menschen gehen in den Ruhestand, neue Talente kommen hinzu und Synergi- en werden genutzt, etwa bei Shared Ser- vices. Aber Kernthemen wie Marktzugang und die Umsetzung von Kundenprojekten bleiben in der Hand des lokalen Manage- ments – das muss nicht aus einer Zentrale heraus regiert werden. Wo liegt für Sie die Grenze zwischen sinnvoller Konzernintegration und über- mäßigem Einfluss aus der Zentrale? Wir müssen uns immer fragen, welchen Mehrwert die Integration an der jeweiligen Stelle schafft. Es gibt Prozesse und Stan- dards, die innerhalb eines Konzerns not- wendig sind. Gleichzeitig darf man nicht genau jene Kompetenzen schwächen, we- gen derer man ein Unternehmen gekauft hat. Die lokale Markt- und Kundenkenntnis gehört für mich eindeutig dazu. Hat sich Ihr Blick auf die Steuerung des US-Geschäfts dadurch verändert? i h c i r n e h g n u J © : o t o F Andrea Nono In Nordamerika denken und arbeiten wir deutlich stärker in Partnerschaften. Gerade als Systemintegrator besteht unsere Kom- petenz darin, unterschiedliche Technologi- en und Produkte zusammenzubringen und daraus gemeinsam mit Partnern eine funk- tionierende Lösung für den Kunden zu schaffen. Dafür braucht man starke Teams vor Ort und die Freiheit, auf die Anforde- rungen des jeweiligen Projekts reagieren zu können. Was ist für Sie das wichtigste Learning aus der bisherigen Entwicklung? Konsequent an der strategischen Zielset- zung festzuhalten. Und für Unternehmen, die in den USA expandieren wollen: Versu- chen Sie es nicht allein – suchen Sie sich starke Partner oder einen lokalen Nukleus, auf dem Sie aufbauen können. Gerade wenn man schnell in den Markt kommen möchte, hilft es, bereits ein laufendes Ge- schäft und lokale Erfahrung zu haben. 3/2026 ãä t åæäåçèåæåéêëêìä | 75

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Fallstudien Loslassen, um weiterzuwachsen Caratec: Verkauf, Sicherung der Nachfolge und neue Plattform im Caravaning-Markt Harald Schäfer hat Caratec über 15 Jahre aufgebaut und erfolgreich im Caravaning-Markt positioniert. Mit dem Wachstum des Unternehmens stiegen jedoch die Anforderungen an Strukturen und Vertrieb. Um Caratec weitere Entwicklungsmöglichkeiten zu eröffnen und zugleich die eigene Nachfolge zu regeln, entschied sich Schäfer für den Verkauf. VON EVA RATHGEBER und Techniker. Herstellerkontakte, Ver- trieb, Produktentwicklung und Tages- geschäft liefen bei ihm zusammen. Ge- rade im Vertrieb sah er deshalb Poten- ziale, die Caratec unter einem neuen Eigentümer besser erschließen könnte. Zunächst prüfte Schäfer eine familien- interne Nachfolge. Sein Sohn arbeitete zwar damals wie heute im Unterneh- men, wollte jedoch nicht die unterneh- merische Gesamtverantwortung über- nehmen. Damit war eine wichtige Fra- ge bereits geklärt, bevor der Verkaufs- prozess begann. Diskretion in einer kleinen Branche Bei der Suche nach einem M&A-Berater war für Schäfer neben der fachlichen Er- fahrung vor allem Vertrauen entschei- dend. Syntra Corporate Finance hatte bereits Transaktionen im Umfeld von Freizeitmobilen, Spezialfahrzeugen und Elektronik begleitet und verfügte über Kontakte zu potenziellen Käufern. Das war gerade im Caravaning-Markt wich- tig. „Die Branche ist sehr familiär – Herr Schäfer ist dort bekannt und hat persön- liche Kontakte zu vielen Marktteilneh- mern“, sagt Fabian Schmidt von Syntra. Eine Verkaufsabsicht, die zu früh be- kannt geworden wäre, hätte Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner verunsi- chern können. Syntra begrenzte deshalb bewusst den Kreis potenzieller Interessenten. „Wir haben nur Parteien angespro- chen, bei denen wir einen erheblichen Mehrwert und Fit gesehen haben“, er- klärt Schmidt. Bis zum Abschluss blieb der Prozess vertraulich.Für Schäfer ging es dabei nicht allein um den Kauf- preis: Er wollte keinen Investor, der das Unternehmen kurzfristig optimiert, c e t a r a C © : o t o F Firmenzentrale von Caratec – Der Hauptsitz des Unternehmens in Landau in der Pfalz Harald Schäfers Weg in die Carava- ning-Branche begann lange vor der Gründung von Caratec. Seine Begeisterung für Technik wurde früh durch seinen Bruder geprägt, der ein Hi- Fi-Geschäft betrieb. Später arbeitete Schäfer unter anderem bei Volkswagen Zubehör und für einen italienischen Hersteller von Alarmanlagen. Als des- sen Muttergesellschaft ihr Geschäft fo- kussierte und sich vom Caravaning-Be- reich trennte, nutzte Schäfer gemein- sam mit einem Partner die Gelegenheit: 2009 entstand im Rahmen eines Ma- nagement-Buy-outs Caratec. KURZPROFIL Caratec GmbH Gründungsjahr: 2009 Branche: Elektronik und Fahrzeugzubehör für Reisemobile und Caravans Firmensitz: Landau in der Pfalz Mitarbeiter: > 20 www.caratec.de Nach dem späteren Ausscheiden sei- nes Geschäftspartners führte Schäfer das Unternehmen allein weiter. Aus dem zunächst stark handelsorientier- ten Geschäft entwickelte sich ein An- bieter mit eigenen Produkten und Mar- ken in den Bereichen Audio, Video, Si- cherheit und Energie. Hinzu kamen ein neuer Standort in Landau in der Pfalz, ein Servicecenter für Beratung, Einbau und Reparatur sowie Schulungen für Fachhändler. Wachstum braucht neue Strukturen Mit dem Erfolg stieß die bisherige Struktur jedoch zunehmend an ihre Grenzen. „Das Unternehmen ist immer weiter gewachsen, und die Arbeit an den Produkten hat mir großen Spaß ge- macht – doch ich habe irgendwann er- kannt, dass wir an einem Punkt stan- den, an dem professionellere Vertriebs- strukturen nötig waren, um das volle Marktpotenzial auszuschöpfen“, sagt Schäfer. Der Unternehmer verstand sich selbst vor allem als Produktentwickler 76 | Unternehmeredition 3/2026

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Fallstudien sondern einen Eigentümer, dem er Mit- arbeiter, Standort und unternehmeri- sches Erbe anvertrauen konnte. Caratec wird zur Plattform Gefunden wurde dieser Partner mit H3L Unternehmerkapital. Die Beteiligungs- gesellschaft übernahm Caratec im Juni 2024 im Rahmen der Nachfolgelösung. Für H3L war das Unternehmen zugleich der Einstieg in den Caravaning-Sektor: Caratec wurde zur Plattform, um einen größeren Unternehmensverbund in die- sem Markt aufzubauen. Die Voraussetzungen dafür waren günstig. Caratec verfügte über eine be- kannte Marke, eigene Produkte, Zugang zum Fachhandel und ein starkes After- market-Geschäft. Gerade Letzteres er- wies sich nach dem außergewöhnlichen Caravaning-Boom der Coronajahre als Vorteil: Viele damals angeschaffte Reise- mobile blieben im Markt und werden mit Elektronik, Sicherheits-, Audio- oder Energielösungen nachgerüstet. Gleichzeitig sah der Käufer zusätzli- che Wachstumsmöglichkeiten. Neben weiteren Akquisitionen sollte insbeson- dere der Vertrieb professionalisiert und das Servicegeschäft ausgebaut werden. Inzwischen hat H3L weitere komple- mentäre Unternehmen im Carava- ning-Umfeld erworben; dadurch sollen unter anderem Skaleneffekte und Cross-Selling-Möglichkeiten entstehen. „Es ist jemand, der sich wirklich in die Branche reinarbeitet und den Footprint vergrößert“, sagt Schäfer rückblickend. Damit traf die Strategie genau einen Punkt, der ihm beim Verkauf wichtig gewesen war: Caratec sollte nicht ledig- lich den Eigentümer wechseln, sondern neue Entwicklungsmöglichkeiten er- halten. Abschied vom eigenen Lebenswerk Bis dahin musste Schäfer allerdings noch die intensivste Phase des Verkaufs bewältigen. Due Diligence und Ver- tragsverhandlungen liefen parallel zum Tagesgeschäft – und das, ohne dass die Belegschaft vom Prozess erfahren durf- te. Unterstützt wurde er von Syntra, ei- nem spezialisierten Anwalt und seiner Steuerberaterin. Die Unterschrift unter den Kaufvertrag in Hamburg empfand Schäfer schließlich als weniger emotio- nal als erwartet. Eine besondere Situa- tion war für ihn die Information der Be- legschaft über den Verkauf. Für viele Mitarbeiter kam der Eigen- tümerwechsel überraschend – umso wichtiger war es ihm, deutlich zu ma- chen, dass Caratec unter dem neuen Ei- gentümer weiterentwickelt werden sollte. Heute sind Schäfer und seine Frau aus dem operativen Geschäft ausge- schieden; er selbst steht Caratec noch beratend zur Seite. Der Verkauf hat ihm zu genau jener Freiheit verholfen, die er sich erhofft hatte. Eine dreiwöchige Reise mit dem Wohnmobil nach Irland wäre während seines Unternehmerle- bens kaum denkbar gewesen. Seine Leidenschaft für Produkte und Technik hat er dennoch nicht aufgege- ben – nur die Verantwortung trägt heu- te jemand anderes. Für Schäfer war der Verkauf deshalb weniger ein Schluss- strich als eine bewusste Entscheidung, zwei Perspektiven miteinander zu ver- binden: die eigene und die seines Un- ternehmens. „Es muss nicht immer das beste Angebot sein, das siegt“ Interview mit Fabian Schmidt, Partner, Syntra Corporate Finance i e c n a n F e t a r o p r o C a r t n y S © F ùúûùü ýþÿaû

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Fallstudien Unterwegs in Zukunftsfeldern Die msg-Gruppe wuchs seit 1980 zum Familienunternehmen mit Milliardenumsatz Durch ein organisches Wachstum mit gezielten Zukäufen hat sich msg zu einem Hidden Champion in der Informationstechnologie entwickelt. Insbesondere die vielfältigen Geschäftsfelder haben das Wachstum vorangetrieben. VON TORSTEN HOLLER g a s m e t s y s g s m © : o t o F Der zentrale Firmensitz in Ismaning: Hier wuchs msg zu einem Hidden Champion heran. Vom klassischen Softwarebera- tungshaus hat sich msg längst zu einem breit aufgestellten IT-Un- ternehmen entwickelt, das gezielt neue Zukunftsfelder erschließt. Wie weit die- se Diversifizierung inzwischen reicht, zeigt ein Geschäftsfeld, das man mit dem Ismaninger Familienunterneh- men zunächst kaum verbinden würde: Drohnentechnologie. „Wir werden jetzt kein Drohnenpro- duzent, auch wenn wir im Bereich De- fence in den letzten Jahren von 0 auf 50 Mio. EUR Umsatz durchgestartet sind und bis 2030 auf 100 Mio. EUR wachsen wollen“, sagt Dr. Jürgen Ze- hetmaier. „Vielmehr geht es darum, die vorhandene Hard- und Software erst einmal zu scannen und daraus ei- KURZPROFIL msg-Gruppe Gründungsjahr: 1980 Branche: Informationstechnologien Firmensitz: Ismaning Mitarbeiter: 10.000 Umsatz: 1,5 Mrd. EUR www.msg.group gene Lösungen speziell für den Kun- den zu entwickeln. Gerade im Bereich Infrastruktur gibt es vielfältigste An- wendungsmöglichkeiten und Anfra- gen unserer Kunden, beispielsweise aus der Versicherungswirtschaft oder der Kontrolle von Netzen.“ Mit seinem Team führt Dr. Zehet- maier das Unternehmen in der zweiten Generation. Er ist der Sohn von Fir- mengründer Hans Zehetmaier, der als Werkstudent von IBM mit seinen Kom- militonen Herbert Enzbrenner und Pi- us Pflügler msg als Softwareberatungs- haus in München gründete. Gleich zu Beginn vergaben BMW und die Verein- te Krankenversicherung, die später in der Allianz aufging, die ersten größe- ren Aufträge. Bereits zehn Jahre später war das Unternehmen auf 1.000 Mitar- beiter und einen Umsatz von 10 Mio. EUR gewachsen. Das Geschäft mit Systemlösungen und Beratungsleistungen für die Versi- cherungswirtschaft macht immer noch 40 % des Gesamtumsatzes aus, in eini- gen Segmenten ist msg auch Marktfüh- rer. Durch zielgerichtete Zukäufe, etwa in Österreich, und die Gründung einer eigenen Landesgesellschaft in der Schweiz und den USA konnte dieser Ge- 78 | Unternehmeredition 3/2026 schäftsbereich immer weiter gestärkt werden. 1998 gelang es, eine strategi- sche Partnerschaft mit SAP aufzubau- en, die bis zum heutigen Tag Bestand hat. Anfang des Jahrtausends entdeckten die Firmengründer das Potenzial in der jungen, aufstrebenden rumänischen Softwareindustrie, die den Vorteil bot, dass viele der dort Arbeitenden Deutsch sprachen, woraus sich für die Münch- ner eine Erfolgsstrategie entwickelte. Mittlerweile unterhält das Unterneh- men 34 Auslandsniederlassungen. Ne- ben der Umwandlung in eine Akti- Vorstandsmitglied Dr. Frank Schlottmann mit Drohnenlösung zur Überwachung kritischer Infrastrukturen

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Die mittelständischen Beteiligungsgesellschaften – Mehr Freiräume für Innovation und Wachstum Die Burgmaier Hightech GmbH & Co. KG in Laupheim stellt Präzisionsteile her – und wurde dabei von der MBG Baden-Württemberg unterstützt. Jahr für Jahr ﬁnanzieren mehr als 500 mittelständische Unternehmen ihre Zukunftsprojekte mit dem Beteiligungs- kapital der MBGen. Diese bieten neben Beteiligungskapital auch Beratung und Netzwerk. in Deutschland derzeit mehr als 2.500 Unternehmen mit Beteiligungskapital der MBGen begleitet. Ingesamt werden MBGen stellen langfristig Beteiligungskapital – in der Regel in Form von stillen Beteiligungen – bereit und tragen damit zur Verbesserung der Bilanzrelationen von Existenzgründern sowie mittelständischen Unternehmen bei. Damit wird die Grundlage für eine solide Unternehmensentwicklung und weiteres Wachstum gelegt. Der Unternehmer bleibt Herr im Haus, da sich die MBGen nicht ins Tagesgeschäft einmischen. Beteiligungen der MBGen sind für jedes aussichtsreiche Vor- haben einsetzbar. Dazu gehören Wachstumsﬁnanzierungen ebenso wie die Finanzierung von Existenzgründungen oder Innovationen sowie Unternehmensnachfolgen. Die Mittelständischen im Bundesverband Beteiligungskapital (BVK) und assoziiertes Mitglied im Verband Deutscher Bürgschaftsbanken (VDB). Beteiligungsgesellschaften sind Mitglied ++WACHSTUM++INNOVATION++UNTERNEHMENSNACHFOLGE++ MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Baden-Württemberg GmbH www.mbg.de BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH www.bayb Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Bremen mbH www. g.de mb-bremen .de MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hamburg mbH www.mbg-hh.de MBG H Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hessen mbH www.mbg-hessen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Berlin-Brandenburg GmbH www.mbg-bb.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Mecklenburg-Vorpommern mbH www.mbg-mv.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Niedersachsen (MBG) mbH www.mbg-hannover.de Kapitalbeteiligungsgesellschaft für die mittelständische Wirtschaft in Nordrhein-Westfalen mbH -KBG- www.kbg-nrw.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Rheinland-Pfalz mbH (MBG) www.bb-rl p.de/mbg Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen mbH www.mbg-sachsen.de mbg.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen-Anhalt mbH www.bb- MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Schleswig-Holstein mbH www.mbg -sh.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Thüringen mbH www.mbg-thueringen.de Saarländische Kapitalbeteiligungsgesellschaft mbH www.sikb.de/kbg_beteiligungen

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Fallstudien engesellschaft wurde auch die Unter- nehmensnachfolge gelöst. Die Anteile wurden teilweise an die Nachkommen übertragen. Aus den drei Gründern und anfänglichen Aktionären sind mitt- lerweile fünf geworden, von denen Dr. Zehetmaier und seine Familie die Mehrheit halten. Den digitalen Euro für die EZB entwickelt Auch die Branchen, in denen das Unter- nehmen tätig ist, wurde in den letzten Jahren stark diversifiziert. Zweitgrößter Bereich ist das Thema Banking. „Hier arbeiten wir im Rahmen der Innovati- onsplattform der EZB an der Entwick- lung des digitalen Euro und unterstüt- zen als Dienstleister dessen Umset- zung. Da sind vielfältige Themen zu be- arbeiten. Es geht darum, vorhandene Bezahlsysteme daran anzubinden und neue Bezahlformen zu entwickeln“, so Dr. Zehetmaier. Doch auch Automotive, Food, Consu- mer Products, Healthcare, Reisen und Logistik oder Defence und Security ge- hören zu den Branchen, in denen msg Lösungen entwickelt. „Unternehmen bei ihrer digitalen Souveränität zu un- terstützen, ist Teil unserer DNA“, sagt der Vorstandschef. Dabei ist das Unter- nehmen in vielfältigen Kooperationen und Netzwerken aktiv. Etwa beim HOFT – dem House of Finance & Tech, einem in Berlin ansässigen europäischen Fin- tech-Ökosystem, das innovative Lösun- gen im Banken- und Versicherungswe- sen beschleunigen soll. Auch beim von der Niedax Group initiierten Infrastrukturprojekt Netz33 (Unternehmeredition 4/2025), das ein resilientes Hochsicherheitsglasfaser- netz entlang des deutschen Schienen- netzes aufbauen will, ist msg im Kon- sortium; hier soll unter anderem die Drohnentechnologie Anwendung zur Überwachung des Netzes vor mögli- chen Sabotageakten finden. Umsatzwachstum auf 3 Mrd. EUR angepeilt Die Vielfältigkeit der Branchen lässt da- bei viele Turbulenzen abmildern, de- nen die deutsche Wirtschaft unterliegt. Automotive, einst ein großer Bereich, macht mittlerweile bedingt durch die Krise der Branche nur noch 5 % aus. Ein anderer, geradezu unscheinbarer Bereich wie Food ist ebenfalls im Wachstum begriffen. „Hier kommen viele neue Themen im Bereich der Qua- „Wir wollen unseren Cashflow nicht durch Fremdkapital belasten“ Interview mit Dr. Jürgen Zehetmaier, Vorsitzender des Vorstands, msg systems ag g a s m e t s y s g s m © : o t o F g a s m e t s y s g s m © : o t o F Open Space: Arbeit jekt e e e eä e eren Branchen o- litätssicherung und Lieferketten bei der Verarbeitung von Lebensmitteln“, sagt Dr. Zehetmaier. Für die Zukunft setzt sich msg hohe Ziele: Ein jährliches Wachstum von 10 % soll weiterhin erreicht werden, organisch sowie durch geeignete Zu- käufe und Beteiligungen. Durch den Einsatz von KI soll die Profitabilität weiter erhöht werden. Dabei will das Familienunternehmen seine Eigen- ständigkeit und Unabhängigkeit erhal- ten. Am Ende soll eine Verdoppelung des Umsatzes auf 3 Mrd. EUR in den kom- menden Jahren stehen, auch verstärkt durch ein weiteres Wachstum im Aus- land. Dr. Jürgen Zehetmaier Unternehmeredition: Sucht man in Deutschland nach potenziellen neuen Börsenkandidaten, würde man aufgrund Ihrer Größe und des breiten Portfolios auf die msg stoßen. Sie streben weiterhin ehrgeizige Wachstumsziele an. Wäre der Börsengang eine Option, das notwendige Kapital dafür zu erlösen? Dr. Jürgen Zehetmaier: sengang E d auf absehbare Z teres t E w st - E U finanzie- gens rung; wir wollen ökonomisch nachhaltig agieren. Diese Ziele und damit verbunde- ne Vorteile wollen wir nicht durch Fremd- kapital verändern. Wie soll dann die geplante Verdoppelung des Umsatzes in den kommenden Jahren finanziert werden? Wachstum kostet Geld, das ist richtig. Wir haben in der Vergangenheit aus unseren Unternehmen kaum Gewinne entnommen, sondern damit regelmäßig in unsere Zu- kunft investiert. Das wird auch weiterhin so bleiben. Sicher gab es auch einmal Phasen im Un- ternehmen, wo es nicht so dynamisch lief, aber dann wurden beispielsweise weniger Akquisitionen getätigt. Mit dieser Strategie sind wir seit unserer Gründung vor über 45 Jahren sehr gut ge- fahren. Welche Prämissen haben Sie bei poten- ziellen Zukäufen? Bei den Käufen achten wir auf strategische Passung und nachhaltige Zahlen. Oft ha- ben wir auch erfolgreiche Modelle, bei de- nen die Gründer an Bord bleiben. Wir müssen nicht immer zu 100 % Anteilseig- ner sein. Das gibt dem Unternehmen An- reize, an einer positiven Weiterentwick- lung zu partizipieren. Ansonsten gibt es diverse weitere Mög- lichkeiten. So haben wir auch bereits bei einem Zukauf börsennotierte Unterneh- men übernommen und im Rahmen eines Squeeze-out ein Delisting von der Börse durchgeführt. 80 | Unternehmeredition 3/2026

