„Für uns gibt es nur die Flucht nach vorne“

Durch einen Wechsel im Aufsichtsrat gelang Alko der Schritt aus der Lethargie. Die Augsburger verkauften ihre Fahrzeugsparte und übernahmen in diesem Jahr mehrere Unternehmen. Stefan Kober, Vorsitzender des Vorstands der Alko SE, will das Unternehmen wachsen sehen. Mit der Unternehmeredition sprach er über seine Strategie.

An dem Deal haben Sie kräftig verdient und für das weitere Wachstum in diesem Jahr zwei Unternehmen dazugekauft, unter anderem Stemmer Imaging. Warum passt das Unternehmen zu Alko?

Wir wollten dort zukaufen, wo es Wachstumschancen gibt und wir etwas bewegen können. Stemmer ist ein Händler von High-End-Produkten für die visuelle Erkennung. Gleichzeitig bietet das Unternehmen eine auf den Kunden zugeschnittene Software an. Etwa zur Produktionsüberwachung, Mautkontrolle, aber auch für Torkameras. Das Unternehmen passte sehr gut in unser Portfolio und hat hohe Wachstumschancen. Allerdings sollte man keine Firma lediglich deswegen kaufen. Sie muss für sich profitabel sein.

Das Management von Stemmer hält noch 24,9 Prozent der Anteile. Wollten Sie das?

Das Management ist schon sehr lange dabei. Dem Gründer war wichtig, dass die Führungskräfte, die bislang schon Anteile am Unternehmen hatten, wieder beteiligt werden. Sicher wollte Stemmer auch sein Lebenswerk versilbern. Er hätte jedoch von dem einen oder anderen Investor mehr Geld bekommen als von uns.

Mähroboter: Bei Alko stehen diese hoch im Kurs.

Das war dann auch der letzte Schritt, raus aus der Lethargie, hin zu mehr Wachstum in den kommenden Jahren.

Richtig. Wir hatten bei Alko eine Seitwärtsentwicklung. Durch den Verkauf der Fahrzeugsparte ist der Umsatz erst mal gefallen, da wir den verbliebenen Anteil nicht mehr konsolidieren konnten. 2017 haben wir die bestehenden Segmente ausgebaut und die beiden Übernahmen konsolidiert, sodass wir in diesem Jahr wieder auf rund 400 Mio. bis 500 Mio. Euro wachsen werden. Im kommenden Jahr werden wir aller Voraussicht nach schon auf 800 Mio. Euro Umsatz kommen. Dazu soll die eine oder andere Übernahme beitragen. Unser Ziel ist es, so schnell wie möglich einen Umsatz von einer Mrd. Euro zu realisieren.

Was ist schwieriger: Ein Unternehmen zu erwerben oder es zu integrieren?

Pauschal kann man das nicht sagen. Kauft man aus strategischer Sicht ein Unternehmen dazu, ist die Integration sicherlich das wichtigste Thema. Es erfordert schnelle Handlungsfähigkeit, um das Unternehmen einzugliedern. Eine Firma einfach so weiterlaufen zu lassen, funktioniert in den wenigsten Fällen. Doch letztlich ist auch der Kauf selbst nie einfach. Bei jeder Verhandlung kommt man an den Punkt, an dem man den Prozess eigentlich stoppen will. Bevor das nicht passiert, ist keine der Parteien der Meinung, für sich das Beste herausgeholt zu haben.

Haben Sie ein Faible für Zukäufe?

Ich habe vor allem Lust, unser Unternehmen wachsen zu sehen. Dazu gehören auch Übernahmen. In den globalen Märkten braucht man eine kritische Größe. Haben Unternehmen diese nicht, sind sie in der Breite nicht überlebensfähig. Entweder findet man seine Nische oder man muss groß werden. Wir haben uns für Zweites entschieden. Für uns gibt es nur die Flucht nach vorne. Bis 2025 wollen wir zwei Mrd. Euro Umsatz erzielen.

Sie haben den IT-Dienstleister Cancom mitgegründet und an die Börse gebracht. Wäre das auch ein Weg für Unternehmen aus der Alko-Gruppe?

Irgendwann vielleicht. Doch Sinn macht ein Börsengang erst ab einer kritischen Größe von 300 Mio. Euro Umsatz. Wir haben auch nichts gegen Transparenz. Früher war es bei Alko verwerflich, wenn Mitarbeiter Einblicke in das Zahlenwerk bekamen. Heute ist das anders. Der Mitarbeiter muss wissen, wo das Unternehmen steht. Allerdings ist ein IPO mit sehr vielen Formalien verbunden.