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Fallstudien Vom Bauunternehmen zum ganzheitlichen Lösungsanbieter Arikon: Daten als Grundstock für komplexe Bauprojekte Mit gezielten Beteiligungen hat sich die Arikon AG von einem klassischen Bauunternehmen zu einem ganzheitlichen Baudienstleister entwickelt, der vor allem ein Ziel verfolgt: effiziente Baulösungen mit konsequenten Datenmanagement zu schaffen. VON TORSTEN HOLLER Komplexe Projekte aus einer Hand: Beim Rechenzentrum „BER21“ kümmert sich Arikon um die Stromversorgung. Vorstandsvorsitzende sitzen in der Regel in den obersten Stockwer- ken. Um zu Dirk Rommel zu ge- langen, muss man derweil ins erste Un- tergeschoss. Dafür genießt er einen Aus- blick auf den neben dem Gebäude flie- ßenden Teltowkanal, eine wichtige Was- serstraße vor allem für Freizeitkapitäne im Süden Berlins. Der gelernte Bauingenieur war als Kind mit seinen Eltern nach Kanada ausgewandert und hatte dort sein Inge- nieurstudium samt MBA absolviert. Nach dem Fall der Mauer kam Rommel nach Neubrandenburg, um einen dorti- gen Baubetrieb zu restrukturieren. Spä- ter wurde er Leiter der deutschen De- pendance des brasilianischen Baukon- zerns Odebrecht. Als die Brasilianer die Lust am deutschen Markt verloren, übernahm Rommel die deutschen Akti- vitäten per Management-Buy-out und gründete die Arikon AG. Was mit Hoch- bau und Sanierungen begann, ist heute ein auf den deutschen Markt fokussier- ter Baudienstleister und integrierter Lösungsanbieter für komplexe Bau- und Infrastrukturprojekte. Beide Berei- che machen heute nur noch 40 % des Gesamtumsatzes aus; dazugekommen sind Straßen- und Tiefbau sowie techni- sche Gebäudeausrüstung und Elektro- technik. Weitere Geschäftsfelder aufgebaut Inzwischen baut Arikon mit seinen Partnerunternehmen schlüsselfertige Umspannwerke im Mittelspannungsbe- reich. Dazu begleitet Arikon als Bau- partner das von der Niedax Group (Un- ternehmeredition 2/2024) initiierte KURZPROFIL Arikon AG Gründungsjahr: 1997 Branche: Bauwirtschaft Firmensitz: Berlin Mitarbeiter: 250 Umsatz : 75 Mio. EUR www.arikon.de 82 | Unternehmeredition 3/2026 Digitales Gedächtnis für Bauwer- ke: Mithilfe der Soft- ware Mon- Arch wird der Kölner Dom digital erfasst. s r e t n e C a t a D e g a t n a V © : o t o F l m o D r e n ö K – m e t s y S h c r A n o M © : o t o F

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Konsortium von Netz 33, welches in den kommenden Jahren entlang der deutschen Schienentrassen ein hoch- resilientes Glasfasernetz errichten will, das weitaus komplexer ist als das, was man im normalen Ausbau kennt. Beim Bau der Gigafactory von Tesla im bran- denburgischen Grünheide übernahm man verschiedene Infrastrukturaufga- ben. Kölner Dom wird mit eigener Software digitalisiert Die ganzheitliche Sicht auf komplexe Bauprojekte zeigt sich auch in weiter- führenden Beteiligungen im Bereich der Softwareentwicklung. „Ein Bau- werk besteht im Minimum 50 Jahre, und im Lebenszyklus einer Immobilie fällt eine Unmenge von Daten an, die bislang nicht sinnvoll für die Bewirt- schaftung genutzt werden können. Stu- dien zeigen, dass über 90 % dieser In- formationen nach der Fertigstellung ungenutzt bleiben oder im Datenfried- hof versickern“, schildert Rommel sei- ne Motivation, sich an einem Soft- wareunternehmen aus Passau zu betei- ligen, das eine Anwendung zur Archi- vierung von Monumentalbauten na- mens MonArch entwickelt hat. Das Ziel der Beteiligung: Bauwerks- daten intelligent und sinnvoll zu ver- netzen. Inzwischen ist die Software MonArch zum Standard bei Bauwerken geworden, die oft schon Jahrhunderte Fallstudien . G A O W T © : o t o F Infrastruktur als Wachstumsfeld: Mit dem Ausbau des Straßen- und Tiefbaus hat Arikon sein Leistungsspektrum über das klassische Hochbau- und Sanierungsgeschäft hinaus erweitert. stehen – den deutschen Domen. Aktu- ell wird der Kölner Dom damit digitali- siert, etwa hinsichtlich verbauter Mate- rialien, analoger Pläne und Punktwol- ken. Restauratoren können so jederzeit auf wertvolles historisches Bauwissen zurückgreifen. „Damit wird dieses Bau- wissen dauerhaft über Generationen hinweg gesichert“, so Rommel. Was am Kölner Dom funktioniert, lässt sich nahtlos auf andere langlebige Bauwerke übertragen, denn mit dersel- ben Systemlogik erfasst die Software al- le relevanten Bestandsdaten von Infra- strukturen. Baubehörden und Betrei- ber müssen nicht mehr mühsam su- chen, sondern können Entscheidungen sofort auf der Basis lückenloser Daten treffen. „Digitalisierung am Bau ist kein Selbstzweck, sondern eine Vorausset- zung dafür, dass das Zusammenspiel vieler unterschiedlicher Akteure rei- bungslos gelingen kann. In der effizien- ten Vernetzung von Daten liegt auch der Schlüssel zur echten Effizienzge- winnung, die dann auch als Basis für spätere KI-Nutzung dient“, betont Rom- mel. „Denn wer auch immer die physi- sche Infrastruktur für die digitale Zu- kunft baut, muss auch die Daten be- herrschen.“ Mit ihrer Holdingstruktur befreit die Arikon AG die Tochtergesellschaften von administrativen Lasten. Dazu ge- hört auch die Unterstützung bei kom- plexen regulatorischen Vorgaben: So entspricht die IT-Infrastruktur der Gruppe den strengen Anforderungen für Betriebe im Bereich der kritischen Infrastruktur nach dem Kritis-Gesetz. Mit all diesen Maßnahmen erhalten die Führungskräfte vor Ort den notweni- gen Freiraum für das operative Ge- schäft sowie ein schnelles und lösungs- orientiertes Arbeiten direkt auf der Baustelle. „Beteiligungen sind ein Teil unserer Wachstumsstrategie“ Interview mit Dirk Rommel, Vorstandsvorsitzender, Arikon AG h c i r d e i r F n e e h t a K © l ommel D ! " : o t o F Unternehmeredition: Herr Rommel, nach welchen Kriterien wählen Sie Ihre Beteili- gungen aus? Dirk Rommel: Wir sind immer auf der Su- che nach interessanten Beteiligungen, die unser Portfolio sinnvoll ergänzen. Das können sowohl gute unternehmerische Ideen im Bereich von Software und KI sein als auch die Nachfolgeregelungen bei Fa- milienunternehmen. Beteiligungen sind ein Teil unserer Wachstumsstrategie. Wie viele Nachfolgeregelungen haben Sie bislang realisiert? Wir haben bislang zwei Unternehmen be- gleitet und sehen uns jedes Jahr drei bis vier Unternehmen an, die einen Nachfol- ger suchen. Ehrlicherweise muss man fest- stellen, dass es gerade in der Baubranche sehr schwierig ist, Nachfolgen umzuset- zen, da die Unternehmen an der Spitze sehr personenorientiert sind. Das Wichtige ist, dass der neue Mann an der Spitze schlussendlich von allen akzeptiert wird. Daher sind unternehmerische Ideen, die im Rahmen einer Neugründung entstehen, auch eine wichtige Option für uns. Sie müssen sinnvoll sein. Wie erfolgen die Beteiligungen? Die Holding ist ein gutes Konstrukt, um andere Teilhaber mit in den Unterneh- mensverbund zu nehmen. Geschäftsführer der Unternehmen können sich auch als Mitgesellschafter beteiligen. 3/2026 Unternehmeredition | 83

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Fallstudien Nachfolge als Startpunkt für neues Wachstum Jäger Gruppe: Mit Investitionen in Automatisierung und Digitalisierung fit für die Zukunft Mit dem Einstieg der Industrieholding Serafin hat die Jäger Gruppe nicht nur ihre Nachfolge geregelt, sondern zugleich eine umfassende Transformation angestoßen. Ein automatisiertes Kleinteilelager, neue IT-Systeme und die Bündelung von Strukturen sollen den traditionsreichen C-Teile-Spezialisten effizienter machen und die Basis für weiteres organisches Wachstum schaffen. VON ALEXANDER GÖRBING Jäger AG und Geschäftsführerin der Tochtergesellschaft Werkzeug- Jäger. „Uns zeichnet vor allem aus, dass wir sehr flexibel sind. Wir können sehr individuell auf die Anforderungen un- serer Kunden eingehen und Lösungen entwickeln, die zum jeweiligen Bedarf passen. Wir verkaufen kein Schema F, sondern passgenaue Flexibilität“, fährt sie fort. Die Beschaffung stützt sich auf ein breit gefächertes Netzwerk mit Herstel- lern in Asien sowie europäischen Märk- ten. Darüber hinaus setzt die Beschaf- fungsstrategie je Produktbereich auf verschiedene Quellen, sodass das Un- ternehmen nicht von einzelnen Län- dern abhängig ist, was die Versorgungs- wege sehr resilient gestaltet. Auch lang- jährige Partnerschaften mit Lieferan- ten helfen dabei, flexibel auf sich än- dernde Rahmenbedingungen einzuge- hen. „Gleichzeitig verfügen wir über umfangreiche europäische Alternativ- quellen, sodass wir flexibel auf geopoli- tische Entwicklungen, Marktverände- rungen oder kurzfristige Bedarfsver- schiebungen reagieren können“, betont Schneider. Dieses Modell sichert eine kontinuierliche Lieferfähigkeit bei zu- gleich schlanker Kapitalbindung und hoher Reaktionsgeschwindigkeit. Eigentümerwechsel sichert DNA Vor rund dreieinhalb Jahren leitete das Karlsruher Traditionshaus einen struk- turierten Generationswechsel ein. Da in der Gründerfamilie keine direkte operative Nachfolge bereitstand, such- te die Inhaberfamilie nach einem lang- e p p u r G r e g ä J © : o t o F Acht neue Arbeitsplätze für die Einlagerung von Waren in das neue Kompaktlager Die Jäger Gruppe agiert seit sieben Jahrzehnten als Spezialist für Verbindungstechnik, Werkzeuge und industriellen Bedarf am Markt. Das Karlsruher Traditionsunternehmen er- wirtschaftet inzwischen einen Jah- resumsatz von rund 50 Mio. EUR und beschäftigt über 200 Mitarbeiter. Das Kerngeschäft umfasst das ganzheitliche Management von C-Teilen für mittel- ständische Industriekunden. Zu den Abnehmern zählen vor allem Unter- nehmen aus dem Maschinenbau, dem KURZPROFIL Jäger Gruppe Gründungsjahr: 1956 Branche: Schraubengroßhandel Firmensitz: Karlsruhe Mitarbeiter: 220 Umsatz 2024/2025: circa 50 Mio. EUR www.schrauben-jaeger.de Anlagenbau sowie diversen Hand- werksgewerken. Das Gesamtsortiment beinhaltet mehr als 500.000 gelistete Artikel, die bedarfsgerecht und flexibel bereitgestellt werden. Maßgeschneiderte Versorgungskonzepte im Wettbewerb Im Segment des industriellen Verbin- dungshandels behauptet sich das mit- telständische Unternehmen gegen we- sentlich größere Wettbewerber durch eine ausgeprägte Prozessanpassung. Anstelle starrer Standardkonzepte rea- lisiert der Mittelständler individuelle Logistiklösungen für spezifische Pro- duktionsabläufe. Dies betrifft beispiels- weise bedarfsgerechte Stücklistenauf- lösungen, Just-in-time-Lieferungen und kundenspezifische Verpackungen. „Einige unser Marktbegleiter sind deut- lich größer als wir – dagegen punkten wir mit kurzen Wegen und schneller Reaktionsfähigkeit“, betont Claudia Schneider, Prokuristin der Schrauben- 84 | Unternehmeredition 3/2026

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e p p u r G r e g ä J © : o t o F fristigen Partner. Das primäre Ziel be- stand in der Wah- rung der Unterneh- menskultur sowie der operativen Ei- genständigkeit. En- Claudia Schneider de Februar 2023 übernahm die Münchner Industriehol- ding Serafin das Unternehmen vollstän- dig. Die Beteiligungsgesellschaft ver- folgt dabei einen unternehmerischen Buy-and-Hold-Ansatz und fokussiert sich auf die Stärkung etablierter mittel- ständischer Kernkompetenzen. Dr. Simon Brösamle, Geschäftsfüh- rer bei Serafin, führt zur Strategie aus: „Wir kommen aus dem Mittelstand, da fühlen wir uns wohl; da gibt es viele Stellschrauben, an denen man drehen und optimieren kann. Wir glauben an die Wertsteigerung im operativen Ge- schäft. Schrauben wird es auch noch in 50 Jahren brauchen.“ Die erfolgreiche Transaktion sicherte die unternehmeri- sche Kontinuität und ermöglichte weit- reichende Investitionsentscheidungen für Standorte und IT-Systeme. Direkt nach der Übernahme startete das Unternehmen die größte Einzelin- vestition seiner Geschichte. Am Haupt- sitz entstand ein automatisches Klein- teilelager mit knapp 40.000 Behälter- stellplätzen. Die hochmoderne Anlage wird künftig von 24 Robotern gesteuert und löst das 26 Jahre alte Bestandssys- tem ab. Die Inbetriebnahme soll in die- sem Monat erfolgen. „Es ist die größte Investition, die Jäger in der bisherigen Unternehmensgeschichte getätigt hat“, erläutert Schneider. Die Kunden wer- den den Übergang nicht spüren, da das bisherige Lager parallel weiterbetrie- ben wird. Das Bauen im laufenden Be- stand sei logistisch anspruchsvoll. „Es sichert uns zukunftssichere und ska- lierbare Kapazitäten für weiteres Wachstum“, so Schneider. Der Einsatz modernster Robotertechnik verviel- facht die Pickleistung, senkt Fehlerquo- ten und verkürzt Durchlaufzeiten für Fertigungsaufträge signifikant. IT-Transformation sichert Zukunft Parallel zum Logistikausbau erneuert die Unternehmensgruppe ihre digitale Infrastruktur. Ein gruppenweites Pro- jekt zur Einführung eines einheitlichen „Wir investieren in etablierte mittelständische Unternehmen“ Fallstudien Neue Paketfördertechnik mit sieben neuen Kommissionierplätzen ERP- und Warehouse-Management-Sys- tems befindet sich in Vorbereitung. Im Zuge dieses Prozesses wird die rechtli- che Verschmelzung der Gesellschaften Schrauben-Jäger und Werkzeug-Jäger vorangetrieben. Dadurch entstehen di- rekte Synergien im Vertrieb, Einkauf und in der Kundenanbindung. Dr. Brö- samle beschreibt die nächsten Meilen- steine: „Nachdem viel Energie nach in- nen geflossen ist, legen wir den Schal- ter um und geben die Energie in den Markt, um Marktanteile abzugreifen. Das bedeutet vertriebliche Aktivitäten, Neukundengewinnung und ein durch- dachtes Pricing.“ Interview mit Dr. Simon Brösamle, Geschäftsführer, Serafin Dr. Simon Brösamle Unternehmeredition: Serafin investiert mit der Jäger-Gruppe in einen klassischen C-Teile-Händler für Schrauben und Werk- zeuge. Warum setzen Sie bewusst auf sol- che industriellen Basisgeschäfte statt auf Hightech oder künstliche Intelligenz? Dr. Simon Brösamle: Wir investieren in etablierte mittelständische Unternehmen, vor allem im produzierenden Bereich. Da- bei denken wir langfristig. Das klingt viel- leicht erst einmal etwas altmodisch, aber in Europa gibt es viele Hidden Champions mit Potenzial. Schrauben werden auch in Zukunft gebraucht – selbst das modernste Rechenzentrum kommt nicht ohne sie aus. Und natürlich setzen wir in unseren Unter- nehmen auch KI ein, um Prozesse zu ver- bessern und effizienter zu werden. Neben Jäger gehören unter anderem der Bohrerhersteller Heller Tools und weitere Industrieunternehmen zum Serafin-Port- folio. Nutzen Sie dabei Synergiepoten- ziale? Wir nutzen Synergien, etwa beim Einkauf und durch den Austausch innerhalb der Gruppe. Auf zentrale Shared Services ver- zichten wir in diesem Bereich bewusst, denn das Geschäft der Jäger Gruppe ist regional geprägt – da zählen Kundennähe, kurze Wege und schnelle Entscheidungen. Diese Stärken vor Ort wollen wir erhalten. Die Jäger Gruppe realisiert gerade ein automatisches Kleinteilelager und startet eine ERP-Transformation. Warum sind diese Maßnahmen aus Investorensicht wichtig? Wir investieren heute, um morgen die Früchte zu ernten. Mit diesen Investitionen wird Schrauben-Jäger effizienter werden, neue Kunden gewinnen, das Pricing ver- bessern und vor allem organisch wachsen. Mit neuem Lager und einer neuen ERP-Software ist die Jäger Gruppe inmit- ten einer umfassenden Transformation. Wie geht es aus Serafin-Sicht weiter? Klar, solche Themen binden erst einmal Ressourcen. Die Kundenzufriedenheit stand aber immer an erster Stelle. Die Investitionen sind ein klares Signal an die Kunden und die Mitarbeiter: Wir investie- ren in den Standort und in die Zukunft des Unternehmens. Schrauber-Jäger soll wachsen, ein verlässlicher Partner sein und ein attraktiver Arbeitgeber bleiben. e p p u r G r e g ä J © : o t o F n fi a r e S © : o t o F 3/2026 Unternehmeredition | 85

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Fallstudien Strategisches Sparring für den Mittelstand Accso: Partnerschaftliche Nachfolgelösung schafft Freiräume für Wachstum und Innovation Die Regelung der Unternehmensnachfolge stellt gesunde mittelständische Betriebe häufig vor komplexe Herausforderungen. Wenn familieninterne Lösungen fehlen und ein Verkauf an strategische Investoren vermieden werden soll, rücken alternative Beteiligungsmodelle in den Fokus. Ein praxisnahes Beispiel für eine verlässliche Nachfolgelösung ist die Accso – Accelerated Solutions GmbH. VON ALEXANDER GÖRBING Der Mittelständler mit Hauptsitz in Darmstadt ist ein deutscher IT-Dienstleister für individuelle Softwareentwicklung und digitale Trans- formation. Das Unternehmen entwi- ckelt maßgeschneiderte digitale Lösun- gen für geschäftskritische Prozesse, von der Idee über die Konzeption und Ent- wicklung bis zum Betrieb. KI ist dabei bewusst in Projekte, in- terne Abläufe und Denkweise inte- griert. Zum Kundenkreis zählen nam- hafte Großkonzerne sowie Institutio- nen wie die Deutsche Bahn, Fraport, Daimler Truck, die Deutsche Telekom, BMW, ARD, ZDF und die Deutsche Stif- tung Organtransplantation. Spezifische Anwendungsfälle ver- deutlichen die breite Einsatzpalette der individuell entwickelten Softwaresyste- me des IT-Hauses. Für das Schienengü- terverkehrsunternehmen DB Cargo ent- wickelte die Gesellschaft ein maßge- schneidertes Dispositionssystem für Gü- terwagen. Ein weiteres zentrales Praxis- beispiel bildet das logistische Backbo- ne-System für die Deutsche Stiftung Or- gantransplantation. Die Plattform steu- ert anfallende Koordinationsprozesse von der Organentnahme bis hin zur Ver- teilung an behandelnde Ärzte. Um das Fortbestehen und Wachstum des Unternehmens zu sichern und gleichzeitig die nächste Entwicklungs- phase einzuleiten, stellten die Gründer frühzeitig die Weichen für eine geregel- te Unternehmensnachfolge. Die Gesell- schafter und Führungskräfte verständig- ten sich auf den Einstieg eines externen Partners. Ende Juli 2024 erwarb die Be- teiligungsgesellschaft VR Equitypartner (VREP) eine signifikante Minderheitsbe- teiligung an dem Softwarehaus. Die bei- den Gründer bleiben gemeinsam wei- terhin mehrheitlich an der Gesellschaft beteiligt, während parallel eine etablier- te Mitarbeitergesellschaft knapp ein Viertel der Anteile hält. Durch diese Konstellation wird sichergestellt, dass die bisherige Führungskultur sowie die bewährten Strukturen im Unternehmen unverändert fortbestehen. Gezielte Partnerwahl ohne operative Eingriffe „Das Interesse an unserem Unterneh- men war außerordentlich groß – es gab zahlreiche Angebote und Anfragen so- wohl von strategischen Investoren als auch von Finanzinvestoren. Den Aus- schlag für den Finanzierungspartner aus Frankfurt am Main gaben der mittel- ständisch geprägte Ansatz sowie die Zu- sage, die bestehende Identität des Hau- ses zu wahren“, sagt Thomas Jäger, Geschäftsführer von Accso. Er fährt fort: „Die Gründer hatten im Vorfeld mit ver- schiedenen Investoren gesprochen und gezielt jemanden gesucht, dessen Port- folio gut zu uns passt. Vom ersten Ge- spräch bis zur Transaktion ging es rela- tiv schnell, die Rahmenbedingungen ha- ben direkt gepasst.“ Aus Sicht des Investors VREP bot das Unternehmen ein überaus solides Fun- dament. Markus Huber, Senior Invest- ment Manager bei VR Equitypartner, er- klärt zu den Anlässen des Einstiegs: l l H b m G s n o i t u o S d e t a r e e c c A - o s c c A © : o t o F Digitale Lösungen für die Smart City: Gemeinsam mit Yunex Traffic entwickelte Accso ein Produkt, das Umwelt- und Ver- kehrsdaten öffentlich zugänglich macht. KURZPROFIL Accso – Accelerated Solutions GmbH Gründungsjahr: 2010 Branche: IT-Dienstleistungen Firmensitz: Darmstadt Mitarbeiter: > 300 Umsatz 2024/2025: rund 38 Mio. EUR www.accso.de 86 | Unternehmeredition 3/2026

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P E R V © : o t o F o s c c A © : o t o F Markus Huber Thomas Jäger „Accso hatte ein sehr breites, etabliertes Managementteam mit klarer Strategie und belastbaren Strukturen für eine er- folgreiche Weiterentwicklung und effizi- ente Entscheidungsfindung. Unser Ziel war es, eine langfristige Nachfolge auf Gesellschafterebene zu begleiten, ohne in das operative Tagesgeschäft einzu- greifen.“ Die Transaktion wurde nach Angaben der Beteiligten innerhalb von weniger als drei Monaten und ohne ex- terne M&A-Berater abgewickelt. Strategischer Austausch und Synergien im Netzwerk Die Rolle des Beteiligungspartners fo- kussiert sich auf die Funktion eines strategischen Sparringspartners. In re- gelmäßig stattfindenden Gesellschaf- terversammlungen werden mittelfristi- ge Ziele, Marktpotenziale und Risiken unter anderem auch von größeren Auf- trägen gemeinsam erörtert. Zudem profitiert der IT-Dienstleister von den Kontakten innerhalb des Portfolios von VR Equitypartner. Ein jährliches Netzwerkevent er- möglicht den direkten Austausch mit Vertretern der anderen Unternehmen. Aus solchen Zusammentreffen heraus entstanden bereits konkrete Kooperati- onen, bei denen gemeinsame Angebo- te für Kunden im öffentlichen Sektor erarbeitet wurden. Über die Bereitstellung von Eigenka- pital hinaus bringt VREP auch Bran- chenerfahrungen und Markteinschät- zungen in die strategische Diskussion ein. Auf diese Weise lassen sich geplan- te Investitionen fundiert evaluieren. So wurde nach gemeinsamen Analysen beispielsweise entschieden, auf den Aufbau eines eigenen Produktgeschäfts zu verzichten und den Fokus weiterhin auf die agile Entwicklung individueller Softwarelösungen zu legen. Transformation und Integration von KI Die Transformation des Unternehmens in Richtung „AI-Native“ vollzieht sich derzeit auf zwei unterschiedlichen Ebe- nen. Einerseits begleitet der IT-Dienst- leister seine Kunden bei der Digitalisie- rung geschäftskritischer Abläufe. Ande- rerseits verändert sich die eigene Wert- schöpfungskette durch den konsequen- ten Einsatz moderner Technologien. Insbesondere dem Bereich der künstli- chen Intelligenz kommt dabei eine zen- trale Bedeutung zu. Künstliche Intelligenz wird im Haus standardmäßig in allen Bereichen als Werkzeug genutzt, beispielsweise um Code effizienter und schneller zu erzeu- gen. Jäger führt zur Rolle dieser Tech- nologie aus: „Wir haben sehr früh er- kannt, welche Potenziale KI im Soft- ware Engineering bietet. In allen Berei- chen, von Design bis Betrieb, unterstüt- zen uns Agenten. So beschleunigen wir unsere Entwicklungsprozesse – die Ver- antwortung für die Ergebnisse bleibt dabei aber stets beim Menschen.“ Durch die gewonnene Effizienz entste- hen Freiräume in der Zusammenarbeit mit Kunden, die verstärkt für die strate- gische Beratung im Projekt genutzt werden. Auch aus Sicht von Investoren ge- winnt die technologische Ausrichtung bei der Bewertung von Unternehmen an Gewicht. Die konsequente Integrati- on von KI in bestehende Prozesse gilt als wesentlicher Faktor für die Zu- kunftsfähigkeit mittelständischer Be- triebe. „Wir haben die Erfahrung ge- macht, dass der Einsatz moderner KI-Werkzeuge nicht der Rationalisie- rung oder dem Abbau von Arbeitsplät- zen dient, sondern die Basis für weite- res organisches Wachstum darstellt“, sagt Jäger. Digitalisierungspotenziale in der öffentlichen Verwaltung Erhebliches Wachstumspotenzial sieht Jäger in den kommenden Monaten vor allem in der öffentlichen Verwaltung. Die Schnittstelle zwischen Bürgern und Behörden biete immer noch vielfältige Optimierungsmöglichkeiten. Bei An- tragsverfahren bestehe in Deutschland deutlicher Nachholbedarf. Ein aktuelles Kundenprojekt zeigt bereits, wie Behörden von der Digitali- sierung ihrer Antragsverfahren profi- tieren. Durch den gezielten Einsatz mo- derner IT-Lösungen können behördli- Fallstudien l H b m G s n o i t u o S d e t a r e e c c A - o s c c A © l : o t o F Ein Software Engineer bei Accso nutzt KI für die effiziente Entwicklung individueller Soft- warelösungen. che Abläufe künftig wesentlich effizien- ter gestaltet werden. Neue Modellgenerationen: World Models und Physical AI Über bisherige Sprach- und Textanwen- dungen hinaus rücken neuartige KI-Modellgenerationen wie sogenannte World Models und Physical AI in den Fokus. Nach Angaben von Jäger begrei- fen diese Systeme zunehmend physika- lische Gesetzmäßigkeiten und kalkulie- ren die direkten Folgen eigener Aktio- nen. Insbesondere in der Robotik sowie bei der komplexen Steuerung automa- tisierter Produktionsprozesse eröffnet diese technologische Entwicklung völ- lig neue Perspektiven für Industrieun- ternehmen. Skalierung der Organisation Mit Blick auf die kommenden Jahre strebt der IT-Dienstleister eine weitere Vergrößerung der Belegschaft an. Un- ter dem internen Zielwert „Accso 500“ soll die Zahl der Beschäftigten von der- zeit knapp 300 auf 500 gesteigert wer- den. Um bei diesem Wachstumstempo die Unternehmenskultur zu sichern, setzt der Betrieb auf flache Hierarchi- en, dezentrale Teamentscheidungen und eine kontinuierliche Weiterbildung der Belegschaft. Die Partnerschaft mit VR Equitypart- ner zeigt auf, wie der Mittelstand die He- rausforderungen von Unternehmens- nachfolge, technologischem Wandel und organisatorischem Wachstum er- folgreich kombinieren kann. Ohne den externen Partner wären strategische Vorhaben und die Absicherung der Ge- sellschafterstruktur in dieser Form und Geschwindigkeit nicht umsetzbar gewe- sen. 3/2026 Unternehmeredition | 87

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Fallstudien Innovation und Zukäufe sichern den Wachstumskurs Wie PSW Tradition und moderne Metallverarbeitung verbindet Mit einer maßgeschneiderten Nachfolgeregelung und strategischen Zukäufen stellt sich die PSW-Umformtechnik GmbH sehr nachhaltig zukunftsfähig auf. Unter neuer Führung und begleitet von der Mittelständischen Beteiligungsgesellschaft Niedersachsen (MBG) mbH vollzieht der Elzer Spezialist für Feinblechbearbeitung nun den Wandel zum Industrieanbieter. VON ALEXANDER GÖRBING i k n h c e t m r o f m U - W S P © : o t o F Die PSW-Umformtechnik GmbH hat sich als verlässlicher Spezialist in der industriellen Fein- blechbearbeitung am Markt etabliert. Die PSW-Umformtechnik GmbH hat sich über die Jahre als verläss- licher Spezialist in der industriel- len Feinblechbearbeitung am Markt ver- ankert. Auf rund 3.000 Quadratmetern Produktionsfläche fertigen die inzwi- schen knapp 100 Beschäftigten des Be- triebs kundenspezifische Bauteile, Ge- häusekomplettsysteme und Gehäuse- komponenten. Das Spektrum der verar- beiteten Werkstoffe reicht dabei von Stahl und Edelstahl über Aluminium und Kupfer bis hin zu Messing und KURZPROFIL PSW-Umformtechnik GmbH Gründungsjahr: 1998 Branche: industrielle Feinblech- bearbeitung/Metallverarbeitung Firmensitz: Elze, Niedersachsen Mitarbeiter: knapp 100 Umsatz 2025: 5 Mio. EUR www.psw-umformtechnik.de Weißblech. Durch ein hohes Maß an technologischem Know-how, Flexibilität und ausgeprägten Qualitätsstandards hat sich das Unternehmen zu einem ge- schätzten Partner etabliert. Zu den be- lieferten Branchen gehören vor allem die Elektroindustrie, die Antriebstech- nik, der Bahnsektor sowie die Rüstungs- industrie. Das geschäftliche Fundament bildet vor allem eine hoch automatisierte Fertigungsinfrastruktur, die auf spezi- fische Kundenanforderungen ausge- richtet ist. „Als Built-to-Print-Fertiger produziert PSW ausschließlich nach den individuellen Vorgaben seiner Kunden. Dadurch entstehen täglich neue und anspruchsvolle Projekte“, betont Dennis Hanuschik, geschäfts- führender Gesellschafter des Betriebs. Gemeinsam mit der Kundschaft wür- den laufend Optimierungen für Ferti- gungsprozesse und Produktlösungen entwickelt, um eine maximale Wirt- schaftlichkeit sowie gleichbleibende Güte zu gewährleisten. 88 | Unternehmeredition 3/2026 Stationen einer kontinuierlichen Expansion Die Wurzeln des mittelständischen Be- triebs reichen bis in das Jahr 1998 zu- rück. Aufgrund eines stetigen Wachs- tums folgte im Jahr 2004 der Bau einer neuen Betriebsstätte am Standort Elze. Eine weitere signifikante Vergrößerung der Fertigungs- und Büroflächen wurde im Jahr 2017 realisiert, wodurch die Ka- pazitäten auf etwa 3.000 Quadratmeter anstiegen. Den bisher einschneidends- ten Schritt markierte der Beginn des Jah- res 2026, als der Eigentümerwechsel im Zuge einer langfristig geplanten Nach- folgelösung vollzogen werden konnte. Klare strategische Neuausrichtung und ehrgeizige Ziele Mit dem Inhaberwechsel erfolgte für die Firma eine klare strategische Neuaus- richtung. Die bewährte Kompetenz in der Metallverarbeitung wird nun mit in- ternationalen Managementerfahrun- gen, frischen Impulsen sowie einem er- weiterten Netzwerk verknüpft. Ein be- sonderer Fokus liegt dabei auf der Be- schleunigung von Automatisierungspro- zessen, der Integration humanoider Ro- botik und dem verstärkten Einsatz künstlicher Intelligenz. Ziel ist es, das Unternehmen durch die Ansprache neu- er Kundengruppen sowie den Eintritt in zusätzliche Markt- segmente noch brei- ter aufzustellen. i k n h c e t m r o f m U - W S P © Bereits in den ers- ten Monaten des Jah- res 2026 zeigte sich ein deutlicher Auf- wärtstrend in den : o t o F Dennis Hanuschik

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Büchern. Einen wesentlichen Meilen- stein bildete im Sommer 2026 die Über- nahme und vollständige Integration der FMC Metalltechnik GmbH & Co. KG. Dieser Schritt sollte vor allem der lang- fristigen Standortsicherung sowie dem Ausbau der bestehenden Fertigungska- pazitäten dienen. Das Unternehmen stand zuletzt vor der Herausforderung, steigende Investitionen in moderne Technologien und automatisierte Pro- zesse zu stemmen. Durch diesen Kauf wuchs die Beleg- schaft der gesamten Gruppe auf fast 100 Mitarbeiter an. Neben modernster Lasertechnologie erweiterte sich die Fertigungstiefe um den Bereich der Pulverbeschichtung; zudem konnte mit der Büromöbelindustrie ein völlig neu- es Marktsegment erschlossen werden. Finanzierungsstruktur für nachhaltiges Wachstum Um eine solche Expansionsstrategie so- lide zu unterfüttern, bedarf es einer maßgeschneiderten Finanzierungs- struktur. Im Zuge der Nachfolgeent- scheidung wurden im Vorfeld verschie- dene Modelle von klassischen Bankkre- diten über Family-Office-Engagements bis hin zu stillen Beteiligungen einge- hend geprüft. Ausschlaggebend für die letztlich ge- wählte Struktur war der Wunsch nach hoher unternehmerischer Bewegungs- freiheit und kurzen Reaktionszeiten. „Für mich war entscheidend, auch künftig unternehmerisch schnell und unabhängig handeln zu können, um flexibel auf Marktanforderungen re- agieren zu können. Auch aus diesem Grund haben wir uns für eine Zusam- menarbeit mit der Mittelständischen Beteiligungsgesellschaft Niedersachen (MBG) mbH entschieden“, erklärt Hanuschik. Die Wahl fiel schließlich auf ein kombiniertes Modell unter Einbindung von Förderbanken und regionalen Part- nern. Neben der KfW und der örtlichen Sparkasse Hameln-Weserbergland spielten die Bürgschaftsbank Nieder- sachsen GmbH sowie die MBG eine zentrale Rolle bei der Strukturierung des Kapitals. Laut Angaben der Ge- schäftsführung hat sich diese Partner- konstellation rückblickend als passge- nau für die Anforderungsprofile und die Größendimension des Unterneh- mens erwiesen. Beeindruckende Umsatzentwicklung Die breite Aufstellung spiegelt sich auch in den Erwartungen für die Umsatzent- wicklung wider. Lag das Geschäftsvolu- men im Jahr 2025 noch bei 5,0 Mio. EUR, so wird für das laufende Jahr 2026 be- reits ein Zielwert von 9,0 Mio. EUR ange- peilt. Nach der Konsolidierung und vol- len Integration der Zukäufe soll der kon- „Bonitätsstarke Zielgesellschaft war Grundstein erfolgreicher Nachfolge“ Interview mit Matthias Zorn, Prokurist, Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Niedersachsen (MBG) mbH Fallstudien i H b m G k n h c e t m r o f m U - W S P © : o t o F Das Spektrum reicht von Stahl und Edel- stahl über Aluminium und Kupfer bis hin zu Messing. solidierte Gruppenumsatz im Jahr 2027 schließlich die Marke von 12 Mio. EUR erreichen. Die vergrößerte Grund- stücksfläche bildet dabei das Fundament für kommende Investitionen in weitere Zukunftstechnologien am niedersächsi- schen Standort. Durch die gelungene Verknüpfung von gewachsener Fertigungskompe- tenz, zukunftsorientierter Robotik und einer verlässlichen Finanzierungs- struktur steht das Unternehmen exem- plarisch für eine geglückte Mittel- standsnachfolge. Die Umstrukturie- rung zeigt, wie traditionsreiches Hand- werk durch gezielte Akquisitionen und technologische Erneuerung in ei- nem anspruchsvollen Marktumfeld auf Wachstumskurs gehalten werden kann. n e s h c a s r e d e N G B M © i Matthias Zorn : o t o F Unternehmeredition: Welche Art der Be- teiligung hat im Rahmen dieser Transakti- on stattgefunden? Matthias Zorn: Die MBG hat sich als ty- pisch stiller Gesellschafter an der Holding beteiligt. Das Projekt kam nach Angaben der Beteiligungsgesellschaft über die Ver- mittlung eines Kreditinstituts zustande. Wie kam es zum ersten Kontakt? Gab es Vorbeziehungen? Der MBI-Manager war uns bereits aus frü- heren Gesprächen bekannt. Die meisten Verhandlungspartner kannten sich somit bereits vor den ersten Investorengesprä- chen. Was war ausschlaggebend für Ihre Zusa- ge für eine Beteiligung? Eine bonitätsstarke Zielgesellschaft und ein überzeugender MBI-Manager waren der Grundstein für die erfolgreiche Nach- folge. Neben Eigenkapital und einem nachrangigen Verkäuferdarlehen flossen Fremdkapitalmittel der Sparkasse Ha- meln-Weserbergland ein. Zudem wurden die Bürgschaftsbank Niedersachsen GmbH und über den ERP-Förderkredit Gründung und Nachfolge die KfW eingebunden. So- mit lag ein vielfältiger Finanzierungsmix vor. Wie erleben Sie aktuell die Zusammenar- beit und die Entwicklung des Unterneh- mens? Ich erlebe eine von gegenseitigem Ver- trauen und Offenheit geprägte Geschäfts- verbindung, die von einer plangemäßen Entwicklung der Zielgesellschaft flankiert wird. Wir sind sehr zufrieden mit der bis- herigen Geschäftsverbindung und freuen uns auf die gemeinsame Zukunft. 3/2026 Unternehmeredition | 89

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Vermögen Die Renaissance börsennotierter Beteiligungsgesellschaften Warum Kapitalallokation in einer Welt voller Unsicherheit zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil wird „Die wichtigste Aufgabe eines CEO ist die Allokation von Kapital.“ Dieser Satz zieht sich wie ein roter Faden durch das Buch The Outsiders von William N. Thorndike. Seine Analyse außergewöhnlich erfolgreicher Unternehmenslenker zeigt ein bemerkenswertes Muster: Nicht die charismatischsten Verkäufer, die innovativsten Ingenieure oder die lautesten Visionäre erzielten die höchste Wertschöpfung für ihre Eigentümer – sondern jene, die Kapital diszipliniert und konsequent dort einsetzten, wo es langfristig den größten Mehrwert schuf. VON GUNTER BURGBACHER Für Unternehmer ist diese Er- kenntnis alles andere als überra- schend. Seit jeher entscheiden nicht kurzfristige Umsatzrekorde über den Erfolg eines Unternehmens, son- dern die Qualität der Investitionsent- scheidungen. Soll in neue Märkte ex- pandiert werden? Ist eine Akquisition sinnvoll? Werden freie Mittel in For- schung, Digitalisierung oder den Aus- bau bestehender Geschäftsbereiche in- vestiert? Oder ist es klüger, Liquidität ZUM AUTOR q*(# # $%&%'(&' ) Gunter Burgbacher is art- ner der Haberger Asset Management GmbH und verantwortet den AFB Glo- y Select. Seit über 30 Jahren bal E beschäftigt er sich mit börsennotierten Beteiligungsgesellschaften, Kapitalallo- kation und langfristiger Unternehmens- wertsteigerung. www.haberger-asset.de vorzuhalten und auf bessere Gelegen- heiten zu warten? Genau diese Fragen prägen heute auch den Erfolg vieler börsennotierter Beteiligungsgesell- schaften. Warum Kapitalallokation wichtiger ist denn je Während sich die öffentliche Aufmerk- samkeit häufig auf Quartalszahlen, Konjunkturdaten oder Zinsschritte richtet, verfolgen erfolgreiche Kapital- allokatoren einen deutlich längeren Zeithorizont. Ihr eigentliches Ge- schäftsmodell besteht nicht in der Her- stellung eines einzelnen Produkts oder der Erbringung einer Dienstleistung. Ihre Kernkompetenz liegt vielmehr da- rin, Kapital effizient einzusetzen und kontinuierlich in die attraktivsten Chancen umzuschichten. Gerade in einer Zeit zunehmender Unsicherheit gewinnt diese Fähigkeit erheblich an Bedeutung. Geopolitische Spannungen, Inflation, steigende Staatsverschuldung, technologische Umbrüche durch künstliche Intelligenz und strukturelle Veränderungen der Weltwirtschaft sorgen dafür, dass Kapi- tal heute deutlich flexibler eingesetzt werden muss als noch vor wenigen Jahrzehnten. Kapitalallokation bedeutet dabei weit mehr als den Kauf neuer Unter- nehmen. Sie umfasst sämtliche Ent- scheidungen über die Verwendung fi- nanzieller Ressourcen: organische In- vestitionen, Forschung und Entwick- lung, Unternehmensübernahmen, Be- teiligungen an Wachstumsunterneh- men, Aktienrückkäufe, Dividendenpo- litik oder auch den gezielten Schul- denabbau. Erfolgreiche Management- teams treffen diese Entscheidungen nicht nach Modetrends oder kurzfristi- gen Börsenbewegungen, sondern auf Basis langfristiger Renditeerwartun- gen. Erfolgreiche Ma- nagementteams treffen ihre Ent- scheidungen nicht nach kurzfristigen Modetrends, son- dern auf Basis langfristiger Ren- diteerwartungen. 90 | Unternehmeredition 3/2026

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Warren Buffett formulierte diesen Gedanken bereits vor vielen Jahren treffend: „The first test of a managerial economic decision is whether it achie- ves a high rate of return on capital.“ Dieser Fokus auf Kapitalrendite statt kurzfristiger Gewinnmaximierung ver- bindet viele der erfolgreichsten Beteili- gungsgesellschaften weltweit. Erfolgsmodell der globalen Beteiligungsgesellschaften Ob Berkshire Hathaway, Investor AB, Exor, Constellation Software, Lifco oder Addtech – auf den ersten Blick unter- scheiden sich diese Unternehmen zwar erheblich hinsichtlich Branchen, Regi- onen und Geschäftsmodellen. Betrach- tet man sie jedoch aus Sicht eines Un- ternehmers, wird die Gemeinsamkeit schnell deutlich: Sie alle verstehen Ka- pital als strategische Ressource. Inves- tiert wird nicht dort, wo kurzfristig das höchste Wachstum versprochen wird, sondern dort, wo langfristig die attrak- tivste risikoadjustierte Rendite erwartet wird. Gerade diese Denkweise verschafft Beteiligungsgesellschaften in volatilen Marktphasen oftmals entscheidende Vorteile. Fallen Unternehmensbewer- tungen oder geraten Wettbewerber un- ter Finanzierungsdruck, entstehen at- traktive Einstiegsmöglichkeiten. Wäh- rend andere Unternehmen Investitio- nen verschieben oder Liquidität si- chern müssen, können finanzstarke Be- teiligungsgesellschaften antizyklisch handeln und hochwertige Unterneh- men zu günstigeren Bewertungen er- werben. Rückblickend entstanden zahl- reiche der erfolgreichsten Transaktio- nen genau in wirtschaftlich schwieri- gen Phasen. Für Unternehmer und Un- ternehmerfamilien besitzt dieses Ge- schäftsmodell deshalb eine besondere Logik. Es ähnelt dem eigenen unter- nehmerischen Handeln deutlich stär- ker als klassische Aktienanlagen. Inves- titionsentscheidungen werden nicht anhand kurzfristiger Börsenbewegun- gen getroffen, sondern orientieren sich an nachhaltiger Wertschöpfung über viele Jahre hinweg. Mehr als Fonds oder ETFs Hierin liegt zugleich der wesentliche Unterschied zu klassischen Investment- Vermögen fonds und ETFs. Ein ETF bildet einen Index passiv nach und partizipiert an der Entwicklung des Gesamtmarkts. Ein aktiv gemanagter Aktienfonds ver- sucht, durch die Auswahl aussichtsrei- genter Kapitalallokation weiter steigen. Börsennotierte Beteiligungsgesell- schaften verbinden dabei das Beste aus zwei Welten: unternehmerisches Den- ken und aktive Wertschöpfung auf der Gerade diese Denkweise ver- schafft Beteiligungsgesellschaf- ten in volatilen Marktphasen oftmals entscheidende Vorteile. cher Unternehmen besser abzuschnei- den als seine Benchmark. Beteiligungsgesellschaften gehen ei- nen Schritt weiter: Sie erwerben Unter- nehmen oder bedeutende Beteiligun- gen und gestalten deren Entwicklung aktiv mit. Strategische Neuausrichtun- gen, Digitalisierung, Internationalisie- rung, operative Verbesserungen oder ergänzende Akquisitionen schaffen zu- sätzlichen Unternehmenswert. Die Rendite entsteht somit nicht aus- schließlich an der Börse, sondern auch bereits innerhalb der Unternehmen selbst. Für langfristige Investoren eröffnet sich dadurch eine zweite Wertschöp- fungsebene. Neben der allgemeinen Entwicklung der Kapitalmärkte profi- tieren sie von der Fähigkeit außerge- wöhnlicher Managementteams, Kapital diszipliniert einzusetzen und über vie- le Jahre hinweg stetig Unternehmens- wert aufzubauen. Qualität wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil Natürlich existieren auch Risiken. Fehl- allokationen, überhöhte Kaufpreise oder Integrationsprobleme können er- hebliche Werte vernichten. Deshalb steht weniger die Größe eines Beteili- gungsunternehmens im Mittelpunkt als vielmehr die Qualität seiner Kapitalal- lokation. Genau diese Fähigkeit entwi- ckelt sich zunehmend zum entschei- denden Wettbewerbsvorteil. In einer Welt, die von immer schnel- leren technologischen Veränderungen und zunehmender Unsicherheit ge- prägt ist, dürfte die Bedeutung intelli- einen Seite sowie Transparenz, Liquidi- tät und tägliche Handelbarkeit auf der anderen. Kapitalallokation als Anlagestrategie Für Anleger, die diesen Ansatz gezielt nutzen möchten, existieren inzwischen spezialisierte Strategien. Ein Beispiel hierfür ist der AFB Glo- bal Equity Select, der weltweit in bör- sennotierte Beteiligungsgesellschaften, Holdinggesellschaften und ausgewähl- te kapitalallokationsstarke Mischkon- zerne investiert. Ziel ist es, Unterneh- men zu identifizieren, deren langfristi- ger Erfolg maßgeblich auf einer diszi- plinierten Kapitalallokation und nach- haltiger Wertschöpfung beruht. Gerade für Unternehmer und Unter- nehmerfamilien kann dieser Ansatz ei- ne interessante Ergänzung darstellen, weil er die Prinzipien erfolgreichen Un- ternehmertums auf die Kapitalanlage überträgt. s o t o h P t i s o p s e D © : o t o F 3/2026 Unternehmeredition | 91

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Vermögen Liquidität trotz langer Haltedauern Wie Sekundärmärkte neue Exitwege in Private Markets eröffnen Illiquidität ist Teil des Geschäftsmodells von Private Markets: Der lange Anlagehorizont gibt Fondsmanagern die Zeit, Unternehmen weiterzuentwickeln. Wenn sich Exits jedoch verzögern und Ausschüttungen sinken, braucht der Markt zusätzliche Wege, um Kapital zurückzuführen. Sekundärmärkte übernehmen dabei eine immer wichtigere Funktion. VON DR. STEFFEN PAULS Private Equity braucht langfristiges Kapital, weil Fonds den geschaffe- nen Wert meist erst beim Verkauf einer Beteiligung realisieren. Verzögert sich dieser Schritt, bleibt das Kapital län- ger gebunden. Dies zeigt sich derzeit deutlich: Die Zahl der weltweiten Exits im ersten Halbjahr 2026 ging zwei Quar- tale in Folge zurück. Der Exitwert stieg zwar um 12 % auf 618 Mrd. USD, doch rund 40 % entfielen allein auf den Zusam- menschluss von xAI und SpaceX. Dahin- ter steht insofern keine breite Erholung. ZUM AUTOR Dr. Steffen Pauls ist Gründer, Chairman und Co-CEO von Moonfare. Er gründete das Unternehmen 2016 aus der Über- zeugung heraus, dass private Märkte offener, digitaler und globaler werden würden. Pauls ist Serienunternehmer und Plattformentwickler im Bereich Pri- vate Markets an der Schnittstelle von Investment, Technologie und künstli- cher Intelligenz. www.moonfare.com 92 | Unternehmeredition 3/2026 Vor diesem Hintergrund trifft der hohe Kapitaleinsatz der Jahre 2021 und 2022 auf eine langsame Exitaktivität. Dadurch sind die Haltedauern über ihren histori- schen Durchschnitt gestiegen. In den USA erhöhte sich etwa die Zeit zwischen Erwerb und Verkauf von 5,2 Jahren vor der Pandemie auf sechs Jahre anno 2025. Weltweit werden 35 % der rund 30.000 Portfoliounternehmen bereits seit mehr als sechs Jahren gehalten. Für Anleger zeigt sich der Rückstau in den Ausschüttungen: gemessen am Nettoinventarwert seit vier Jahren un- ter 15 %. Ende 2025 erklärte über die Hälfte der von Private Equity Internati- onal befragten Limited Partners (LPs), dass frühere, noch nicht abgerufene Zusagen neue Investments begrenzten. Investitionsbereitschaft und verfügba- res Kapital fallen somit auseinander. Deshalb gewinnt Distributions to Paid-In Capital (DPI) an Bedeutung. Die Kennzahl zeigt, wie viel des eingezahl- ten Kapitals zurückgeflossen ist. Laut McKinseys Global Private Markets Sur- vey 2026 ist sie inzwischen ebenso wichtig wie der buchhalterische Multi- ple on Invested Capital (MOIC), der auch nicht realisierte Werte umfasst. Für die Rückführung des Kapitals ist entscheidend, welcher Exitweg offen- steht. In den USA stieg der Wert Priva- te-Equity-gestützter Börsengänge im ersten Halbjahr 2026 zwar auf 27,6 Mrd. USD. Die Aktivität konzentrierte sich je- doch auf Bereiche wie Industrie und Luftfahrt. Auch in Europa war die Erho- lung ungleichmäßig: Der Exitwert nahm im Jahresvergleich um 59 % zu, doch im zweiten Quartal entfielen rund zwei Drittel des Volumens von 158 Mrd. EUR auf nur 22 Großtransaktionen. Investoren müssen daher zwischen Zeit und Preis abwägen. Ein Verkauf schafft Liquidität, kann aber einen Ab- schlag erfordern. Weiteres Halten wahrt die Chance auf einen höheren Preis, verzögert jedoch die Ausschüt- tungen. Finanzierungen auf Basis des Nettoinventarwerts können Liquidität schaffen, erhöhen aber die Verschul- dung und müssen aus späteren Erlösen zurückgezahlt werden. Anleger sollten daher zwischen Rückflüssen aus Ver- käufen und zusätzlicher Verschuldung unterscheiden. Sekundärmärkte bringen neue Käufer ins Spiel Um Liquidität zu schaffen, hat sich ne- ben Finanzierungen zudem der Sekun- därmarkt als Weg etabliert. Dabei wer- den bestehende Fondspositionen oder Beteiligungen übertragen: Bei einer von Investoren angestoßenen Transak- tion veräußert ein LP seine Fondsposi- tion, ohne dass das zugrunde liegende Unternehmen regulär verkauft wird. So kann Kapital freigesetzt oder das Port- folio neu ausgerichtet werden, wäh- rend der Käufer die Position und ihre künftigen Rückflüsse übernimmt. Bei einer managerinitiierten Trans- aktion überträgt die Fondsmanagerin beziehungsweise der Fondsmanager ei- ne oder mehrere Beteiligungen aus ei- nem älteren Fonds in einen Fortfüh- rungsfonds (Continuation Fonds). Die bisherigen Anleger können ihre Positi-

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Ein Verkauf schafft Liquidität, kann aber einen Abschlag erfor- dern. on verkaufen oder in das neue Vehikel wechseln. Continuation-Fonds sind ei- ne verbreitete Form der GP-led Se- condaries. Sie geben Anlegern eine Wahlmöglichkeit und Fondsmanagern mehr Zeit für die weitere Unterneh- mensentwicklung. Da die Interessen von GP, bestehenden LPs und neuen In- vestoren auseinanderfallen können, sind transparente Informationen, faire Wahlmöglichkeiten und eine unabhän- gige Bewertung entscheidend. Secondaries sind längst kein Rand- thema mehr. Laut Evercore erreichte das weltweite Sekundärmarkttransakti- onsvolumen 2025 den Rekordwert von 226 Mrd. USD, 41 % mehr als im Vorjahr. Davon entfielen 120 Mrd. USD auf Ver- käufe durch Anleger und 106 Mrd. USD auf managerinitiierte Transaktionen, vor allem über Continuation Funds. Dennoch machen Sekundärmärkte Private Equity nicht börsentäglich han- delbar. Jede Transaktion braucht Käu- fer, belastbare Informationen und ei- nen akzeptierten Preis. Rückgabemög- lichkeiten offener Fonds hängen zudem von den jeweiligen Bedingungen, ver- fügbaren Barmitteln und der Exitaktivi- tät des Portfolios ab. Sekundärmärkte schaffen somit zusätzliche Flexibilität, aber keine jederzeitige Verfügbarkeit. Was Unternehmer daraus ableiten sollten Den Unterschied zwischen Wert und verfügbarem Kapital kennen Unterneh- mer aus dem eigenen Betrieb. Liquidi- tät schafft unternehmerischen Spiel- raum, etwa für schwierige Phasen oder neue Produkte. Dieses Spannungsfeld prägt auch ihre privaten Anlageent- scheidungen. Wer nach einem Unternehmensauf- bau oder Exit in Private Markets inves- tiert, sollte neben Renditechancen auch die Liquidität und die damit ver- bundene Handlungsfähigkeit berück- sichtigen. Vor einer Investition sollte feststehen, welcher Teil ihres Vermö- gens langfristig gebunden bleiben kann, ohne betriebliche Vorhaben, Steuern, Nachfolge oder private Ver- pflichtungen zu beeinträchtigen. Bei der Fondsauswahl zählen neben der ausgewiesenen Rendite die tat- sächlichen Ausschüttungen und ihre Quellen. Anleger sollten prüfen, ob V +,-./+0 ein Portfolio mehrere realistische Exit- wege besitzt, wie Finanzierungen auf Fondsebene eingesetzt werden und welche Regeln, Fristen und mögliche Abschläge für einen Sekundärverkauf gelten. Auch Kapitalabrufe und Ausschüt- tungen gehören gemeinsam geplant. Reserven für offene Zusagen sollten au- ßerhalb des illiquiden Portfolios liegen. Eine Streuung über verschiedene Jahr- gänge, Strategien und Manager kann die Abhängigkeit von einzelnen Exit- fenstern verringern. Sekundärfonds können reifere Portfolios erschließen und potenziell frühere Ausschüttungen bieten. Marktpreisrisiken und Illiquidi- tät bleiben jedoch bestehen. FAZIT Aufgrund ihres langfristigen Ansatzes sind Private Markets nicht so liquide wie eine Börse. Gerade bei längeren Exitzeiten wird deshalb eine realisti- sche Liquiditätsplanung umso wichti- ger. Dabei gilt es, mögliche Zeiträume und unterschiedliche Szenarien früh- zeitig zu berücksichtigen. Gute Fonds- manager bereiten mehrere Verkaufs- wege vor und legen die Herkunft von Ausschüttungen offen. Sekundärmärk- te ergänzen diese Wege und geben An- legern zusätzliche Wahlmöglichkeiten. Unternehmer sollten diese Flexibilität bereits vor der Investition in ihre Pla- nung einbeziehen – nicht erst dann, wenn das Kapital gebunden ist. Anzeige Online-Nutzung OHNE MEHRKOSTEN! • Digitales Archiv: Zugriff auf alle Inhalte ab 2011 Volltext-Archiv-Suche mit GBI Genios für gezielte Recherchen (rd. 900 Artikel, zurück bis 2011) Selbstständige Abo-Verwaltung • • ZEITSCHRIFT FÜR FAMILIENUNTERNEH- MEN UND STRATEGIE Forschung und Praxis Hand in Hand. Alle zwei Monate im Abo. www.fus-magazin.de/abo 16. JAHRGANG I 2/2026 I 35,20 EUR WWW.FUS-MAGAZIN.DERECHT – MANAGEMENT – FAMILIE – STIFTUNG – VERMÖGENZEITSCHRIFT FÜR FAMILIENUNTERNEHMEN UND STRATEGIEAUFSÄTZEDr. Rena Haftlmeier-Seiffert Prof. Dr. Caroline Heil Prof. Dr. Heiko Kleve Amor Fati als HaltungDr. Andreas Greis Marc W. Lorch Wenn Veränderung Führung auf Zeit brauchtProf. Dr. Arnold Weissman Caroline Höllein Integrated Governance: Der Schlüssel für die Zukunftsfähigkeit von FamilienunternehmenFriedrich Lührs Dr. Johannes Müller Annegret Hauer Deutschlands größte Familienunternehmen RECHTSPRECHUNGProf. Dr. Rainer Lorz Dr. Paul Metz Kein Steuerklassenprivileg für ausländische FamilienstiftungenDr. Bertram Layer Gewerbesteuerpflicht einer rechtsfähigen Stiftung STICHWORT KONFLIKTPSYCHOLOGIEProf. Dr. Arist von Schlippe Dr. Franziska von Kummer Die Eskalation als „Feind“2 I 2026

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Expertenverzeichnis Unternehmensverkauf/M&A Expertenverzeichnis Unternehmensverkauf/M&A Unternehmensverkauf braucht starke Partner Unternehmen kaufen, sich von Unternehmensteilen trennen, die beste M&A-Strategie finden oder auch das eigene Lebens- werk veräußern: Hier ist Expertenwissen gefragt! Doch wie die für sich passenden Prozessbegleiter finden? Auf den folgenden Seiten präsentieren sich mögliche Part- ner aus dem Unternehmeredition Netzwerk, die Sie als An- sprechpartner im bevorstehenden Prozess eines Unterneh- mensverkaufs begleiten und Ihnen bei der Suche nach einer Lösung für die weitere Nachfolgeregelung Ihres Unterneh- mens, bei Buy-and-Build-Strategien oder auch bei Carve-outs und Fusionen zur Seite stehen könnten. Den halbseitigen Steckbriefen entnehmen Sie als Inhaber, Manager oder auch Beirat/Aufsichts rat jeweils kurze Unternehmensprofile zu M&A-Professionals, deren etwaigem Branchenfokus, Referenz- projekten, Kontaktdaten sowie persönliche Ansprechpartner. Die „Philosophie in einem Satz“ rundet die Portraits ab und soll Ihnen den Ansatz der Experten näherbringen. Für den In- halt der Steckbriefe ist der jeweilige Partner verantwortlich, ei- ne redaktionelle Prüfung erfolgte nicht. Wir hoffen, Ihnen hier- mit auch eine Entscheidungshilfe bei der Suche nach einem passenden Wegbegleiter an die Hand zu geben. Bei Fragen kon- taktieren Sie gerne auch vorab das Unternehmeredition- Team (Markus Rieger, rieger@goingpublic.de, Nina Rieger, n.rieger@ goingpublic.de, und Eva Rathgeber, rathgeber@goingpublic.de). Seite Experte 94 Baker Tilly 95 BearingPoint Capital 95 Boehm-Bezing & Cie. 96 Deal Circle 96 Fintalo 97 Görg Helbling Business Advisors 97 KNÖLL Finanzierungsberatung für Familienunternehmen 98 98 Lincoln International Luther Rechtsanwaltsgesellschaft 99 100 MP Corporate Finance 100 102 102 103 103 104 104 105 Oaklins Germany Oakstreet Pegasus Group Sidlaw Partners Signium International Stifel Europe Syntra Corporate Finance WTS Advisory Die Steckbriefe ﬁnden Sie auch unter: www.unternehmeredition.de/experten-ma Ansprechpartner: Frank Stahl Wirtschaftsprüfer, Steuerberater Competence Center Transactions T +49 89 55066-280 frank.stahl@bakertilly.de www.bakertilly.de Baker Tilly Baker Tilly bietet ein breites Spektrum individueller und innovativer Beratungs- dienstleistungen in den Bereichen Audit & Advisory, Tax, Legal und Consulting an. Weltweit und in Deutschland entwickeln Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte, Steuer- berater und Unternehmensberater gemeinsam Lösungen, die exakt auf die spezi- fischen Anforderungen unserer Mandanten ausgerichtet sind, und setzen diese mit höchsten Ansprüchen an Effizienz und Qualität um. Auf Basis einer unterneh- merischen Beratungsphilosophie stellen die mandatsverantwortlichen Partner in- terdisziplinäre Teams aus Spezialisten zusammen, die den jeweiligen Projektan- forderungen auf internationaler wie auf nationaler Ebene genau entsprechen. In Deutschland gehört Baker Tilly mit 1.740 Mitarbeitenden an zehn Standorten zu den größten partnerschaftlich geführten Beratungsgesellschaften. Anschrift: Baker Tilly | Nymphenburger Straße 3b | 80335 München Telefon | E-Mail: +49 89 55066-0 | info@bakertilly.de Gründung: 1979 Standorte: Berlin, Dortmund, Düsseldorf, Frankfurt a.M., Hamburg, Leipzig, München, Nürnberg, Schwerin, Stuttgart Professionals: 1.038 Branchenfokus: Automotive, Construction, Consumer Business, Defense & Security, Energy & Utilities, Engineering, Financial Services, Healthcare, Insurance, Medical & Biotech, Public Sector, Real Estate, Shipping, Sports, Telecommunications & Media, Transportation Unternehmensgrößen: Nationale und internationale Mandanten bei M&A- und Private Equity-Transaktionen jeder Größenordnung Referenzprojekte: Smart Healthcare Solutions, E-Gym, Serafin, Lightrock, Partech, Trumpf, Blue Elephant Venture GmbH, emdequity, Capmont, ARKLYZ, RIGETO, VTC Philosophie in einem Satz: Mit der Erfahrung aus einer Vielzahl von Trans- aktionen betreuen unsere Beraterteams nationale und internationale Man- danten bei M&A- und Private Equity-Transaktionen jeder Größenordnung. 94 | Unternehmeredition 3/2026

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Unternehmensverkauf/M&A Expertenverzeichnis BearingPoint Capital BearingPoint ist eine unabhängige Geschäftseinheit der globalen Management- beratung BearingPoint. Capital ist ein globales Team, das M&A-Beratungsleis- tungen sowohl auf der Verkäufer- als auch auf der Käuferseite von Transaktio- nen sowie Kapitalmaßnahmen erbringt. Unser Leistungsangebot umfasst M&A-Strategieberatung, die vollumfängliche Umsetzung von M&A-Prozessen für unsere Kunden sowie kommerzielle und technologische Due Diligence. Neben der M&A-Beratung ist Capital für das Management des BearingPoint-Un- ternehmensportfolios sowie unserer Beteiligungen an Ventures verantwortlich. Ansprechpartner: Andre Waßmann Partner, Regional Head of BearingPoint Capital DACH T +49 89 54033 6202 | M +49 151 12961732 andre.wassmann@bearingpoint.com www.bearingpoint.com Anschrift: BearingPoint GmbH | Erika-Mann-Straße 9 | 80636 München Telefon | E-Mail: +49 89 540 33 0 | germany@bearingpoint.com Gründung: 2009 Standorte: München, Frankfurt, Berlin, London, Paris, Oslo, Stockholm Professionals: Holding: 6.300, Capital: ca. 90 Branchenfokus: • TMT, New Tech & Cybersecurity • Energy & Utilities • Life Science & Healthcare • Transport & Logistik • Industrials & Automotive • Financial Services • Und einige weitere Unternehmensgrößen: bis zu 1 Mrd. EUR Umsatz Philosophie in einem Satz: Wir liefern Ihre gesamte M&A Transaktion aus einer Hand - von der Strategie bis zum Closing, von der Integration bis zu Optimierung. Ansprechpartner: Dr. Philip von Boehm-Bezing Geschäftsführer T +49 711 722 082 0 | +49 173 230 4530 boehm-bezing@bbcie.de www.bbcie.de Boehm-Bezing & Cie. Boehm-Bezing & Cie. ist ein 1999 gegründetes, unabhängiges und inhaber- geführtes Corporate-Finance-Unternehmen mit Sitz in Stuttgart. Das Unterneh- men steht für klare nachvollziehbare Analytik und für die darauf aufbauende Konzeption und Umsetzung belastbarer kundenindividueller Lösungen für strategisch kongruente Finanzierungen (EK & FK), für akquisitorische Wachs- tumsstrategien (buy-side M&A), für Nachfolgesituationen und für Desinvestitions- strategien (sell-side M&A). Anschrift: Boehm-Bezing & Cie. GmbH | Taldorfer Straße 42 | 70599 Stuttgart Telefon | E-Mail: +49 711 722 082 0 | info@bbcie.de Gründung: 1999 Standort: Stuttgart Branchenfokus: industrieunabhängig bei Finanzierung (EK & FK) / Fokus auf Energiewirtschaft bei M&A Referenzprojekte: www.bbcie.de/referenzen Philosophie in einem Satz: Unabhängig, unternehmerisch, nachhaltig, individuell und konsequent kundenorientiert 3/2026 Unternehmeredition | 95

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Expertenverzeichnis Unternehmensverkauf/M&A Expertenverzeichnis Unternehmensverkauf/M&A Ansprechpartner: Kai Hesselmann Gründer und Managing Partner T +49 40 29996740 kai.hesselmann@dealcircle.com www.dealcircle.com DEALCIRCLE GmbH DEALCIRCLE bietet technologiebasierte Lösungen für M&A-Transaktionen und dient als Schnittstelle zwischen Verkaufsberatern und Investoren. Hunderte von M&A-Beratern nutzen mit mehr als 4.000 Transaktionen pro Jahr das Tool für die Käuferidentifikation und Marktansprache. Mit einer Datenbank von über 5.000.000 Käufern bietet DEALCIRCLE ein intelligentes Matching, unterstützt durch erfahrene Investmentprofis. Zusätzlich unterstützt DEALCIRCLE bei der Strukturierung der Akquisitionsfinanzierung und stellt den Kontakt zu Banken, Debt Fonds und alternativen Finanzierern her. Verkaufsberater behalten stets die Kontrolle über den Prozess und entscheiden darüber, welche Käufer kontak- tiert werden. Das Tool integriert sich somit nahtlos in bestehende Prozesse und ermöglicht die Erstellung qualifizierter Shortlists innerhalb von drei Tagen. Außerdem bieten wir mit der Deutschen Unternehmerbörse DUB.de Europas größte Plattform für Unternehmensnachfolgen. Anschrift: Speersort 1 | 20095 Hamburg Telefon | E-Mail: +49 40 29996740 | info@dealcircle.com Gründung: 2018 Standorte: Hamburg Professionals: 50 Branchenfokus/Spezialisierungen: keiner Unternehmensgrößen: 1 Mio. – 100. Mio Umsatz Philosophie in einem Satz: DEALCIRCLE bietet Lösungen, um M&A- Transaktionen und Nachfolgen schneller und effizienter zu gestalten und die Abschlusschancen zu erhöhen. Ansprechpartner: Jakob Wilhelm Co-Founder & CEO jakob@fintalo.com www.ﬁntalo.com Anschrift: Fintalo GmbH | Agnes-Pockels-Bogen 1 | 80992 München E-Mail: info@fintalo.com Professionals: 10 Unternehmensgrößen: 1-100 Mio. EUR Umsatz Philosophie in einem Satz: Fintalo liefert die Infrastruktur, auf der M&A in Zukunft läuft: KI übernimmt die repetitive Arbeit, der Mensch orchestriert die Deals. Fintalo GmbH Fintalo ist das KI-native Betriebssystem für den gesamten M&A-Prozess. Statt E-Mail, Excel und Einzelwissen bündelt die Plattform den gesamten Deal-Lifecy- cle und dealübergreifendes Wissen, von der ersten Ansprache bis zum Closing, in einem System mit durchgängig strukturierten Daten. Spezialisierte KI-Agen- ten unterstützen dabei zentrale Prozessschritte: von der Long-List-Erstellung über Dokumentenmanagement bis zur Nachverfolgung von Investoren. So ent- steht Kapazität für das, was wirklich zählt: Beziehungen und unternehmerisches Urteilsvermögen. Jeder Deal, der über Fintalo läuft, macht den nächsten schnel- ler und smarter. Das in München gegründete Startup wird bereits von Investm- entbanken und M&A-Boutiquen in mehreren europäischen Ländern eingesetzt, mit dem Anspruch, die Infrastruktur für den europäischen M&A-Markt der nächs- ten Generation zu werden. Gegründet von Jakob Wilhelm, Marius Fischer und Philipp Zirn. 96 | Unternehmeredition 3/2026

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Unternehmensverkauf/M&A Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Dr. Christian Becker (li.) | Dr. Bernt Paudtke Partner, Rechtsanwalt | Partner, Rechtsanwalt T +49 89 30 90 667-40 | -29 cbecker@goerg.de | bpaudtke@goerg.de www.goerg.de GÖRG ist eine der führenden unabhängigen Wirtschaftskanzleien Deutschlands. Mit über 370 Persönlichkeiten aus den Bereichen Rechtsberatung, Steuerberatung und Wirtschaftsprüfung an den fünf Standorten Berlin, Frankfurt am Main, Ham- burg, Köln und München berät GÖRG in allen Kernbereichen des Wirtschafts- rechts. GÖRG zählt unter anderem zu den führenden Sozietäten bei der Bera- tung von nationalen und internationalen Unternehmen in Sondersituationen. Aufgrund unserer Erfahrungen in den Bereichen Finanzierungs-, Gesellschafts- und Kapitalmarkt- sowie Arbeitsund Insolvenzrecht können wir optimale Lösun- gen für die Überwindung von Unternehmenskrisen entwickeln und diese umset- zen. Hierzu gehören je nach Situation unter anderem Refinanzierungen, Kapital- maßnahmen, Anleiherestrukturierungen, Debt Equity Swaps, Schutzschirm- und Insolvenzverfahren. Unsere Größe und Ausrichtung sowie unser partnerorien- tierter Beratungsansatz erlauben es uns, Unternehmen in Sondersituationen sehr effizient zu begleiten. Anschrift: GÖRG Partnerschaft von Rechtsanwälten mbB I Prinzregentenstraße 22 I 80538 München Telefon I E-Mail: +49 89 30 90 667-0 I muenchen@goerg.de Gründung: 1996 Standorte: Berlin, Frankfurt am Main, Hamburg, Köln und München Professionals: über 370 Branchenfokus: über 100 Rechtsanwälte mit Erfahrung mit Sondersituationen Unternehmensgrößen: ab 25 Mio. EUR Umsatz Übernahme Organfunktion: ja Philosophie in einem Satz: Wir unterstützen Sie vollumfänglich mit pragmatischen Lösungen – ob im Tagesgeschäft oder bei der Bewältigung von Sondersituationen. Ansprechpartner: Daniel Jürgenschellert Geschäftsführer, Partner / Head of M&A T +49 173 242 71 80 daniel.juergenschellert@helbling.de www.helbling.de Helbling Business Advisors GmbH Seit fast 30 Jahren betreuen wir mittelständische Unternehmen bei M&A- Transaktionen aller Art. Unser ganzheitlicher und interdisziplinärerer Ansatz ver- eint die Finanz-, Sektor- und Prozessexpertise einer Investmentbank, M&A- Boutique, Strategieberatung und Wirtschaftsprüfung. Wir begleiten unsere Kun- den als M&A-Partner bei allen strategischen Fragen und unterstützen von der strategischen Planung bis zum Closing und wenn gewünscht, auch bei der Inte- gration (PMI). Unser nationales und internationales Trade Sale Netzwerk, Corporate Finance Know-how und Zugang zu den Kapitalmärkten ermöglichen uns, unsere Kunden bei vielfältig angelegten Transaktionen zum Erfolg zu führen. Zudem erweitern wir unsere globale Reichweite über unsere Gesellschaft Corporate Finance In- ternational (www.thecfigroup.com), eine Gruppe mittelständischer Investment- banken und Corporate Finance-Beratungsboutiquen in 20 Ländern und 26 Bü- ros mit Zugängen zu Investoren und Anbietern auf der ganzen Welt. Anschrift: Helbling Business Advisors GmbH I Heinrich-Heine-Allee 22 | 40213 Düsseldorf Telefon I E-Mail: +49 211 13707-0 I info-hba@helbling.de Gründung: 1963 Standorte: Düsseldorf, München, Stuttgart, Zürich Professionals: 20 nationale und 250 internationale M&A-Experten Branchenfokus: Mittelständische Unternehmen, strategische Investoren, PE, Family Offices, Scale-ups und Technologieanbieter mit Fokus Industrials / Ma- schinen- und Anlagenbau, Tech, Software und IT-Services, Automotive Business Services, Energy Transition Unternehmensgrößen: bis 1 Mrd. EUR Philosophie in einem Satz: Erfolgreiche M&A-Beratung basiert auf Vertrauen, Transparenz und dem Verständnis für Ihr Geschäft. 3/2026 Unternehmeredition | 97

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Expertenverzeichnis Unternehmensverkauf/M&A verzeichnis Unternehmensverkauf/M&A ?@ABCFBG Ansprechpartner: André Knöll Geschäftsführer T +49 40 8888 02 100 andre.knoell@knoell-finance.de www.knoell-ﬁnance.de KNÖLL Finanzierungsberatung für Familienunternehmen GmbH „Wir finden den richtigen Weg für Ihr Familienunternehmen!“ Diesem Leitspruch folgt die KNÖLL Finanzierungsberatung seit 2011 und hat sich seitdem mit mehr als 350 Projekten und acht erhaltenen Auszeichnungen sehr erfolgreich als ein führendes Beratungshaus für inhabergeführte Unternehmen in Deutschland eta- bliert. KNÖLL bietet sowohl dem Unternehmen als auch der Inhaberfamilie indi- viduelle und unabhängige Lösungen. Ganz gleich, ob es sich um Wachstum, Zu- kauf, Veränderung in der Gesellschafterstruktur, Nachfolge oder den Unterneh- mensverkauf handelt. Als Navigator führt KNÖLL durch den gesamten Kosmos der Unternehmensfinanzierung und Nachfolgeregelung. KNÖLL sorgt mit stabi- len und langfristigen Architekturen für eine konsequente und effektive Steue- rung des Finanzierungs- und Transaktionsprozesses. Die individuell auf die Kun- denanforderungen ausgerichteten Leistungen der Berater decken das komplet- te Spektrum der Unternehmensfinanzierung ab. Anschrift: Friedensallee 290 I 22763 Hamburg Telefon I E-Mail: +49 40 8888 02 100 I info@knoell-finance.de Gründung: 2011 Standort: Hamburg, Augsburg Professionals: 10 Branchenfokus: keiner Unternehmensgrößen: Umsatz ab ca. 30 Mio. EUR Übernahme Organfunktion: ja Philosophie in einem Satz: Unabhängigkeit ist finanzierbar! Ansprechpartner: Dr. Michael R. Drill CEO T +49 69 97105-466 m.drill@lincolninternational.de www.lincolninternational.com Lincoln International Lincoln International bietet als global aufgestelltes, integriertes M&A-Beratungs- haus für mittelgroße Transaktionen Corporate Finance-Beratungsdienstleistun- gen auf internationalem Qualitätsniveau. In den weltweit 22 Büros sind für Lincoln International über 1.000 Professionals tätig. Im Geschäftsjahr 2024 hat Lincoln International weltweit bei über 230 erfolgreich abgeschlossenen M&A- Transaktionen beraten. In Deutschland ist Lincoln International seit Jahren der führende Berater für Unternehmensverkäufe nach Transaktionsanzahl. Etwa 75% unserer M&A-Deals sind grenzüberschreitend. Der Schwerpunkt unserer Geschäftstätigkeit liegt in der M&A- und in der Finanzierungsberatung. Darüber hinaus beraten wir Mandanten im Zusammenhang mit Kapitalbeschaffung, Joint Venture und Partnerschaften, Unternehmensbewertungen und Restrukturierun- gen. Unsere Kunden sind DAX- und MDAX-Konzerne, größere Familiengesell- schaften, Firmeneigentümer, Unternehmer sowie Finanzinvestoren und Family Offices. Anschrift: Lincoln International AG | Ulmenstraße 37–39 | 60325 Frankfurt Telefon I E-Mail: +49 69 97105-400 | contact@lincolninternational.de Gründung: 1999 Standorte: Frankfurt, München und Berlin Professionals: ca. 100 in Deutschland | über 1.000 weltweit Branchenfokus: Aerospace/Defense, Automobil/Truck, Business Services, Chemie, Konsumgüter/Einzelhandel, Finanzinstitutionen, Healthcare, Industrie, Energie & Infrastruktur, Transport/Logistik, Technologie, Medien & Telekom Unternehmensgrößen: 100 Mio. bis 1.000 Mio. EUR Referenzprojekte: In 2024 Verkauf AVM (D) an Imker Capital (UK); Verkauf SMT Scharf (D) an YanKuang Energy (China), Verkauf surplex (D) an TBAuction (Niederlande), Verkauf Treysta (D) an Goldman Sachs Asset Management (USA), Verkauf HUMANOO (D) an TELUS Health (Kanada), Verkauf RAD-x Group an Swiss Life und Vesper Infrastructure Partners, Verkauf Brummer Logistics Group (D) an Dachser (D), Verkauf Arsipa an Warburg Pincus (USA), Verkauf Karl Schmidt Bäckereien (D) an Argos Wityu (F), Verkauf FAST LTA an Summa Equity (Schweden), Verkauf Avantgarde Experts(D) to YER Group (Niederlande) Philosophie in einem Satz: Real Connection. True Perspective. 98 | Unternehmeredition 3/2026

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Unternehmensverkauf/M&A Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Dr. Stefan Galla Managing Partner T + 49 201 9220 24016 stefan.galla@luther-lawfirm.com Ansprechpartner: Philipp Glock Private Equity T +49 152 016 24619 philipp.glock@luther-lawfirm.com www.luther-lawﬁrm.com www.luther-lawﬁrm.com Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH Mit einem umfassenden Angebot in allen wirtschaftlich relevanten Feldern der Rechts- und Steuerberatung ist Luther eine der führenden deutschen Wirt- schaftskanzleien. Die Full-Service-Kanzlei ist mit mehr als 420 Rechtsanwälten und Steuerberatern in zehn deutschen Wirtschaftsmetropolen vertreten sowie mit elf Auslandsbüros in wichtigen Investitionsstandorten und Finanzplätzen Eu- ropas und Asiens präsent. Luther verfügt über enge Beziehungen zu Wirt- schaftskanzleien in allen maßgebenden Jurisdiktionen und ist Gründungsmit- glied von unyer, eine globale Organisation führender Professional Services Firms, die exklusiv miteinander kooperieren. Alle Rechtsanwälte und Steuerberater bringen ein interdisziplinä- res Aufgabenverständnis mit und haben langjährige Erfahrung in der fachüber- greifenden Zusammenarbeit. Luther wurde von The Lawyer als „Law Firm of the Year: Germany 2021“ und „European Law Firm of the Year 2021“ ausgezeich- net. 2024 ist Luther als Kanzlei des Jahres für M&A bei den JUVE Awards nomi- niert worden. Anschrift: Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH I An der Welle 10 60322 Frankfurt am Main Telefon I E-Mail: +49 69 27229 24619 I philipp.glock@luther-lawfirm.com Gründung: 1992 Standorte: Bangkok, Berlin, Brüssel, Delhi-Gurugram, Düsseldorf, Essen, Frankfurt a.M., Hamburg, Hannover, Ho-Chi-Minh-Stadt, Jakarta, Köln, Kuala Lum pur, Leipzig, London, Luxemburg, München, Shanghai, Singapur, Stuttgart, Yangon Professionals: 420 Branchenfokus: Energy, Health Care & Life Science, IT & Telecommunica- tions, Real Estate & Infrastructure, Mobility & Logistics Referenzprojekte: AGC GmbH, Douglas GmbH, E. Breuninger GmbH & Co. KG, E.ON SE, Eneco B. V., Gauselmann, Knorr-Bremse Systeme für Nutzfahr- zeuge GmbH, Matthews International Corporation, R+V Versicherung, Vorwerk SE & Co. KG, VR Equitypartner GmbH Philosophie in einem Satz: Auf den Punkt. Luther. Anzeige G I S TERN O W R E pemacom.com SEPTEMBER 22, 2026 8 AM TO 4:00 PM BAYERISCHER HOF, MUNICH IT'S GEOPOLITICS, STUPID! pemacom Conference — Meet the Private Equity M&A Community. Power, interests, and the logic of conict have returned to the centre of global aﬀairs. From Ukraine to the Indo-Pacic, from fragmented alliances to renewed great power rivalry, economic stability is increasingly shaped by strategic realities rather than liberal assumptions. Europe and Germany face hard choices: redening security, recalibrating dependencies, and confronting the limits of multilateral order. In a world where politics continues by other means and where the distinction between friend and foe becomes more relevant — the question is no longer whether geopolitics matters, but how decisively we respond. What does this mean for markets and transactions? pemacom 2026 will explore what lies ahead. pemacom conference is a fantastic gathering of minds in the world of Private Equity and Mergers & Acquisitions. The insightful discussions, valuable networking opportunities, and inspiring keynote speakers make it a memorable experience for all. Patronage Co-Sponsor NIK VON JACOBS Conference Co-Chair CHRISTIAN VON SYDOW Conference Co-Chair JOIN US! at pemacom 2026

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Expertenverzeichnis Unternehmensverkauf/M&A verzeichnis Unternehmensverkauf/M&A NOPQRSQT Ansprechpartner: Roman Göd Founding & Managing Partner T +43 1 47023 880 Goed@mp-corporatefinance.com www.mp-corporateﬁnance.com MP Corporate Finance MP Corporate Finance ist die führende, international agierende M&A-Beratung mit Spezialisierung auf den Industriesektor. Als erfahrener Partner begleitet MP mittelständische Unternehmen und Management-Teams, Private-Equity-Ent- scheiderInnen sowie Unternehmervertraute bei komplexen Transaktionen so- wohl auf der Sell- als auch Buy-Side und unterstützt u.a. im Rahmen von Kapi- talbeschaffung, Buy-and Build-Strategien, Carve-Outs oder auch über den ge- samten Private-Equity-Lifecycle hinweg. MP wurde in den 1990er Jahren als ers- tes europäisches M&A-Haus mit einem Sektorfokussierten Beratungsansatz von Roman Göd und Gregor Nischer in Wien gegründet. Heute beschäftigt das Un- ternehmen an fünf Standorten weltweit mehr als 85 erfahrene Hands-On Exper- tinnen und -Experten und stellt somit europaweit das größte Team für Industri- al-M&A. Bis heute hat MP mit seinem einzigartigen Sektorfokus mehr als 700 In- dustrie-Projekte von Beteiligungsgesellschaften, mittelständischen Unterneh- men sowie Konzernen erfolgreich begleitet. Anschrift: MP Corporate Finance | Schottenring 12 | A-1010 Wien Telefon | E-Mail: +43 1 47023 880 | vienna@mp-corporatefinance.com Gründung: 1990er Jahre Standorte: Wien, Frankfurt, London, Istanbul und Chicago Professionals: über 85 Referenzprojekte: mp-corporatefinance.com/deals Unternehmensgrößen: 50 Mio. bis >1 Mrd. EUR Philosophie in einem Satz: MP Corporate Finance maximises your sharehol- der value. Our teams of specialised dealmakers and ambitious M&A challen- gers are ready to take on your challenge - and exceed your expectations, every day. It‘s a big deal Ansprechpartner: Jan P. Hatje Vorstand T +49 40 34914-175 j.hatje@de.oaklins.com www.oaklins.de Oaklins Germany ist das deutsche Team von Oaklins International. Oaklins ist weltweit mit 900 Professionals an 60 Standorten in 40 Ländern aktiv. In mehr als 300 erfolgreichen Projekten pro Jahr beraten wir unsere Mandanten bei Unternehmensverkäufen und -käufen, bei der Nachfolgeplanung und bei der Umsetzung von Expansions- strategien sowie bei Unternehmenswertermittlungen und Debt Advisory-Aufga- ben. Auf allen unseren Projekten arbeiten unsere Professionals in internationalen Teams zusammen. So sind wir für unsere Mandanten jederzeit rund um den Glo- bus präsent. In Deutschland begleiten wir unsere Mandanten mit über 30 Exper- ten von den Standorten Hamburg und Frankfurt aus. Oaklins Germany ist seit über 70 Jahren am Markt aktiv und damit die erfahrenste M&A-Beratung in Deutsch- land. Anschrift: Oaklins Germany AG | ABC-Straße 35 | 20354 Hamburg Telefon I E-Mail: +49 40 34914-189 | a.geerdes@de.oaklins.com Gründung: 1953 Standorte: Hamburg, Frankfurt – 60 Büros in 40 Ländern weltweit Professionals: über 30 in Deutschland, 900 weltweit Branchenfokus: Business Support Services, Construction & Engineering Services, Consumer & Retail, Energy, Healthcare, Industrial Machinery & Components, Logistics & Transport, Technology, Media & Telecommunication Unternehmensgrößen: 20 Mio. bis 500 Mio. EUR Jahresumsatz Referenzprojekte: Veräußerung von hessnatur an die Wourth Group, Über- nahme der F.EE durch One Equity Partners, Akquisitionsfinanzierung für Boe- ser Frischfleisch, Verkauf der Diederichs Karosserieteile an ITAL, Akquisition von Heidersberger Fassadenbau durch die UPFRONT Group, Beteiligung von PSG Equity an QualityHosting Auf unserer Website finden Sie eine große Anzahl weiterer nationaler und in- ternationaler Referenzprojekte: www.oaklins.com/de/de/deals Philosophie in einem Satz: M&A advisory beyond expectations. 100 | Unternehmeredition 3/2026

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Damit Sie den richtigen Weg ﬁnden. Kontakt Die erfahrensten Kapitalmarktspezialisten für Ihre Finanzierung Quirin Privatbank Kapitalmarktgeschäft www.quirinprivatbank.de kapitalmarktgeschaeft@ quirinprivatbank.de Ist es Ihnen wichtig, eine erfolgreiche Finanzierungsform im Kapital- marktdschungel zu finden? Wollen Sie Outperformance durch ehrlichen Dialog erzielen? Oder die beste Anlage als Erster entdecken? Für alle Unternehmen und Investoren, die noch etwas vorhaben – wir stehen Ihnen gerne zur Seite: Thomas Kaufmann stv. Leiter Kapitalmarktgeschäft +49 (0)69 247 50 49-30 thomas.kaufmann@quirinprivatbank.de Erfahrung aus über 300 erfolgreichen Transaktionen mit mehr als 7,5 Mrd. Euro Platzierungsvolumen Privatbank-Prinzip: für uns zählt das erfolgreich finanzierte Unternehmen und die Menschen dahinter Zugang zu mehr als 300 Investoren in den europäischen Finanzmetropolen Unternehmensanleihen Unternehmensanleihe Unternehmensanleihe Unternehmensanleihen 9,875 % 2025/30 9,75 % 2024/29 9,50 % 2023/28 7,75 % 2022/27 6,00 % 2021/26 6,50 % 2020/22 8,75 % 2024/2029 Dezember 2024 7 % 2025/2030 EUR 82 Mio August 2025 6,50 % 2019/25 6,50 % 2018/24 7,25 % 2017/23 7,50 % 2015/21 7,50 % 2014/19

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Expertenverzeichnis Unternehmensverkauf/M&A Expertenverzeichnis Unternehmensverkauf/M&A Ansprechpartner: Alexander Reichel Geschäftsführender Gesellschafter T +49 89 89 00 93 01 a.reichel@oakstreet.de www.oakstreet.de Oakstreet München Als Team der Oakstreet bringen wir beim Verkauf und Kauf mittelständischer Un- ternehmen die richtigen Menschen und Unternehmen zusammen. Wir begleiten unsere Mandanten durch den gesamten Verkaufsprozess, von der Analyse und Unternehmensbewertung bis zur optimalen Verkaufspositionierung und zum er- folgreichen Abschluss. Mit unseren Partnern im BDU-Fachverband Unterneh- mensnachfolge und unserem Netzwerk von Partnerbüros in Deutschland, Öster- reich und der Schweiz arbeiten wir branchenübergreifend. Auf Käuferseite arbeiten wir eng mit erstklassigen NachfolgerInnen (MBO, MBI) und Kaufinteres- senten aus der gesamten DACH-Region zusammen, darunter strategische Inves- toren, Beteiligungsgesellschaften und Family Offices. Anschrift: Eichenstr. 29 | 82110 Germering Telefon | E-Mail: +49 89 8900 9301 | muenchen@oakstreet.de Gründung: 2016 Standort: München Professionals: 6 Branchenfokus/Spezialisierungen: branchenunabhängig Unternehmensgrößen: ab 5 Mio. EUR Umsatz Referenzen: Zu unserem Mandantenkreis gehören namhafte mittelständische Unternehmer, Investoren, Steuerberater und Rechtsanwaltskanzleien. Gerne stellen wir nach einem persönlichen Gespräch den Kontakt zu einem passen- den Ansprechpartner als Referenz her. Philosophie in einem Satz: Wir bringen die Richtigen zusammen. Ansprechpartner: Philipp Preysing & Benedikt Ibing Managing Partner +49 1577 4493493 | preysing@pegasuspartners.de +1 404 48 86 592 | bi@pegasuspartners.de pegasuspartners.de Pegasus Partner Pegasus Partners LLC bereitet seit über 40 Jahren Deutschen Unternehmen den Weg in den US-Markt. Wir wissen, worauf es bei unseren Mittelständischen Kun- den ankommt, denn unsere Partner sind selbst erfahrene Manager. Wir bieten umfassende Unterstützung beim US-Markteinstieg, sei es durch Strategiebera- tung, Unternehmensgründung, Vertriebsaufbau, Standortwahl oder ganze Greenfield-Projekte bis zum SOP. Pegasus Partners ist spezialisiert auf den Markteinstieg durch Akquisition (M&A). Wir finden die Firmen und Familien, die zu ihrer Strategie passen. Wir verantworten den M&A Prozess komplett bis zum Abschluß und unterstützen die Integration. Unseren Kunden ermöglichen wir damit schnell in den US-Markt einzutreten und direkt starten zu können. Für Übergangs- und Krisenmomente stellen wir seit Jahren industrieerfahrene Inte- rimsmanager. Anschrift: 1030 Brookview Ct, | GA 30606 Athens Niederlassungen: Berlin, Braunschweig, Frankfurt, Atlanta Telefon | E-Mail: D: +49 1577 4493493, USA : +1 404 48 86 592 | preysing@pegasuspartners.de Gründung: 2008 Professionals: 17 Branchenfokus: Industrie, Tech, Automotive, Logistik Unternehmensgrößen (von/bis): ab 20 Mio EUR Jahresumsatz, M&A Deal Size bis 250 Mio EUR Referenzprojekte: RAFI, Jungheinrich, Illig, Norres Philosophie in einem Satz: Wir führen Sie zum Erfolg im US Markt und bewahren Sie vor Fehlern, für die andere bereits bezahlt haben. 102 | Unternehmeredition 3/2026

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Unternehmensverkauf/M&A Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Martin Billhardt Geschäftsführer +42 379 78555 martin.billhardt@sidlaw.com www.sidlaw.com Anschrift: Poststrasse 48a | FL-9494 Schaan | Liechtenstein Telefon | E-Mail: +42 379 78555 | info@sidlaw.com Gründung: 2003 Standorte: Zug (Schweiz) und Schaan (Liechtenstein) Philosophie in einem Satz: We lead projects and support leaders in times of their biggest challenges. Sidlaw Partners GmbH Sidlaw ist ein erfahrenes Beratungsunternehmen, das sich auf die nachhaltige Wertsteigerung und Transformation von Unternehmen im Auftrag von Sharehol- dern spezialisiert. Seit über 20 Jahren begleitet Sidlaw Unternehmen in ent- scheidenden Phasen wie M&A-Transaktionen, Restrukturierungen und digitaler Transformation. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf Immobilienprojekten, wo Sidlaw aktiv im Bestand, Neubau und bei Transaktionen unterstützt. Mit dem KIBI Institut wurde der Fokus zudem stark auf den Einsatz künstlicher Intelligenz in der Bau- und Immobilienwirtschaft gelenkt. Sidlaw zeichnet sich durch Trans- parenz, Eigenständigkeit und ein starkes Netzwerk aus. Die Beratungsschwer- punkte umfassen Turnaround-Management, Finanzierungen und Fundraising, Geschäfts- und Kapitalmarktentwicklung sowie technologische Transformation. Ziel ist es, Unternehmen langfristig erfolgreich und widerstandsfähig aufzu- stellen. Ansprechpartner: Baris Kartal Managing Partner T + 49 172 6314977 baris.kartal@signium.de www.signium.com/de Signium International GmbH Signium ist eine führende, international agierende Unternehmensberatung für Executive Search und Leadership Consulting. Seit über 70 Jahren unterstützen wir unsere Kunden dabei, erstklassige Führungsteams zu rekrutieren, zu entwi- ckeln und langfristig zu sichern. Mit einer globalen Präsenz in über 30 Ländern verbinden wir internationale Reichweite mit tiefem lokalem Know-how. Unsere Kundenbasis umfasst famili- engeführte Unternehmen, Private-Equity-Gesellschaften und große börsenno- tierte Konzerne. Wir helfen unseren Kunden, ihre Organisationen sowohl in Deutschland als auch weltweit zu stärken und zukunftssicher zu gestalten. Neben Executive Search bieten wir umfassende Dienstleistungen in den Berei- chen Interim Management und Leadership Advisory an, um unsere Kunden ganz- heitlich bei der Entwicklung und Transformation ihrer Führungsstrukturen zu un- terstützen. Anschrift: Signium International GmbH | Neue Mainzer Str. 66 - 68 | 60311 Frankfurt am Main Telefon | E-Mail: +49 172 6314977 | baris.kartal@signium.de Gründung: 1951 Standorte: Frankfurt, München, Düsseldorf, Köln, London, Paris, Wien, Brüs- sel, Kopenhagen, Kairo, Helsinki, Dublin, Rom, Turin, Mailand, Amsterdam, Warschau, Lissabon, Bukarest, Johannesburg, Madrid, Barcelona, Malmö, Gö- teborg, Stockholm, Zürich, Dubai, São Paulo, Bogotá, Lima, Philadelphia, Chi- cago, Caracas, Sydney, Beijing, Shanghai, Hong Kong, Mumbai, Tokio, Seoul, Auckland, Singapur, Istanbul, Athen Professionals: 1000 weltweit Branchenfokus: Private Equity, Financial Services, Professional Services, Life Sciences, Healthcare, Technology, Industry, Consumer Goods Philosophie in einem Satz: Wir bieten maßgeschneiderte Lösungen, um die Herausforderungen unserer Kunden auf regionaler, nationaler und globaler Ebene zu meistern und verbinden sie mit führenden Führungspersönlichkeiten und Entscheidungsträgern des Marktes. 3/2026 Unternehmeredition | 103

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Expertenverzeichnis Unternehmensverkauf/M&A Expertenverzeichnis Unternehmensverkauf/M&A Stifel Europe ist eine führende paneuropäische Investmentbank mit Präsenz in der DACH Region, UK, Frankreich, Italien sowie den nordischen Staaten. Das Unternehmen gehört zur börsennotierten US-Gesellschaft Stifel Financial Corp. mit über 10.000 Mitarbeitenden und mehr als 400 Standorten weltweit. Stifel ist global führend bei Transaktionen mittelständischer Firmen und übernahm 2025 die Investment- bank Bryan, Garnier & Co. Das Angebot umfasst u.a. die M&A-Beratung, die Beschaffung von Wachstumskapital, die Begleitung von Börsengängen sowie Aktien- und Branchenanalysen mit besonderer Expertise in den Sektoren Tech- nologie und Healthcare. Ansprechpartner: Falk Müller-Veerse Managing Director | Stifel Global Technology Group T +49 89 242 262-66 falk.mueller-veerse@stifel.com www.stifelib.com Anschrift: STIFEL Europe GmbH | Königinstr. 9 | 80539 München Telefon | E-Mail: +49 89 242262-11 | steu-munichoffice@stifel.com Gründung: 1890 Standorte (Europa): München, Frankfurt, Amsterdam, London, Paris, Stockholm, Zürich Professionals: 500 (Stifel Europe) Branchenfokus: Consumer & Retail | Energy & Natural Resources | Healthcare | Real Estate, Gaming & Leisure | Diversified Industries | Financial Institutions | Metals & Mining | Technology Unternehmensgrößen: 50 Mio. bis 1 Mrd. EUR Referenzprojekte: Zu den Projekten von Stifel in Deutschland (vormals Bryan, Garnier & Co) zählen u.a.: Die Übernahme der collaboration factory (cplace) durch Level Equity, der Verkauf von SUSS MicroOptics an Focuslight, der Verkauf von Eve Systems an ABB, die Wachstumsfinanzierung von Strohm durch ein von Senco Capital angeführtes Investorenkonsortium und der Verkauf von seleon an Aurelius Wachstumskapital Ansprechpartner: Patrick Seip Managing Partner T +49 6441 7858755 patrick.seip@syntracf.com www.syntracf.com Syntra Corporate Finance Syntra Corporate Finance ist eine 2004 gegründete führende mittelständische M&A-Boutique mit den Beratungsschwerpunkten Unternehmensverkauf, Unter- nehmenskauf sowie strategische Kapital- und Finanzierungsmaßnahmen. Mit insgesamt 30 M&A-Professionals verfolgt das Team einen innovativen und un- ternehmerischen Ansatz, bei dem neben einer zukunftsorientierten Digitalisie- rungsstrategie in erster Linie die persönliche Beratung im Vordergrund steht. Verschlankte und auf den Mittelstand angepasste M&A-Prozesse genügen höchsten Ansprüchen an Qualität und Komplexität sowohl im nationalen als auch im internationalen Kontext. Geführt als zukunftsfähiges Partnermodell berät das Team mit Herzblut und Leidenschaft für den Mittelstand auch in herausfordern- den Situationen souverän auf Augenhöhe. Ein exzellentes Käufer- und Verkäu- fernetzwerk ermöglicht jedes Mal aufs Neue den Match zwischen Mittelstand auf der einen sowie Investoren und Konzernen auf der anderen Seite. Anschrift: Syntra Corporate Finance | Am Leitz-Park 4 | 35578 Wetzlar Telefon | E-Mail: +49 6441 7858720 | info@syntracf.com Gründung: 2004 Standorte: Wetzlar Professionals: 30 Branchenfokus: Etablierte, vorwiegend inhabergeführte Mittelständler aus allen Branchen. Umfangreiche Erfahrungen und Erfolge in den Bereichen produzierende Industrie, Bau & Handwerk, IT & Software, Dienstleistungen sowie Handel & E-Commerce. Referenzprojekte: Verkauf: • meetB an Asker Healthcare • KURZ Silosysteme an QVM • Metzgerei Ott an strategischen Partner • CONPLUS an DATAGROUP • KUMM Technik an Rieker • DeNe Deutsche Netzbau an ENSIO-Gruppe • DriversCheck an HR- works • verisco an Keysight Technologies • avanti an House of HR • Schneider Networkservice (SNG) an Circet • WWB an AUCTUS und Gründung der TERRAS Tiefbau Gruppe • Hüttemann Gruppe an Mayr-Melnhof Holz Holding • Partnerschaft: designfunktion und Royal Ahrend Unternehmensgrößen: 20 bis 150 Mio. EUR Transaktionsvolumen 104 | Unternehmeredition 3/2026

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U \]^_\^`b^\c verkauf/M&A Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Dr. Heiko Frank Partner T +49 89 28646-2700 heiko.frank@wts.de www.wts-advisory.de WTS Advisory AG WTS Advisory ist ein unabhängiger, innovativer Lösungsanbieter für die zielorien- tierte Beratung und aktive operative Unterstützung von Unternehmen entlang der gesamten CFO-Agenda. Dies umfasst Lösungen von der externen Bericht- erstattung, Optimierung der Finanzabteilung, Fragestellungen der Governance, Risk & Compliance bis hin zur M&A- und Transaktionsberatung und Begleitung der digitalen Transformation auf dem Weg zur „Next Generation Finance“. Zu den Mandanten der WTS Advisory zählen Unternehmen aller Branchen, vom DAX-Konzern über mittelständische und familiengeführte Unternehmen bis hin zu Start-ups und PE-Häusern. WTS Advisory ist Teil der WTS, einem Full-Service-Anbieter für Steuerberatung sowie komplementäre Financial Advisory Services. WTS verzichtet bewusst auf die Durchführung von Jahresabschlussprüfungen und ist damit ein unabhängiger und langfristiger Partner. WTS ist in Deutschland an 11 Standorten und weltweit in mehr als 100 Ländern vertreten. Anschrift: WTS Advisory AG | Friedenstraße 22 | 81671 München Telefon | E-Mail: +49 89 28646-2700 | info-advisory@wts.de Gründung: 2000 Standorte: Stuttgart, München, Frankfurt am Main, Düsseldorf, Köln, Berlin, Hamburg, Hannover und Zürich Professionals: 100 Referenzprojekte: unter anderem Affimed, Brainlab, Airbus, BioNTech, Ceconomy, Compleo, Dürr, Enercon, Evotec, E.ON, Flixbus, Fresenius, Hengst, Henkel, Immatics, Krones, Mabanaft, Mahle, Rodenstock, On, Osram, Scout 24, Siemens, Sixt, Zeiss Anzeige VWXYZ[Y karrieretag-familienunternehmen.deJetzt Ausstellerwerden!DER ENTREPRENEURS CLUBUnter der Schirmherrschaft desLead-MedienpartnerMedienpartner20.11.26 Wetter (Ruhr)

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Service Eventrückblick Events@Mittelstand MUPET 2026 | 11. Financial Golf Cup | Financial Floßfahrt | 7. M&A Insurance Summer Forum | PEF Summer Reception | PE trifft M&A | 23. Internationales Marken-Kolloquium i G A a d e M c i l b u P g n o G i : s o t o F i G A a d e M c i l b u P g n o G i : s o t o F Private Equity in Bewegung: Bei der von Poellath veranstalteten MUPET 2026 disku- tierten Experten am 26. Juni im Literaturhaus München aktuelle Entwicklungen im Beteiligungsmarkt. Im Fokus standen neue regulatorische Anforderungen, veränder- te Marktbedingungen und die Frage, wie Investoren und Unternehmen in einem an- spruchsvollen Umfeld erfolgreich Kurs halten. Für einen besonderen Höhepunkt sorgte Oliver Kahn mit seinem Vortrag und einer anschließenden Autogrammstunde. Abschlag mit Aussicht: Beim 11. Financial Golf Cup von GoingPublic Media gingen 92 Golferinnen und Golfer im St. Eurach Land- und Golfclub an den Start. Neben dem 18-Loch-Turnier bot der Tag viel Raum für persönliche Begegnungen und Networking, bevor Sie- gerehrung und Charity-Versteigerung das Programm abrundeten. i G A a d e M c i l b u P g n o G i : s o t o F Volle Fahrt voraus: Bei der traditionellen Financial Floßfahrt von GoingPublic Media und EQS ging es von Wolfratshausen Richtung München. Bayerische Schmankerl, Musik und beste Stimmung sorg- ten für den passenden Rahmen, um bestehende Kontakte zu pflegen und neue zu knüpfen. i G A a d e M c i l b u P g n o G i : s o t o F Versicherung wird zum Deal Enabler: Beim 7. M&A Insurance Summer Forum von GoingPublic Media und Oppenhoff diskutierte die M&A-Insurance-Community aktuelle Markttrends von Private Debt und Defence bis W&I und Tax Insurance. Auch KI im Underwriting und neue Versicherungslösungen stan- den im Fokus, bevor das Get-together Raum für Networking bot. 106 | Unternehmeredition 3/2026 . . V e W R N m u r o F y t i u q E e t a v i r P : s o t o F Sommerlich vernetzt: Bei der 5. Summer Reception des Private Equity Forums NRW e.V. am 2. Septem- ber in Düsseldorf stand der persönliche Austausch im Mittelpunkt. In der Alten Seifenfabrik Dr. Thomp- son’s nutzte die Private-Equity-Community bei BBQ, Wein und Livemusik den spätsommerlichen Abend für entspanntes Networking und das Knüpfen neuer Kontakte.

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Eventkalender Service i G A a d e M c i l b u P g n o G i : o t o F Kontakte im Schnelldurchlauf: Beim Networking-Format „Private Equity trifft M&A“ kamen am 8. September in Frankfurt am Main 20 Investoren und M&A-Bera- ter zusammen. In zehnminütigen Gesprächsrunden wurden Kontakte geknüpft, Transaktionsideen ausgetauscht und gemeinsame Potenziale ausgelotet. Gastgeber der Veranstaltung war Grant Thornton Germany. Unterstützt wird die Eventserie von BVK Bundesverband Beteiligungskapital, Bundesverband Mergers & Acquisi- tions gem. eV. (BMA) und DealCircle Echt bleiben, um zu wachsen: Dieses Leitmotiv prägte das 23. Internationale Marken-Kolloquium vom 9. bis 11. September im Kloster Seeon. Unternehmer, Geschäftsführer und Markenex- perten diskutierten über Markenführung, Wachstum und neue Impulse. Einer der Höhepunkte war die Verleihung des Marken- Awards am 10. September an Snipes-Gründer Sven Voth (M.), hier mit Guido Quelle (l.) und Linda Vollberg (r.) von Mandat. i G A a d e M c i l b u P g n o G i : s o t o F Eventkalender Veranstalter GoingPublic Media AG Unternehmeredition als Medienpartner Datum/Ort Veranstalter Event 22.09.2026 München MuSaC Munich Services & Consulting GmbH www.pemacom.com pemacom – Private Equity and M&A Community 24.09.2026 München 01.10.2026 Online 16.10.2026 Kufstein, Österreich 21.–22.10.2026 Frankfurt/Main Employment Law Alliance (ELA) Gastgeber: Advant Beiten ELA Breakfast The Splintered States of America Grant Thornton www.grantthornton.de FH Kufstein Tirol www.fh-kufstein.ac.at 13. Praxis-Dialog Internationales Steuerrecht 15. Internationales Symposium Restrukturierung 2026 Weimer Media Group www.frankfurtfinanceandfuturesummit.com Frankfurt Finance & Future Summit 2026 22.10.2026 Leipzig GoingPublic Media AG www.goingpublic.de 10.11.2026 Berlin Bundesverband Beteiligungskapital www.bvkap.de 11.11.2026 Berlin 11.11.2026 Hamburg 17.–18.11.2026 Wien, Österreich 18.–19.11.2026 Gütersloh GoingPublic Media AG www.goingpublic.de Hamburger Fondsgespräche (Initiative von Poellath und Ypog) Advantage Family Office GmbH www.familyoffice.at Spitze bleiben www.spitze-bleiben.de 23.–25.11.2026 Frankfurt/Main Deutsche Börse AG www.eigenkapitalforum.com/de Finance Day − Wachstumskapital für die Life Sciences 27. Deutscher Eigenkapitaltag Private Equity trifft M&A 16. Hamburger Fondsgespräch Wiener Family Office Investment Forum Resilienzforum für den produzierenden Mittelstand Deutsches Eigenkapitalforum 2026 25.11.2026 Frankfurt/Main 30.11.2026 München Frankfurt School of Finance & Management forum.frankfurt-school.de Digital Society 2026 GoingPublic Media AG www.goingpublic.de 20 Jahre Unternehmeredition 3/2026 Unternehmeredition | 107

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Impressionen 7. M&A Insurance Summer Forum 31. August 2026, OpernTurm Lounge Frankfurt Save the date: 30. August 2027 Info und weitere Fotos: www.goingpublic.events Partner 108 | Unternehmeredition 3/2026 Supporter

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Service Unternehmer & Nachrichten Timo Maisel übernimmt die Führung der Voss Gruppe Bei der Voss Gruppe steht ein langfristig vorbereite- ter Wechsel an der Unternehmensspitze an: Zum 1. Januar 2027 übernimmt Timo Maisel die alleinige Gesamtverantwortung für die mittelständische Un- ternehmensgruppe mit Sitz in Wipperfürth. Bereits seit dem 1. Juli 2026 gehört er der Geschäftsführung an und übernimmt schrittweise die Aufgaben des langjährigen CEO Dr. Thomas Röthig. Dieser tritt nach 13 Jahren an der Spitze zum Jahresende in den Ruhestand, bleibt Voss jedoch als Mitglied des Bei- rats verbunden. Maisel verfügt über langjährige in- ternationale Führungserfahrung in der produzieren- den Industrie. Zuletzt war er als Senior Vice Presi- dent bei ZF Friedrichshafen für die Region Asien-Pa- zifik in den Bereichen Getriebe und E-Mobilität ver- antwortlich. Zuvor bekleidete er verschiedene Füh- rungspositionen bei ZF, Delphi Technologies und thyssenkrupp. Die 1931 gegründete Voss Gruppe ist auf Leitungs- und Verbindungstechnik sowie Sys- temlösungen im Fluidmanagement spezialisiert. Das Unternehmen beschäftigt rund 8.600 Mitarbeiter in 24 Gesellschaften und 14 Ländern. Eigentümerin ist die gemeinnützige Hans Hermann Voss-Stiftung. www.voss.net Thomas Scheurecker wird Finanzvorstand von Greiner Bei der Greiner AG übernimmt Thomas Scheure- cker (41) zum 1. Januar 2027 die Position des Chief Financial Officer (CFO). Er folgt auf Hannes Moser, der sein Vorstandsmandat nach mehr als 15 Jahren auf eigenen Wunsch nicht verlängert. Bis zum Jah- resende bleibt Moser als Finanzvorstand tätig und begleitet die Übergabe, anschließend wechselt er in den Vorstand der Eigentümerstiftung. Mit Scheure- cker setzt Greiner auf eine interne Nachfolgelösung. Der Finanzexperte ist derzeit CFO der Greiner Bio- One International GmbH und verfügt über mehr als 18 Jahre Erfahrung im Finanzbereich. Seit Juli 2020 verantwortet er die globalen Finanzagenden der Division Greiner Bio-One. Zuvor war er unter ande- rem Head of Group Controlling bei der Greiner AG und hatte leitende Finanzfunktionen bei Bosch Rexroth in Österreich inne. Gleichzeitig verlängerte der Aufsichtsrat das Mandat der Vorstandsvorsit- zenden Saori Dubourg um eine weitere Periode. Greiner ist ein österreichisches Familienunterneh- men für Kunststoff- und Schaumstofflösungen. www.greiner.com Lisa und Asmus Behn übernehmen die Führung bei Behn Beim Eckernförder Familienunternehmen Behn ist der Generationswechsel vollzogen. Seit Anfang 2026 führen Lisa und Asmus Behn als geschäftsführende Gesellschafter die Waldemar Behn GmbH und die Behn Getränke GmbH. Rüdiger Behn übergab die Verantwortung an seinen Sohn Asmus und seine Nichte Lisa. Damit übernimmt die fünfte Generation die Leitung des seit 1892 inhabergeführten Unter- nehmens. Gemeinsam mit den bisherigen Geschäfts- führern Philipp Fellmann und Jens Kundrun bilden die beiden die neue Führungsspitze. Lisa Behn ver- antwortet unter anderem den Vertrieb der Behn Ge- tränke GmbH sowie das gesellschaftsübergreifende Personalwesen. Asmus Behn ist für den technischen Betrieb der Waldemar Behn GmbH und die Finanzen beider Gesellschaften zuständig. Rüdiger Behn be- gleitet den Übergang weiterhin beratend. Das Mar- kenportfolio umfasst unter anderem Kleiner Feigling, Danzka, Andalö und Küstennebel. www.behn.de Die Woco Group erweitert ihre Geschäftsführung Am 1. August 2026 hat Christoph Görtz die Position des Chief Financial Officer (CFO) bei dem familien- geführten Technologieunternehmen übernommen. Der Finanzexperte verfügt über mehr als 25 Jahre Er- fahrung im Finanzmanagement mittelständischer und internationaler Unternehmen sowie über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Automobilindustrie. Im Laufe seiner Karriere war Görtz in leitenden Funktio- nen auf Werks-, Divisions- und Group-CFO-Ebene tätig. Neben klassischen Finanzressorts verantworte- te er Controlling, Treasury, IT, Einkauf, Compliance, Qualitätsmanagement und Shared Services. Weitere Schwerpunkte sind Transformations- und Restruktu- rierungsprogramme sowie die strategische Neuaus- richtung. Internationale Führungserfahrung sammel- te er in Europa, Nord- und Südamerika, Indien und China. Gemeinsam mit CEO Dr. Michael Borbe soll er die strategische Weiterentwicklung der Woco Group vorantreiben. Der Automobil- und Industriezulieferer beschäftigt weltweit rund 4.000 Mitarbeiter und er- zielte 2025 einen Umsatz von rund 560 Mio. EUR. www.wocogroup.com 110 | Unternehmeredition 3/2026 e p p u r G s s o V © : o t o F Dr. Thomas Röthig (links) und Timo Maisel n n a m t t i W _ a v i l i S © : o t o F Thomas Scheurecker n h e B © : o t o F Asmus und Lisa Behn p u o r G o c o W © : o t o F Christoph Görtz

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Finance Day Wachstumskapital für die Life Sciences by €€ 22. Oktober 2026, 22. Oktober 2026, BIO CITY LEIPZIG BIO CITY LEIPZIG Finance Day T I C K E T S I C H E R N ! Info und Anmeldung: https://t.ly/fiday26 Premiumpartner Partner Supporter

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Foto: © Paulista – stock.adobe.com Service Buchtipps Der Familienunternehmer-Code F ehlende Vorsorge kann Unternehmerfa- sen sich Familienfrieden und Nachfolge si- chern? Ist das Unternehmen strategisch und finanziell zukunftsfähig? Und wie soll- ten privates und unternehmerisches Ver- mögen strukturiert sein? milien im Ernstfall vor erhebliche Pro- bleme stellen. „Ich finde es erschreckend bis hin zu verantwortungslos, dass 80 % der Un- ternehmerfamilien keine belastbare Notfall- regelung haben“, sagt Martin von Hirschhau- sen. Der langjährige Begleiter von Familien- unternehmern, Aufsichtsrat und Beirat nimmt diesen Befund zum Ausgangspunkt seines Buchs „Der Familienunterneh- mer-Code“. Darin richtet er den Blick nicht al- lein auf das Unternehmen, sondern auch auf das Zusammenspiel von Unternehmerper- sönlichkeit, Familie, Betrieb und Vermögen. Sein Anspruch: Familienunternehmern einen praxisnahen Kompass an die Hand zu geben, mit dem sie ihr Lebenswerk langfristig entwickeln und absichern kön- nen. Persönliche Geschichten, Analysen und konkrete Handlungsimpulse sollen da- bei helfen, die eigene Situation zu hinter- fragen und Prioritäten zu setzen. Im Mittel- punkt stehen Fragen, die im unternehmeri- schen Alltag leicht in den Hintergrund tre- ten: Welche persönlichen Ziele und Werte bestimmen das eigene Handeln? Wie las- Orientierung bietet das vom Autor ent- wickelte UNTERNEHMER-RAD©. Es gliedert das Lebenswerk in vier miteinander ver- bundene Bereiche: Unternehmer, Familie, Unternehmen und Finanzen. Zwölf The- menfelder mit jeweils drei Impulsen über- setzen diesen ganzheitlichen Ansatz in konkrete Handlungsmöglichkeiten. Beson- dere Aufmerksamkeit widmet von Hirsch- hausen der Vorsorge. Dazu gehört auch das von ihm propagierte „Probesterben“: Unternehmer sollen gedanklich durchspie- len, was passieren würde, wenn sie von heute auf morgen ausfielen. Sind Vollmach- ten und Verantwortlichkeiten geklärt? Kann das Unternehmen weitergeführt werden? Ist die Familie abgesichert? Das Buch will so nicht erst bei der klassischen Nachfolge- planung ansetzen, sondern früher – bei der Frage, wie Unternehmer Verantwortung für ihr Lebenswerk organisieren. „Der Familienunternehmer-Code. So sichern und entwickeln Sie Ihr Lebenswerk mit der Hirschhausen- Methode“ von Martin von Hirschhausen; Springer Gabler, Wiesbaden 2026; 58 Seiten; 14,99 EUR Unternehmensnachfolge frühzeitig angehen Die Unternehmensnachfolge gehört zu talisierung, KI, Kommunikation und die Zeit nach dem Exit werden thematisiert. den wichtigsten und zugleich schwie- rigsten Entscheidungen im Unternehmerle- ben. Dennoch wird sie häufig zu spät ange- gangen. Genau hier setzt Thorsten Luber mit seinem neuen Buch „Unternehmens- nachfolge: Strategien – Emotionen – Per- spektiven“ an. Der Bonner M&A- und Nach- folgeberater hat ein 588 Seiten starkes Pra- xis- und Nachschlagewerk vorgelegt, das Unternehmer durch die unterschiedlichen Phasen einer Übergabe begleiten soll. Dabei beschränkt sich Luber nicht auf Unternehmensbewertung, Finanzierung, Steuern und Recht. Das Buch behandelt ebenso die strategischen und emotiona- len Fragen der Nachfolge: Wie gelingt das Loslassen? Welche Rolle spielen Familie und Mitarbeiter? Kommt eine familienin- terne Lösung, ein Management-Buy-out oder ein externer Verkauf infrage? Wie lässt sich das Unternehmen rechtzeitig auf die Übergabe vorbereiten? Auch Digi- 112 | Unternehmeredition 3/2026 Mehr als 20 Gastautoren und Inter- viewpartner aus Wissenschaft, Politik, Wirtschaft sowie der Investoren-, Rechts-, Steuer- und Beratungspraxis bringen zu- sätzliche Perspektiven ein. Dennoch ist das Werk nicht als klassischer Sammel- band angelegt, sondern als durchgängige Monografie. „Unternehmensnachfolge: Strategien – Emotionen – Perspektiven“ von Thorsten Luber; WND Edition; tredition, Ahrensburg 2026; 588 Seiten; 49,90 EUR Die Dringlichkeit des Themas bringt Luber auf eine einfache Formel: „Es ist ei- ne Minute vor zwölf.“ Nach seiner Ein- schätzung suchen in den kommenden fünf bis zehn Jahren mehr als 500.000 Unternehmen einen Nachfolger; für eine tragfähige Nachfolgelösung seien fünf bis sieben Jahre Vorlauf erforderlich. Sein Buch ist damit kein bloßer Ratgeber für Unternehmer, sondern vor allem ein Plä- doyer dafür, sich frühzeitig mit der Zu- kunft des eigenen Lebenswerks auseinan- derzusetzen.

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Unternehmensverzeichnis/Impressum Unternehmensverzeichnis Seite Impressum Unternehmeredition 3/2026, 24. Jahrgang Accso – Accelerated Solutions ...............................86 Allgeier .............................................................................7 Aumüller Aumatic ....................................................... 18 Austrian Airlines ............................................................7 Arikon ............................................................................ 82 BASF Agrar ................................................................... 13 Bayer Schering Pharma ...............................................7 Verlag: GoingPublic Media AG Hofmannstraße 7a, 81379 München Tel.: 089-2000 339-0 E-Mail: info@goingpublic.de Internet: www.goingpublic.ag, www.unternehmeredition.de Gesamtleitung: Markus Rieger Redaktion: Eva Rathgeber (Chefredakteurin) Caratec .......................................................................... 76 Bildredaktion: Samira Nasah, Yvonne Neff, Eva Rathgeber Cariad (Volkswagen) ....................................................7 Continental ......................................................................7 DaimlerChrysler .............................................................7 Daimler Truck .................................................................7 Dr. Oetker ..................................................................... 110 E.on ....................................................................................7 Evonik ...............................................................................7 FMC Metalltechnik ......................................................89 Free2move ...................................................................... 11 Frigoscandia .................................................................10 Geze................................................................................. 18 Greiner .......................................................................... 110 innogy ...............................................................................7 Jäger Gruppe ...............................................................84 Jungheinrich ................................................................ 74 Bilder: stock.adobe.com Titelbild: © 3dsculptor - stock.adobe.com Mitarbeit an dieser Ausgabe: Dr. Philip von Boehm-Bezing, Gunter Burgbacher, Roman A. Debald, Miriam Dusdal, Dr. Heiko Frank, Philipp Glock, Samuel V. Gmeinder, Alexander Görbing, Dr. Bernhard A. Guthy, Fabian Hammer, Kai Hesselmann, Carolina Heyder, Torsten Holler, Moritz N. Jaeger, Baris Kartal, Dominique Kurtz, Dr. Steffen Pauls, Philippe Piscol, Michael Pistohl, Stefan Preuß, Alexander Reichel, Frank Stahl, Maximilian A. Wagner, Andre Waßmann, Jakob Wilhelm, Youssef Zauaghi Interviewpartner: Dr. Florian von Alten, Dr. Simon Brösamle, Dr. Michael R. Drill, Tobias Eiblmeier, Roman Göd, Dennis Hanuschik, Markus Huber, Benedikt Ibing, Thomas Jäger, Daniel Jürgenschellert, Andi Klein, Johannes Laumann, Uli Lorenz, Stefan Maassen, Henry Maske, Ramona Meinzer, Christian Mias, Andrea Nono, Tilman Ost, Thomas Planer, Philipp Preysing, Dirk Rommel, Harald Schäfer, Fabian Schmidt, Claudia Schneider, Deniz Schütz, Dr. Jürgen Zehetmaier, Matthias Zorn Lektorat: Benjamin Eder Lanxess .............................................................................7 Grafik: Samira Nasah Lufthansa .........................................................................7 Mercedes/Mercedes-Benz ..........................................7 msg systems ................................................................ 78 Nagarro ............................................................................7 PSW-Umformtechnik ................................................88 RWE ...................................................................................7 Schott Pharma .............................................................14 Storage Solutions ....................................................... 74 Steyr Motors ................................................................... 11 Partnerbetreuung, Anzeigen/Kooperationen: Nina Rieger, Markus Rieger Tel.: 089-2000 339-30, E-Mail: n.rieger@goingpublic.de Gültig ist die Preisliste Nr. 2 vom 1. Januar 2013. Erscheinungstermine 2026: 1/26 Unternehmensnachfolge (20.3.) • Spezial „Investoren im Mittelstand“ (15.5./Update: 20.11.) • 2/26 Unternehmensfinanzierung (19.6.) • 3/26 Unternehmensverkauf (18.9.) • 4/2026 Unternehmervermögen (11.12.) Preise: Einzelpreis 9,80 EUR Abonnementverwaltung: abo@unternehmeredition.de Tel.: 089-2000 339-0 Stellantis .......................................................................... 11 Druck: Holzmann Druck GmbH & Co KG, Bad Wörishofen thyssenkrupp ................................................................ 13 Uniper ...............................................................................7 Vitesco ..............................................................................7 Volkswagen .....................................................................7 Voss Gruppe ................................................................ 110 Woco Group ................................................................ 110 Das komplette Heft ist als E-Magazin online zu lesen: www.unternehmeredition.de Kontaktieren Sie uns auf LinkedIn: www.linkedin.com/company/ unternehmeredition.de Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrunde, welche die Redaktion für verlässlich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit der Anga ben kann allerdings nicht über nommen werden. Bei unaufgefordert ein ge sandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor. Nachdruck: © 2026 GoingPublic Media AG, München. Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. Ohne schriftliche Genehmigung der Going- Public Media AG ist es nicht gestattet, diese Zeitschrift oder Teile daraus auf foto mecha- nischem Wege (Fotokopie, Mikro kopie) zu vervielfältigen. Unter dieses Verbot fallen auch die Aufnahme in elektronische Datenbanken, Internet und die Vervielfält igung auf externen Datenträgern. Datenschutz: Der Schutz Ihrer Daten ist uns wichtig. Es gilt die Datenschutz- erklärung der GoingPublic Media AG, ebenfalls abrufbar auf unserer Website www.unternehmeredition.de/datenschutz. ISSN 2190-2364, ZKZ 74988 3/2026 Unternehmeredition | 11 3

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Service 7 Fragen an ... „Der Einzige, der etwas verändern kann, bin ich selbst“ Interview mit Henry Maske, ehemaliger Profiboxer, Unternehmer, Motivationsredner Olympiasieger, Weltmeister und Unternehmer: Henry Maske zählt zu den erfolgreichsten deutschen Sportlern aller Zeiten. Im Gespräch mit der Unternehmeredition erklärt der frühere Profiboxer, warum Selbstkritik oft wichtiger ist als Selbstvertrauen, weshalb Niederlagen die besten Lehrmeister sein können und was Unternehmer vom Boxsport über Strategie und Führung lernen können.INTERVIEW EVA RATHGEBER 1Herr Maske, im Boxring kann man nicht jedem Schlag ausweichen – im Unternehmen ebenso wenig. Woran erkennt man, welchen Kampf man an- nehmen muss? Im Ring geht es zunächst darum, nicht dem Gegner zu folgen, sondern ihn dazu zu bringen, einem selbst zu folgen. Beide wollen gewinnen – doch irgendwann zeigt sich, wer den Kampf bestimmt. Manchmal gelingt das schnell, manchmal braucht es Zeit. Entscheidend ist, dass man seiner ei- genen Strategie treu bleibt und sich nicht vom Gegenüber treiben lässt. 2Sie galten als äußerst strategischer Boxer. Was können Unternehmer von diesem Vorgehen lernen? Strategie beginnt mit Vorbereitung. Ich musste meinen Gegner genau kennen, aber auch meine eigenen Stärken und Schwächen. Nur wer beides ehrlich analy- siert, kann im entscheidenden Moment die richtigen Entscheidungen treffen. Vorbe- reitung ersetzt dabei häufig vermeintli- ches Talent. 3Sie haben einmal gesagt, dass Sie im Grunde nur einmal wirklich ver- loren haben. Was meinen Sie da- mit? Im Kampf gegen Ángel Espinosa habe ich keinen Weg gefunden, seine Antworten auf meine Fragen zu lösen. Das war eine echte Niederlage. Alle anderen Kämpfe hätte ich mit einem besseren Auftritt ge- winnen können. Deshalb waren sie für mich vor allem Lernaufgaben – Niederla- gen zeigen oft deutlicher als Siege, woran man arbeiten muss. 114 | Unternehmeredition 3/2026 Daraus entsteht auch eine Verantwortung. Ich kann Menschen, die zu spenden bereit sind, vermitteln, dass ihre Unterstützung dort ankommt, wo sie sinnvoll eingesetzt wird. Besonders wichtig war uns, benach- teiligten Kindern und Jugendlichen Erleb- nisse zu ermöglichen, die für andere selbstverständlich sind. Rund 1.000 Kinder konnten beispielsweise eine Ferienwoche verbringen. Nach den Ferien hatten auch sie eine Geschichte zu erzählen. Das klingt vielleicht nach einer Kleinigkeit, ist für die- se Kinder aber von großer Bedeutung. 4Wie verarbeitet man Rückschläge, ohne dass sie einen lähmen? Ich habe früh verstanden, dass der Einzige, der etwas verändern kann, ich selbst bin. Es bringt nichts, nach Ausreden zu suchen. Wer sich ehrlich hinterfragt und bereit ist, Konsequenzen zu ziehen, kann aus einer Niederlage stärker hervorgehen. Ein schlechter Sieg wird schnell vergessen – eine Niederlage bleibt und prägt. 5Sie mussten sich vom Amateur zum Profi und später zum Unternehmer neu erfinden. Was braucht es dazu? Ich gehörte nie zu den Menschen, denen alles zuflog. Vieles musste ich mir hart er- arbeiten. Mein eigentliches Talent bestand darin, mich immer wieder zu reflektieren, dazuzulernen und mich weiterzuentwi- ckeln. Wer glaubt, bereits angekommen zu sein, hört auf, besser zu werden. 6Welche Rolle spielt das Team für den Erfolg einer Führungskraft? Ich hatte großes Glück mit meinen Trainern. Sie haben mich nicht nur sport- lich weitergebracht, sondern mich auch als Menschen geprägt. Erfolg entsteht selten allein. Es ist unabdingbar, Menschen an seiner Seite zu haben, die fordern, fördern und ehrlich spiegeln. Das gilt im Unterneh- men genauso wie im Spitzensport. 7Sie engagieren sich seit vielen Jah- ren für benachteiligte Kinder und Jugendliche. Warum gehört es für Sie zum Erfolg, auch gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen? Durch meine sportliche Laufbahn habe ich bei vielen Menschen Vertrauen gewonnen. KURZPROFIL Henry Maske Geboren: 1964 in Treuenbrietzen Beruf: Ehemaliger Profiboxer, Unter- nehmer, Motivationsredner Größte Erfolge: Olympiasieger 1988, Amateur-Weltmeister 1989, IBF-Welt- meister im Halbschwergewicht (1993 bis 1996), erfolgreicher WM-Rück- kampf 2007 gegen Virgil Hill Bekannt als: „Der Gentleman“ des deutschen Boxsports Engagement: Gründer der „Henry Maske A Place for Kids Stiftung“ Familie: verheiratet, zwei Töchter und ein Sohn e k s a M y r n e H v h c r A © i : o t o F

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Wissen Sie, was die KI auf Fragen der Anleger über Ihr Unternehmen antwortet? Im KI-Zeitalter reicht es längst nicht mehr aus, dass Ihre Veröffentlichungen korrekt und regelkonform sind. Heute prägen KI-Antworten in großem Maßstab die Wahrnehmung der Anleger. Die IR-Lösungen von Notified unterstützen Sie dabei, Ihre AEO-Strategie gezielt auszurichten und für optimale KI-Sichtbarkeit zu sorgen. KOSTENLOSER LEITFADEN Winning in the Answer Engine Economy Laden Sie dafür einfach unseren kostenlosen Leitfaden herunter (QR-Code) Notified ist Capital Market Partner der Deutsche Börse AG Lernen Sie die umfassenden IR-Lösungen von Notified kennen – jetzt informieren und persönlichen Demo-Termin vereinbaren. notified.com/de

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Tacheles statt Taktik. Danke Mittelstand – dass ihr Danke Mittelstand – dass ihr unserem Klartext vertraut. unserem Klartext vertraut. grantthornton.de grantthornton.de . n e t l a h e b r o v e t h c e R e l l A . t f a h c s l l e s e g s g n u f ü r p s t f a h c s t r i Audit & Assurance | Tax | Advisory | Legal W G A n o t n r o h T t n a r G 6 2 0 2 ©